汪宗白

一 愿景決定成敗

因為它來自企業(yè)家最深層的動機。

一個公司的命運起點常常是這家公司的愿景，或者說企業(yè)家的一些根深蒂固的期待。曾在蘋果、SGI、微軟和Google等多家公司擔任過要職的李開復(fù)更是認為，對于21世紀的企業(yè)而言，愿景比管控更重要、信念比指標更重要、人才比戰(zhàn)略更重要。

比如匯源果汁就是一家沒有愿景的公司，或者更準確地說是被其病態(tài)愿景扼殺的公司。在1992年下海創(chuàng)業(yè)潮中，40歲的朱新禮辭去縣里公職，接手一家負債千萬元、停產(chǎn)多年的縣辦水果罐頭廠。在此后的三年中，先是拿到來自德國的果汁訂單，產(chǎn)品遠銷30多個國家和地區(qū)；接著以7 000萬元中標央視新聞聯(lián)播5秒廣告權(quán)，一路成為國民品牌。

2007年2月，匯源果汁登陸港交所，作為當年規(guī)模最大的IPO，募資24億港元。2008年，可口可樂開出179.2億港元，以溢價接近2倍的價碼收購匯源果汁未果，這也成了坊間認為匯源果汁由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點。

朱新禮曾經(jīng)有一句名言，“企業(yè)要當兒子養(yǎng)，當豬賣”，結(jié)果是當“兒子”變成“豬”，就再也變不回來了，匹諾曹變成了驢，在經(jīng)歷一系列教訓(xùn)之后，又變回了原樣。然而現(xiàn)實永遠比童話殘酷。

鄭芝龍心里沒有的東西就是愿景（Vision），在現(xiàn)代管理語境中，它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。

為了提高匯源的資產(chǎn)估值，朱新禮下了一劑猛藥——大舉擴產(chǎn)，暫停新品推出，還將經(jīng)營16年的銷售團隊裁員三分之二，員工人數(shù)從9 722人一年內(nèi)降至4 935人，銷售人員則從3 926人削減到1 160人。

然而，“中國飲料行業(yè)遭遇洋品牌威脅”的洶洶輿論卻讓朱新禮始料未及，2009年，這樁并購以未通過商務(wù)部的反壟斷審查而擱淺。裁員導(dǎo)致渠道崩潰，2010年，匯源果汁開始出現(xiàn)虧損，股價腰斬，扣非凈利潤連續(xù)六年為負，凈利的主要來源靠政府補貼和變賣資產(chǎn)。此后，朱新禮做了很多努力，但投資者和輿論仍把朱新禮的行為解讀為“養(yǎng)豬”。曾和馬云一起擔任《贏在中國》評委的朱新禮陷入“死亡螺旋”，在天量違規(guī)借款和不理性投資中，匯源也被徹底榨干。

某種意義上說，作為企業(yè)家的朱新禮被外界看衰從十年前就開始了，這樣說盡管有些殘酷，對比賈躍亭在風(fēng)光的時候，講著PPT，唱著《野子》，多少人為其解囊，夢想靠“生態(tài)化反”成就財富夢想。也可以說，沒有人相信一家沒有“愿景”的公司能夠做大，哪怕這個愿景只是一個肥皂泡。

同樣白手起家的企業(yè)家“玻璃大王”曹德旺有著和“果汁大王”相似的經(jīng)歷，卻有著不一樣的結(jié)局。前兩年，因為在美國辦廠，外界一陣喧嘩，稱曹德旺“跑了”，這讓曹德旺頗為不快。歷史上曹德旺確實“跑過”，他說：“1995年在美國投資，我把工廠賣給法國圣戈班，讓它控股。怕別人說，辦不好廠，是我在中國搞鬼，所以就移民到美國?！比欢?，1999年，福耀集團與曹德旺聯(lián)手，又出資3 000萬美元回購了圣戈班的股份，徹底脫離了圣戈班。

這家成立于1665年的玻璃巨頭更因傲慢而犯下低級錯誤，承諾五年不進入中國市場。自此，掌握了核心技術(shù)的福耀集團，因為在中國市場沒有了敵手，又趕上中國汽車的井噴式發(fā)展，一路青云直上。后來，意識到“福耀將來會是中國汽車玻璃的代名詞，那時奧迪、通用跟我們簽了長期戰(zhàn)略合同，在國內(nèi)形勢也很好，我發(fā)現(xiàn)曹家不能移民，否則中國汽車玻璃就沒有了。就跟老婆孩子商量，全部搬回中國，綠卡都退回”。

與曹德旺同為福建人的鄭芝龍降清的舊事卻是匯源果汁的古代版本，鄭芝龍是明朝末期活躍于東南沿海的一名海盜。與別的海盜不同，鄭芝龍救濟貧苦，不允許手下騷擾普通百姓。由于明朝中后期實行“海禁”，在海上影響力很小，根本不是鄭芝龍的對手，于是朝廷決定招撫他。海上實力占優(yōu)的鄭芝龍居然立刻投降了。鄭芝龍一邊為國賣力，參與剿滅其余海盜，還協(xié)助明朝水師打敗過荷蘭艦隊，一邊利用官方身份開展海外貿(mào)易，“通販洋貨，內(nèi)客外商，皆用鄭氏旗號”，在鄭氏的保護下，“商賈有二十倍之利”，鄭芝龍再用海上的收益去結(jié)交朝廷顯貴，很快成為官場紅人。

1644年，崇禎皇帝自縊煤山，1645年，唐王朱聿鍵南下福建，被鄭芝龍、鄭鴻逵兄弟擁立為帝，改元隆武，史稱“隆武帝”。鄭芝龍因擁立有功，被封為南安侯，還被授予處理南明一切軍事要務(wù)的大權(quán)，從一名海盜，走上了人生巔峰。一年后，鄭芝龍做了一件讓所有人大跌眼鏡的事，受滿清征南大將軍多羅貝勒博洛誘惑，不顧其子鄭成功的再三哭諫，投降了清廷。此前，鄭芝龍在南明權(quán)傾一時，甚至皇帝都要聽他的，竟然為了一個區(qū)區(qū)閩粵總督的誘餌，既失去事業(yè)，還要背負千古罵名。

鄭成功勸止鄭芝龍未果，于是去孔廟哭廟、焚毀儒服，對自己的父親說：“若父親一去不回，孩兒將來自當為父報仇?！蓖督抵蟮泥嵵埍凰屯本谟杼摼?，他對清廷的價值只剩下一個，用來招降鄭成功。在順治帝死后，清廷因?qū)覍艺薪掂嵆晒ξ垂?，遷怒于鄭芝龍，將其斬殺于菜市口。

鄭芝龍降清的背景是清軍在福建發(fā)展迅速，他開始對前景悲觀，既不愿坐以待斃，人到中年更不想逃亡。鄭芝龍見好就收的心態(tài)，同樣也是把事業(yè)“當兒子養(yǎng)，當豬賣”。

海盜出身的他在降明、降清兩次選擇上，都是出于利益的考量。他以東南沿海勢力最大的海盜身份加盟官府，利用總公司的品牌和支持使得實力大增，而在人生巔峰時降清，無非就是賣公司了，與其一敗涂地，不如見好就收，這也是一種“中年油膩”。

決定降清的鄭芝龍，卻沒有能帶走部隊，只是陸續(xù)招降了幾個鄭氏家族成員，相反，其子鄭成功從小受到過良好的儒家教育，因為有愿景的支撐，所以能夠與清廷周旋數(shù)十年，并得以善終。

鄭芝龍心里沒有的東西就是愿景（Vision），在現(xiàn)代管理語境中，它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的組織”的持久性回答和承諾。

鄭芝龍既然沒有愿景，也就談不上“使命”，更無法確立“戰(zhàn)略目標”，德魯克在其經(jīng)典著作《愿景、使命和目標》中說：“真正決定管理成功和管理失敗的，是管理者的愿景、專注和正直程度。”

企業(yè)家有必要審視其愿景，錯誤的愿景對于公司而言，就如癌細胞，隨著公司的發(fā)展，也逐步變得致命。愿景是組織領(lǐng)導(dǎo)人對組織未來的看法，它也是協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部資源的黏合劑。比如一個創(chuàng)業(yè)者提出其愿景是把公司做大，然后賣掉，基于這個想法，無論其合伙人、員工還是投資人都會對此做出回應(yīng)。

2019年底，優(yōu)步創(chuàng)始人兼前CEO特拉維斯·卡蘭尼克在持續(xù)、密集的多次減持后，已經(jīng)將手中的公司股票拋售一空，總共套現(xiàn)超過25億美元。此舉對于優(yōu)步的股價造成了沉重打擊，11月6日禁售期結(jié)束當天股價就一度跌至25.58美元的歷史冰點，相比45美元的發(fā)行價縮水43%。作為投資人，孫正義也不得不承認：“我在投資的判斷上出了問題，目前正在深刻地反省自己?！?/p>

對于投資人而言，分清哪些話是企業(yè)家吹的牛，哪些話是愿景尤為重要，因為它來自企業(yè)家最深層的動機。它與企業(yè)家對時間的態(tài)度相關(guān)。其出發(fā)點也不應(yīng)來自個體或企業(yè)生存的壓力，而是出于服務(wù)他人和為社會貢獻力量。前者是我不得不做什么，后者是我能夠做什么，視距的短長有別。所謂得道者多助，就是正確的愿景和環(huán)境互動的結(jié)果，最終愿景問題會指向公和私之間的永恒斗爭。

二 賣公司就一定是錯嗎？

公司之于他們的角色也不同。

很多人可能不太認同，組織的存續(xù)其實是為愿景服務(wù)的。個體和組織在時間中生滅不停，而愿景是超越時間的。朱新禮和鄭芝龍的問題同樣也是不愿意做“時間的朋友”，只是想與“時間”博弈。

所以，不能從表面看待賣公司這個問題。在烏克蘭UNIT City創(chuàng)新園區(qū)交流會上，馬云談到硅谷時表示，硅谷的創(chuàng)新做得好，但同時他也指出硅谷很多公司創(chuàng)辦就是為了賣錢的，很多人開公司就是為了賺錢。

反過來也可以說硅谷創(chuàng)新做得好，正是因為很多人開公司就是為了賣錢，有了錢再去創(chuàng)新，開公司……這是一種良性的循環(huán)。麥克斯·拉夫琴曾是PayPal 首席技術(shù)官，在公司被eBay收購后的10多年間，他創(chuàng)立了近20家企業(yè)，包括游戲開發(fā)網(wǎng)站Slide、美國最大的點評網(wǎng)站Yelp、商業(yè)智能軟件公司Quid、孵化器HVF……

在硅谷，這樣的人被稱為“創(chuàng)業(yè)玩家”。他們的職業(yè)和愛好就是解決問題，而非持有企業(yè)和積累財富。他們往往全力以赴開展一個又一個項目，在樂趣耗盡之后迅速抽身離開，投入到下一個項目。

埃隆·馬斯克曾經(jīng)也是這樣的人，他1999年賣掉Zip2，這是一家羅列企業(yè)信息的網(wǎng)站，猶如原始版的阿里巴巴；他創(chuàng)辦的X.com則是在線支付的先驅(qū)。X.com被PayPal并購，然后PayPal也被賣掉了。作為一個每次都能成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，馬斯克創(chuàng)業(yè)過的公司包括：Zip2，X.com，Paypal，SpaceX，Tesla，SolarCity，Hyperloop。

這個把“星際移民”作為奮斗目標的企業(yè)家在面試員工時會問對方是否喜歡看科幻小說，也經(jīng)常向別人推薦他喜歡的作品。一些被他挖角的行業(yè)精英常常表示，馬斯克身上“具有一種讓人敢于和他上斷頭臺的魔力”。這個魔力來自馬斯克能將一個縹渺、宏大的愿景，描繪到仿佛可見。這種能力曾被《紐約時報》揶揄為“扭曲現(xiàn)實力場的能力”，暗指他有混淆公眾視聽的超能力。

由于愿景不同，馬斯克所棄項目，正是馬云所取的，更被坐著“時光機”來到中國的孫正義所成就。如今，馬云已經(jīng)榮休，馬斯克也把工廠開到了中國，他仍在路上。從馬云的角度，他會可惜硅谷那些把公司當“玩具”人，沒有耐心把公司做大。這就跟古董商一般，遇到寶物，轉(zhuǎn)手就賣掉了，倒來倒去，發(fā)不了財。2019年，世界人工智能大會上，馬云和馬斯克對談更是展示了二者三觀的迥異。

實際上，谷歌本身能夠做大，離不開不計成本的投入，這與佩奇和布林“讓世界更美好”的執(zhí)念不無關(guān)系。

其實，因為每個人自認為的角色不同，在他們眼里，公司之于他們的角色也不同。拉夫琴這樣的人更執(zhí)迷于“創(chuàng)新”，公司對于他們來說，既是一個用以解決現(xiàn)實問題的項目，也是下一個項目的“金主”。

很多人會認為作為一家市值近萬億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司創(chuàng)始人拉里·佩奇應(yīng)該不算一個“硅谷玩家”，實際上谷歌創(chuàng)始人仍然是。2019年底，在“失蹤”多年之后，被媒體指為長年在加勒比海某小島上思考問題的拉里·佩奇終于卸下了谷歌母公司Alphabet CEO一職，由谷歌CEO、印度人桑達爾·皮查伊接任。

谷歌向Alphabet貢獻了99%的營收，建立母公司更似“頭上安頭”，它存在的意義是花谷歌的錢，投資佩奇喜歡的帶有科幻色彩的初創(chuàng)企業(yè)，其中并無太多的財務(wù)色彩。實際上，谷歌本身能夠做大，離不開不計成本的投入，這與佩奇和布林“讓世界更美好”的執(zhí)念不無關(guān)系。

不過，當Alphabet投資的一些新技術(shù)折戟時，消失在公共視野中的佩奇也遭到投資人不少指摘。這個時候，他便成了“花大家的錢，滿足自己好奇心了”。這個從不掩飾對管理工作感到厭倦的硅谷傳奇在卸任Alphabet CEO一職之后，佩奇終于和拉夫琴一樣了，無非是純粹拿自己的錢，滿足好奇心了。

相比而言，原新東方教師羅永浩也是著名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，這位口才極佳，以講述情懷而著名的網(wǎng)紅企業(yè)家，從最早一批做國產(chǎn)手機，到推出試圖挑戰(zhàn)微信的聊天寶（子彈短信），再到喧鬧一時的電子煙，羅永浩一路走過“風(fēng)口浪尖”。羅永浩去年底因無力支付供應(yīng)商貨款，也收到了限制消費令。他在做手機時說過一句話：“給我時間，我可以讓所有手機品牌都倒閉?！狈康禺a(chǎn)商馮侖曾就這句話進行過調(diào)侃，他說：“你給我時間，我可以讓我領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)全部倒閉。”可見，羅永浩的“愿景”是被他所能感知的時間所定義的。

三 愿景超越了時間，它不是目標，更不是計劃

不能寫進日程表的才是愿景。

2019年底，77歲的布隆伯格宣布參加美國總統(tǒng)競選，他創(chuàng)辦的彭博集團是一家大型金融數(shù)據(jù)提供商、交易平臺、新聞媒體和行業(yè)內(nèi)社交網(wǎng)絡(luò)。這位白手起家、身家逾500億美元的富豪曾表示他的人生和事業(yè)都不做計劃。他認為：“人生80%的時間只是讓自己到場而已?！?/p>

布隆伯格對計劃持一種相當強烈的抗拒態(tài)度：“不要談什么五年計劃或大躍進，這種做法對企業(yè)家也未必會起作用……預(yù)測未來是不可能的。你努力工作，是因為這樣能積累更多的機會，但結(jié)果無法保證，這很大程度上取決于手里碰巧拿了什么樣的牌，我一直認為，應(yīng)該盡可能地多玩幾手牌，盡可能地聰明點，充分利用現(xiàn)有的一切資源。”

在他看來，“生活遵循這樣一個規(guī)律：每天你都會遇到微小的出乎意料的機會。有時抓住一個機會就能讓你一步登天，但大多數(shù)機會，如果有價值的話，只能讓你前進一小步。想要成功，你必須一步一步來”。

布隆伯格這位昔日華爾街金牌銷售員的愿景就在他的這句話中，他說：“華爾街預(yù)示著巨大的財富，雖然實際上我很少聽說有誰真的在那里發(fā)了大財。從約翰·洛克菲勒到山姆·沃爾頓、比爾·蓋茨，巨大的財務(wù)成就來自在現(xiàn)實世界開辦企業(yè)生產(chǎn)具體產(chǎn)品，提供就業(yè)崗位，創(chuàng)造價值和幫助人們?！?/p>

軟銀的創(chuàng)始人同樣努力工作，惜時如金的孫正義對愿景和計劃有很清晰的區(qū)分，能夠?qū)戇M日程表的是計劃，不能寫進日程表的是愿景，二者不能混為一談。

盡管每天似乎都在擠壓海綿，爭取時間以求完成計劃，孫正義仍然強調(diào)了愿景的重要性，他曾經(jīng)告訴他的助理，之所以大部分人一事無成，是因為他們不知道想攀登哪座山，在山腳下繞來繞去，度過一生。孫正義反復(fù)強調(diào)的愿景是將軟銀建成一個可以延續(xù)300年的王朝。

在21世紀的人看來，這個大舉投資人工智能的日本新一代經(jīng)營之神的奮斗目標竟然和朱元璋差不多。某種意義上，孫正義的“愿景”盡管超越了一個人短暫一生的榮華富貴，但它仍然被300年所限定。去年，孫正義遭遇了一系列投資上的失敗，他的昏招很難不與此相關(guān)。孫正義“建立300年基業(yè)的王朝”的愿景，更多地反映了孫正義本人的“求生欲”，或者對個體不能“永生”的一種焦慮。

四 重置企業(yè)DNA，它應(yīng)該是激動人心的

愿景的力量應(yīng)該在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既宏偉，又是激動人心的。

孫正義認為的軟銀愿景很可能只是一個戰(zhàn)略目標，“如果愿景是一種立即能夠?qū)崿F(xiàn)的目標，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是愿景。愿景的力量應(yīng)該在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既宏偉，又是激動人心的”。

日本老一代經(jīng)營之神稻盛和夫在創(chuàng)辦京瓷之后，遭遇了一次員工“起義”，并陷入了痛苦的思考。當時稻盛和夫常常要求員工加班到深夜，甚至星期天也不讓休息。因為強迫員工像老板一樣“996”，使得不滿的情緒在企業(yè)中蔓延，終于在一次加班后，很多員工決定用強硬的手段向公司提出要求，并以集體辭職相威脅。翌日，員工們提交了按滿血指印的抗議書，要求減少加班和增加酬勞。

因為沒有立即滿足他們的要求，稻盛和夫只得花了三天三夜時間進行說服，才使這批人留了下來。這件事讓稻盛和夫深受刺激，他說：“創(chuàng)立京瓷是為了讓我的技術(shù)聞名于世，現(xiàn)在看來，應(yīng)該還有更重要的事情。”他在苦苦思索后，發(fā)現(xiàn)：“讓技術(shù)聞名于世是低層次的價值觀，是次要的事情……經(jīng)營公司的目的是為全體員工謀求物質(zhì)和精神方面的幸福，為人類的進步貢獻力量?！?/p>

稻盛和夫與布隆伯格一樣也是一個“計劃”的反對者，也可以說，他們在時間上沒有試圖去設(shè)立一個休止符，與人們常常希望在峰值“變現(xiàn)”是不同的。

愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。這個看似很虛的話題，對一家公司而言，與其DNA息息相關(guān)。稻盛和夫大學(xué)畢業(yè)后進入一家瀕臨倒閉的陶瓷加工廠，在放棄離職念頭后，稻盛和夫孤身一人從實驗室里找到了樂趣。他的研究成果成功改變了工廠的命運。

在一些朋友的資助下，他離開公司創(chuàng)辦了京瓷，他曾經(jīng)說過，他們資助他就是為了讓他能更好地向世人展示技術(shù)。在罷工威脅下，稻盛和夫意識到了公司是社會關(guān)系中的公司，并重置了愿景，也可以說，重新編輯了公司的DNA。

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點： 有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

與愿景相關(guān)的時間觀，對于投資人和創(chuàng)業(yè)者來說，都是一個巨大的挑戰(zhàn)，要么因此互相成就，要么互相拉扯，導(dǎo)致公司折戟沉沙。

五 愿景是我要去哪里

想象中“應(yīng)許之地”。

愿景不應(yīng)受時間限制，它似乎還應(yīng)有一個方向。顯然馬云和馬斯克愿景的方向就大不相同。

愛馬仕集團前CEO帕特里克·托馬斯曾說：“擁有清晰的愿景很重要——你需要做的正是你想做的那些事。稍有偏離，你就會損失實力。這是第一點。第二點是，公司的每一項決定、每一個舉措都要與愿景有關(guān)，無論你做出什么決定。任何細小的妥協(xié)，都能毀掉你的生意……基于愿景，你還要讓身后的所有人——供應(yīng)商、設(shè)計師與你的愿景保持一致。這是一種挑戰(zhàn)，也更耗時?！?p>

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授曼弗雷德·凱茨·德弗里斯曾提到領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向古代耶穌會傳教士學(xué)習(xí)，這些孤身萬里傳教的人明了工作的意義，有遠大的抱負，愿意改進工作的方法和充滿熱情，他們深刻地改變了世界。摩西帶領(lǐng)以色列人前往的迦南地，被稱為“應(yīng)許之地”，某種意義上可以說，愿景就是想象中的“應(yīng)許之地”。正如帕特里克·托馬斯說：“愿景就是我要去哪里。”也可以表述為“我要成為誰”。

創(chuàng)始人的愿景成功變?yōu)楣镜脑妇昂螅统闪诉@家公司的DNA，會與各種場景進行交互，最終將公司引向“它是誰”，也似DNA在時間中表達出何種具體面貌。所以，德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？也就是，我們要到哪里去？我們未來是什么樣的？目標是什么？

六 無限游戲者和生存焦慮

有限游戲的參與者在界限內(nèi)游戲，無限游戲的參與者在與界限游戲。

如果難以明確去哪里，那么能否把長跑也視為一種愿景替代呢？至少“長跑”回應(yīng)了愿景是超越時間限制的。另一個問題，既然在愿景上不應(yīng)給時間設(shè)限，那么，生存焦慮之于愿景而言，可能是一種干擾。

去年底退休的聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志曾經(jīng)說過：“企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中，僅有奮斗與受累的精神是遠遠不夠的，還應(yīng)具備其他條件，比如素質(zhì)、天賦、機會。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。人生要先設(shè)立一個目標，經(jīng)過努力完成后，再設(shè)立另一個目標，繼續(xù)努力。人正是在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上，才有可能成功。千萬別拿長跑當短跑，長跑開始時寧可慢一點，適當?shù)胤峙潴w力，在最后關(guān)頭沖刺。假如一開始就拼命領(lǐng)跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下?！?/p>

接班柳傳志聯(lián)想控股職務(wù)的寧在面向全員的公開信中提到柳傳志退休時說：“今天，是聯(lián)想歷史上具有重要意義的一天，是這支隊伍長跑征程中，接棒前行、繼往開來的一天?！?/p>

柳傳志在“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”的問題上的選擇在時隔多年后被坊間不少人認為是出于組織生存壓力。

柳傳志與美團創(chuàng)始人王興對于競爭的看法有些相似。王興曾經(jīng)是唯一公開表示B與A、T不可相提并論的企業(yè)家，去年公司市值終于超過了百度。這位以深度思考而在企業(yè)家圈中聞名的王興，曾經(jīng)發(fā)明過一個詞，叫謬望。在他看來，“我發(fā)現(xiàn)最糟糕的事情是一個公司設(shè)定一個目標，但它其實是達不到的，因為那個戰(zhàn)略定位一開始就是錯的。這就是謬望”。

盡管美團的愿景另有其文，而王興更令人印象深刻的是他對戰(zhàn)略定位的態(tài)度，從想成為什么和具體做什么之間，畢竟存在著巨大的鴻溝。

美團至今也是一個不太容易被定義的公司，但作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興在最初創(chuàng)業(yè)的一年多時間里，團隊前前后后討論了十多個創(chuàng)業(yè)點子，有智能手環(huán)、T恤定制網(wǎng)站、活動網(wǎng)站“電邀”、打印郵寄網(wǎng)站“游子圖”，以及他們的第一個社交產(chǎn)品“多多友”，平均花2個月就嘗試一個項目，不行就推翻重來。這些對今天的王興而言，都是謬望。王興也曾經(jīng)說過：“錯過的機會，其實都不是你的機會?！?/p>

王興喜歡的一本書《有限與無限的游戲》，它的作者詹姆斯·卡斯教授說：“有限游戲的參與者在界限內(nèi)游戲，無限游戲的參與者在與界限游戲。”

王興說，巨頭公司有邊界，美團沒有邊界。這意味著不去定義美團，不為自己設(shè)限。因此，但凡有利可圖的事，美團都有可能涉足，而涉足那些已經(jīng)被其他公司驗證過的商業(yè)模式，雖然避免了謬望，但不得不進行殘酷的競爭。依王興不同時期對競爭的看法，則是“既沒有邊界，也沒有終結(jié)”。

王興曾說：“麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演講里面的一句話給我印象很深刻，他說‘Only the dead have seen the end of war，只有死去的人才能看到戰(zhàn)爭的終結(jié)。雖然他是對軍人說的，但是在中國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下也差不多?！?/p>

柳傳志、孫正義和王興都是試圖進行“無限游戲”的有限游戲者，既有超越時間的一面，在生存的壓力下，又有其受限的一面，這也是人之常情。

七 蒙眼狂奔者

把公司迅速做大常常變成蒙眼狂奔。

把公司迅速做大，更不應(yīng)該成為愿景，可是在這個時代，它甚至是一個比較主流的想法，更典型的就是被曲解的“飛豬論”。

今天，在很多人看來，賈躍亭的愿景只是一種財技，一度做出了大公司的“幻相”，樂視本身卻一直在“蒙眼狂奔”。而被稱為“小賈躍亭”的好人馮鑫可能是去年最悲催的企業(yè)家之一。

馮鑫從播放器起家，涉足過VR眼鏡，還提出過“DT大娛樂”戰(zhàn)略，后來又升級為“N421”。暴風(fēng)影音在上市后曾股價最高飆升至327元，40天內(nèi)連續(xù)36次漲停，市值超過408億元，對于馮鑫而言，仿佛一切都順利起來，然而，4G網(wǎng)絡(luò)普及，PC端之王的暴風(fēng)影音在移動互聯(lián)浪潮中失去了基本盤。

與馮鑫不同，王興創(chuàng)辦美團后，涉足的都是市場驗證過的需求，又先后背靠阿里和騰訊，馮鑫更像是在執(zhí)行一個個謬望，還在上市前放棄過巨頭的投資邀約，最終因為押寶一家不靠譜的境外體育版權(quán)公司，讓自己身陷囹圄。

這樣的公司很容易忽視管理，王興反復(fù)強調(diào)：“如果把我們的業(yè)務(wù)不斷進行動作拆解，就會發(fā)現(xiàn)最后都是由各項基本功組成的。在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，活下去都很難。”相反，馮鑫信奉“無為而治”，每個暴風(fēng)影音高管手下管一個業(yè)務(wù)板塊，管著一個個項目團隊，一個負責人帶領(lǐng)一個團隊，馮鑫給了他們足夠的權(quán)力。負責人承擔結(jié)果，做不出成績就走人。

在看不到愿景的情況下，馮鑫的每一步舉動也像在“蒙眼狂奔”，曾經(jīng)投資過暴風(fēng)影音的華誼兄弟是另一個狂奔者。媒體報道：“截至2019年12月24日，王忠軍、王忠磊分別質(zhì)押了所持股票的91.61%和99.67%?！?/p>

華誼兄弟是影視制作行業(yè)的第一股，一直強調(diào)公司“輕資產(chǎn)”的影視作品生產(chǎn)模式，但是，這家“輕公司”在上市后的一段時間卻越來越重，以至于入不敷出。從2009年 10月上市，2017年達到峰值，總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)較剛上市時分別增長了11.78倍和7.11倍。公司資產(chǎn)負債率提高了3倍有余。

寄望靠杠桿率提升資產(chǎn)的同時，公司總資產(chǎn)收益率卻每況愈下。2017年相比2013年，總資產(chǎn)收益率下降了近六成，2018年更是整體虧損超過10億元。在2014年和2015年，華誼兄弟持續(xù)運作數(shù)筆大規(guī)模溢價收購，各有4家被收購公司新并入合并報表。被收購公司盈利慘淡，有兩家公司甚至在收購當年凈利潤就是負值。

轉(zhuǎn)眼間，華誼兄弟公司表示，將逐步剝離與電影、實景等核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較弱的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)，以集中優(yōu)質(zhì)資源不斷鞏固和提升公司的核心競爭力。說起主業(yè)，其旗下公司所制作的《只有蕓知道》是華誼兄弟2019年上映的唯一影片，貓眼數(shù)據(jù)顯示，截至2020年1月6日，該影片累計票房1.56億元，只是2017年上映的《芳華》票房的1/9。

八 擺脫當下限制的逆向工作法

主、客觀世界的界限常常是模糊的。

王興常常把亞馬遜掛在嘴邊，貝索斯關(guān)于低毛利和對長期價值的執(zhí)著，更是王興用來說服自己、勵志公眾的教材。但與王興不同，貝索斯不太喜歡關(guān)注競爭對手在做什么。

貝索斯的逆向決策法是一種試圖超越時間的思考方法。貝索斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，技能都將過時。‘逆向工作法要求我們必須探索新技能并加以磨煉，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬?！必愃魉咕驮?Echo團隊撰寫一份在未來發(fā)布的新聞稿，并允許其中有大量科幻的細節(jié)，讓團隊發(fā)揮想象，以脫離“現(xiàn)在引力”的束縛。

1994年，貝索斯發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站的年增長率高達2 300%，他告訴老板想開一家網(wǎng)上書店。老板告訴他，這是一個不錯的主意，但對于那些沒有理想工作的人來說更合適。貝索斯花了幾天時間思考，他發(fā)現(xiàn)：“思考這個問題最好的方式是把生活的目標對準80歲……當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而后悔；但我一定會因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)這個大好機遇而后悔。”即從未來回望現(xiàn)在，從一個比較長的時間間距來評估當下任何一個決策對自己的價值。

此后，每次亞馬遜決定推出新產(chǎn)品或新服務(wù)時，貝索斯都要求創(chuàng)新團隊用科幻作家的思考方式去想象其出現(xiàn)后的場景，再倒推當下該干什么，這被他稱為逆向工作法。

詹姆斯·卡斯在描述無限游戲者時曾表示，有限游戲者在“視閾”內(nèi)行動，無限游戲者每一步都試圖走向“視閾”外。“逆向工作法”對于貝索斯而言，是一種擺脫“視閾”的方法，因為“視閾”往往是受當下限制的。

愿景應(yīng)該是激動人心且以服務(wù)社會為目標的一種信念。它能否落地與逆向工作法原理相似。貝索斯的逆向工作法盡管是一種主觀想象，不過主、客觀世界的界限常常是模糊的，而主觀引發(fā)的行動，也會帶動客觀世界的變化，即“我”和“他者”存在著互動。人的每次細微決策，都會引發(fā)相應(yīng)的外部場景，主觀意愿與客觀現(xiàn)實互相糾纏。

盡管每個人都只能確認自己感知的事物是否真實存在，不過，人類還是能夠注意到自己的情感和他人情感之間的相似之處，以及自己的基本情感需求和他人的需求之間的相似之處。

愿景之所以起作用，正因為人與人之間能夠產(chǎn)生共情，這個共情如果能夠成為組織的“共識”，它就是組織愿景，就可以為公司掌舵和提供燃料。

對于人類個體也是如此，比如消費者的一次選擇其實是很多個小選擇的集合。紐約大學(xué)營銷學(xué)者奧爾特則指出，“我們?nèi)松懈鞣N瑣碎決定，無時無刻不受外部那些我們難以察覺的微小力量的影響”，而“你的意識就是10億次小小的蝴蝶效應(yīng)帶來的集體結(jié)果”。對腦科學(xué)家而言，人們每一個意識到的念頭，其實是無數(shù)神經(jīng)元“舉手”表決的結(jié)果。

與貝索斯提出的逆向工作法相似，馬斯克和彼得·蒂爾倡導(dǎo)“第一性原理”，拉里·佩奇強調(diào)“登月式思考”，都是試圖以未來的意義，來激勵和指導(dǎo)各種當下的行動。

九 講好愿景故事

我們很容易忘記自我，忘記自己為何在此。

除了以逆向工作法思考與愿景相相關(guān)的問題，講好愿景故事也同樣重要。愿景建立在組織成員的共情之上，《人類簡史》的作者、以色利歷史學(xué)家尤瓦爾·赫拉利也在這本書中，講述了智人通過描述眼前不存在的事物，或者說用虛構(gòu)的故事來形成共識，比如通過祖先神話捏合組織，提高捕獵效率。這使得智人得以形成文明社會。

再比如，赫拉利認為近五百年的物質(zhì)生活大繁榮是建立在人們相信“未來會更好”這個故事之上的，因為有這個故事，才有了金融和擴大再生產(chǎn)，以及對科技的投入。換句話說，五百年來的工商繁榮其實建立在赫拉利認為的“龐氏騙局”之上。

所以講好愿景故事尤其重要，一個好的愿景故事會將一個人對于未來的期許變得具體和真切，當精心打造的細節(jié)全方位撩撥感官時，明天的收獲就超越了今天的負擔。它可以讓人從目前的困難、復(fù)雜和模糊中轉(zhuǎn)移，抵制每日的誘惑、不會改變方向，不放棄，不妥協(xié)，不會分心。有人說，“如果沒有一個發(fā)自內(nèi)心的、易于想起的愿景，我們很容易忘記自我，忘記自己為何在此?！?blockquote>共情如果能夠成為組織的“共識”，它就是組織愿景，就可以為公司掌舵和提供燃料。

德魯克說：“真正決定管理成功和管理失敗的，是管理者的愿景、專注和正直程度?！痹妇?、專注和正直程度，其實是一體三面。

同樣，講故事能讓愿景變得實在，當一個人用故事描述自己的愿景時，會發(fā)現(xiàn)“情節(jié)上的漏洞”，這可能會讓他重新勾勒明天。極客公園創(chuàng)始人張鵬在做記者時，曾經(jīng)聽雷軍講過關(guān)于要創(chuàng)辦小米的故事，“當時我代表《商業(yè)價值》去采訪他，三個小時內(nèi)，兩個人抽了有兩包煙，一根續(xù)一根。他不斷地在問我：‘你覺得這個事兒能說服你嗎？他通過我的表情在演算，‘我這么說對嗎？我拿什么再夯實這句話？我關(guān)于手機的故事怎么講？我想我不是唯一被他演算過的人，這些話，他在投資人、員工、合作伙伴面前，演算了得有幾十回，應(yīng)該是他做手機之前幾年，就已經(jīng)在演算了?！?/p>

講好愿景故事既能讓投資人為眼下不存在的產(chǎn)品和服務(wù)掏錢，也能凝聚團隊成員穿越“風(fēng)暴和沼澤”，走向“應(yīng)許之地”。彼得·圣吉在《第五項修煉》中“把共同愿景”作為組織的五項修煉之一，他通過大量的研究和論證認為，在人類群體活動中，很少有像共同愿景能激發(fā)出這樣的強大的力量。

喬布斯也是講故事的高手，在他去世之后，一位蘋果的工程師在接受采訪時回憶道：“iPhone剛問世時，只是一個可以勉強工作的原型，死機、系統(tǒng)崩潰、網(wǎng)絡(luò)中斷……所有一切手機上的問題都在iPhone上發(fā)生了。但喬布斯希望在還沒有出售前就能讓全世界愛上這款革命性的智能手機……他提前幾周練習(xí)了他的主題演講，一遍又一遍地使用原型測試排除所有故障和掛斷，直到它最終在實際發(fā)布時沒有出現(xiàn)任何障礙。”

十 公與私的平衡

你公司存在的理由也許只對你和你周圍少數(shù)人才有一點意義。

一個愿景對組織是有益還是有害，不得不回到公和私的問題，即服務(wù)于自己還是服務(wù)于社會，甚至是能否犧牲自己的眼前利益服務(wù)社會。

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中說：“公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)反復(fù)問自己，如果世界上沒有我們這家公司，人們會覺得缺少什么？追問的過程，就是尋找核心價值的過程。如果人們絲毫不覺得缺少了什么，就說明你的公司沒有核心價值，你公司存在的理由也許只對你和你周圍少數(shù)人才有一點意義?！?/p>

神話學(xué)大師約瑟夫·坎貝爾曾經(jīng)解析過米諾斯神牛這個故事在人類共同記憶中的意義?？死锾貚u米諾斯國王在經(jīng)濟鼎盛時期，請著名藝術(shù)家代達羅斯設(shè)計和建造了一座迷宮，迷宮里藏著一個令人羞愧和害怕的東西——王后帕西法斯被公牛引誘所生的怪物，他有人的身體、公牛的頭和尾巴。

米諾斯和兄弟爭奪王位時，米諾斯祈禱神送來一頭海中出生的公牛作為信物，發(fā)誓得到公牛會立即將它獻祭，作為敬神的象征。公牛出現(xiàn)了，米諾斯得到了王位，然而，米諾斯看到公牛極為俊美，決定“貍貓換太子”，他將自己最好的白色公牛送上了祭壇，把神送來的公牛藏在了自己的牛圈中。米諾斯因此激怒了波塞冬，并遭到了神的報復(fù)，于是有了那個怪物。

在坎貝爾看來，國王的行為是將公眾利益變成個人利益的象征，因此“承蒙天恩的國王變成了危險的、自私自利的暴君”。與之相反的，則是為了公眾利益而甘愿犧牲的人，這些人被稱為“英雄”。

披覽各大公司的“愿景”，大多也是指向某個服務(wù)公眾的宏愿，正如吉姆·柯林斯所強調(diào)的一種普遍的社會意義。然而，企業(yè)家的個人利益和企業(yè)的社會意義是否能夠一致，往往只有企業(yè)家自己才知道。

在去年刷屏的“996.icu”事件中，馬云在阿里巴巴內(nèi)部交流活動上表示，“996”是一種福報，很多公司、很多人，想“996”都沒有機會。在遭遇輿情反彈后，馬云又發(fā)表了微博長文，再談“996”，馬云說“找到喜歡的事，不存在‘996這個問題；如果不喜歡不熱愛，上班每分鐘都是折磨”，并強調(diào)，“想讓員工通過‘996而獲利的公司是愚蠢的，也不可能成功的”。有人說：“馬云即時剎車，很多人便飛了出去。”

眾所周知，“996”是很多企業(yè)家的生活方式，比如馬斯克，自稱曾每周工作100個小時，然而，前文提到的京瓷員工的反抗，卻是當下很多企業(yè)員工的內(nèi)心現(xiàn)實。在年末，有媒體爆出很多企業(yè)家不但讓自己，也讓員工參加各種培訓(xùn)以求“學(xué)為好人”。

一個現(xiàn)實是，與受新教倫理影響下國家的企業(yè)家相比，中國的一些企業(yè)家本能地意識到自身價值觀和文化的缺失，他們認為，自己補上“服務(wù)社會”這一課的同時，員工也不得缺席。這與家長在替兒女拿主意的時候，希望他們按自己的意愿行事如出一轍?！霸诟改傅某霭l(fā)點總是好的”的背后，往往也是原生家庭問題。

而對于愿景的踐行，某種意義上說，是一個長期的“優(yōu)化工程”，依靠人與人之間真誠的互動。正如彼得·圣吉所言，更像是一項組織修煉。同時，它仍是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人心里動機在外部的投射。稻盛和夫提到創(chuàng)辦了KDDI（第二電電）這家曾經(jīng)的世界五百強企業(yè)時，說：“我一次又一次叩問自己的內(nèi)心，是否‘動機至善、私心了無，反復(fù)逼問自己動機的真?zhèn)巍Ｕ肽旰?，我確信自己沒有一絲邪念后，這才起步踏入通信領(lǐng)域。”

湯姆·彼得斯在《追求卓越》中說：“一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量?！?/p>

最后，愿景的建立不可一蹴而就，彼得·圣吉認為，愿景的建立過程是一個不斷發(fā)展的過程，通過這一過程建立了一個愿景，并且對之進行修正和不斷的補充、更新。比如，京瓷就調(diào)整過其愿景。帕特里克·托馬斯也說：“要為愿景而努力，愿景不是一成不變的，愿景是鮮活的。也就是說，愿景會進化，不是說180度改變，而是在特定的點上調(diào)整，找到更好的方式。要靈活，但不能過度。”