中國人新年必做的十件事之一，必有“祈福”與“發(fā)愿”。曾有中國科協(xié)發(fā)布《中國公民科學(xué)素質(zhì)調(diào)查》，顯示一年里有接近3.62億國人曾經(jīng)算過命或看過相。而來自美國普渡大學(xué)的研究也表明，中國有1.45億人相信風(fēng)水，1.41億人相信財神——與上述數(shù)據(jù)相對應(yīng)的是，91%的中國人并不具備科學(xué)素養(yǎng)。祈福、發(fā)愿，只為“心誠”，無關(guān)信念。

現(xiàn)實世界里，企業(yè)家寧可相信“發(fā)愿”，卻不正視“愿景”的可嘆結(jié)局比比皆是。典型代表之一是著名企業(yè)家朱新禮和他的“國民飲料”匯源果汁。2019年末，匯源公司被曝負(fù)債114億元人民幣，停牌兩年。在過去的幾年中，一個個速生速朽的創(chuàng)業(yè)神話締造者們紛紛走下神壇。朱新禮曾有一句名言，“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣”，結(jié)果是當(dāng)“兒子”變成“豬”，就再也變不回來了。比朱新禮“幸運(yùn)”一點的是Uber創(chuàng)始人兼前CEO特拉維斯·卡蘭尼克。在持續(xù)、密集地多次減持后，卡蘭尼克已經(jīng)將手中的Uber股票拋售一空，總共套現(xiàn)超過25億美元。此舉導(dǎo)致Uber股價跌至歷史冰點，相比45美元的發(fā)行價縮水43%。

新冠肺炎疫情所導(dǎo)致的停產(chǎn)停工，放大了許多企業(yè)的生存健康問題。朱新禮曾有一句名言，“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣”，結(jié)果是當(dāng)“兒子”變成“豬”，就再也變不回來了。

德魯克在其經(jīng)典著作《愿景、使命和目標(biāo)》中曾說：“真正決定管理成功或管理失敗的，是管理者的愿景、專注和正直程度?！睋Q句話表達(dá)，沒有愿景，談不上“使命”的企業(yè)，很難依賴外部機(jī)會和所謂的商業(yè)模式便確立長久的“戰(zhàn)略目標(biāo)”。對于只相信“資源”與“資本”的年輕創(chuàng)業(yè)者來說，“愿景”一詞幾乎奢侈到讓人畏懼。他們或是在團(tuán)隊大到快要失控時，才想起請HR部門在背景墻和員工手冊上補(bǔ)上程式化的幾個關(guān)鍵詞，然而一面對疫情帶來的恐慌情緒和即將“斷流”的現(xiàn)金儲備，第一時間就將所謂的企業(yè)愿景和商業(yè)理想拋諸腦后，首先想到的還是“活下來”。

相比創(chuàng)業(yè)者考慮的是“我為什么不做些什么？”更具使命感的企業(yè)家想的則是“我能夠做些什么？”視閾有別，事業(yè)的結(jié)局也早已注定。

在本期的焦點專題中，我們將重新反思一家公司的命運(yùn)起點。愿景，或者說企業(yè)家們的內(nèi)心期待，究竟在改變著什么？創(chuàng)造著什么？不同的判斷也區(qū)分了兩類截然不同的企業(yè)家，一類是只想與“時間”博弈賽跑的“創(chuàng)業(yè)家”，公司對于他們來說，既是一個用以解決現(xiàn)實問題的項目，也是下一個項目的“金主”；另一類則篤定一生做“時間的朋友”，相信困難是暫時的，組織的存續(xù)必須為愿景服務(wù)，比如優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正，總是將“一生懸命”作為個體和組織在時間中生滅不停、超越時間的“愿”。由此可見，每個企業(yè)家價值觀不同，自認(rèn)為的角色不同，在他們眼里，公司之于他們的角色意義也不同。