王駿聲

談到企業(yè)文化，很多企業(yè)將“使命”“愿景”當(dāng)作標(biāo)配。馬云在湖畔大學(xué)首部公開課中就曾親自講授《使命、愿景和價值觀》，將其作為創(chuàng)業(yè)的箴言傳遞給他的學(xué)員。從馬云的段位來看，他必然從中收獲了極大的益處。除了馬云之外，許多知名企業(yè)的高管也或多或少談過這個問題，大都對使命和愿景的價值持肯定態(tài)度。

對于他們而言，使命、愿景確實是好東西，但是對于一般的企業(yè)而言就不一定了。屠龍刀雖好，可是因為屠龍刀而死的二三流人物不在少數(shù)?！笆姑薄霸妇啊边@種工具就好比企業(yè)管理中的屠龍刀，武器雖好，也要看誰來用；武藝不高，刀越快，越容易傷及自身。

很多企業(yè)其實根本沒有也不需要有使命和愿景，沒有還硬上，那就只能形式化。不但不適用，還會傷到企業(yè)，至少也是浪費時間。傳播使命、愿景的人大力鼓吹其重要性，事實上它們也的確有重要的一面，但企業(yè)家腦子里一定要繃緊一根弦：這些工具并不像傳說中的那般全能。要衡量其重要程度，你只需問一個最簡單的問題：如果沒有使命、愿景，我的公司是不是就活不好或者活不下去？

雅馬哈的故事

順著這個問題你會發(fā)現(xiàn)，那些講解使命愿景的人，絕對不會引用某些公司作為例子，因為你很難從這些公司的成功歷程中揣摩出它們的使命、愿景是什么，以及使命、愿景在成功歷程中起到了什么作用。這其中，日本的雅馬哈公司是很突出的一家。

盡管雅馬哈有類似使命的說法（它用的詞是“目標(biāo)”）：雅馬哈集團的目標(biāo)是依靠技術(shù)手段，借助聲音和音樂催生的激情，與世界各地的人們一起創(chuàng)造“Kando”（感動）。這一說法很像是企業(yè)使命，但有幾個問題：

1.沒有愿景（真的沒見著），怎么會只有使命呢？

2.這個使命只可能和樂器相關(guān)，那么雅馬哈的其他產(chǎn)品怎么辦？如果是一般的多元化企業(yè)也就罷了，可是雅馬哈摩托車的聲望可不比樂器來得低。你總不能說是馬達轟鳴聲帶來的感動吧？（我還真被自己說服了。）

很顯然，這個使命和雅馬哈的很多業(yè)務(wù)并不相關(guān)，不可能是雅馬哈集團整體的使命。

由此你可能會認(rèn)為，這家企業(yè)真是亂來，一點正兒八經(jīng)的使命感都沒有，愿景也沒有，怎么激勵員工？

可如果你了解雅馬哈的發(fā)展史就會知道，雅馬哈的員工很有激情，而讓雅馬哈發(fā)展起來的，絕對不是它宣稱的那個目標(biāo)或使命。

雅馬哈的創(chuàng)始人山葉先生有一個很樸素的理念：既然已經(jīng)做了XX，那順便做一下XXX吧！于是他們從管風(fēng)琴修理開始，到制作風(fēng)琴，制作鋼琴，制造其他各類樂器，再到制作電子樂器的元器件、家具、發(fā)動機、摩托車等等。這些業(yè)務(wù)的發(fā)展根本沒有一個統(tǒng)一的使命可以概括。追根溯源，無非還是山葉先生的那句話，既然已經(jīng)做了XX，那順便做一下XXX吧。可是這個理念到底算什么？使命？不像。愿景？也不是。

所以，雅馬哈之所以成為雅馬哈，和它的“使命”一點關(guān)系都沒有。

不只雅馬哈，很多企業(yè)就算設(shè)立了使命、愿景，也是一改再改，說好聽點叫與時俱進，說難聽點就是自己打臉——哪有十年一變的使命？與其說他們是明確了使命之后才開始發(fā)力發(fā)展，不如說他們是在高速發(fā)展了一段時間之后發(fā)現(xiàn)自己的使命應(yīng)該是什么、可以是什么。實際順序（發(fā)展形勢明確使命）完全與理論所期待的（使命指導(dǎo)發(fā)展形勢）相反。

這樣的使命和愿景，哪有一點指導(dǎo)意義？

使命、愿景出爐的過程經(jīng)常是胡鬧

如果通過某種激情或思考真的找到了足夠激勵人心的遠大的使命與愿景，也確實可以起到理論上的那些作用，但大多數(shù)企業(yè)尋找使命、愿景的過程十分兒戲，比如讓員工參與擬定，就是一個很理想化的做法。

很多企業(yè)文化構(gòu)建的書籍或者項目實操會強調(diào)，企業(yè)的使命、愿景和價值觀不能由領(lǐng)導(dǎo)者直接提出來然后灌輸給員工，因為那樣不能得到員工的認(rèn)同，起不到凝聚人心的作用；應(yīng)該由骨干員工集體討論得出，只有集合了眾人的智慧，才能得到眾人的支持。

但實際過程卻經(jīng)常是，由企業(yè)某個部門的經(jīng)理或者外部咨詢機構(gòu)召集一幫人，用一些類似于頭腦風(fēng)暴或者行動學(xué)習(xí)的手段，經(jīng)過引導(dǎo)或發(fā)散，逼著與會的管理者和骨干員工苦思冥想，得出一些自己都覺得“一點兒也不打動人，但既然讓我發(fā)言那就發(fā)言吧”的觀點或想法，拼湊之后便是集思廣益后的“智慧結(jié)晶”，并且一廂情愿地認(rèn)為可以借此統(tǒng)一意志，上下齊心，如臂使指，指哪打哪。

企業(yè)文化理念的發(fā)起人迪爾和肯尼迪在《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》中曾經(jīng)這樣描述過：“我們最近訪談了一家大銀行的一位副總裁，我們問他，什么東西能夠代表你們企業(yè)？他回答說，‘都在使命宣言里寫著昵。我們接著又問，那宣言里怎么說？這位副總裁冥思苦想了一分鐘，然后不得不承認(rèn)，‘我沒法告訴你，不過我參與了它的擬定?！?/p>

有些意外，經(jīng)過反復(fù)討論之后擬定的使命和愿景宣言，連參與討論的人都沒記住。當(dāng)然，這其中原因很多，但本質(zhì)在于這種得到使命愿景的過程根本是無奈之舉罷了。

為了向現(xiàn)狀妥協(xié)，只能拼湊一個理想出來。這種做法有多荒唐。當(dāng)然，這樣的過程并非沒有意義，但其意義不在于結(jié)果，而是過程，這個集體參與討論的過程多少讓人感覺到我們屬于同一家企業(yè)，我們在為企業(yè)共同出謀劃策——這本身就是有價值的。

一般人的思路是，我要有使命（目標(biāo)），然后就可以堅定地朝著目標(biāo)前進。沒錯，可是使命這種目標(biāo)很特殊，它不是短時間內(nèi)就能明確或應(yīng)該明確的。一個人從小到大有過多少理想，一個企業(yè)就可能認(rèn)為自己曾經(jīng)有多少使命。很多人到了中年才逐漸有了真正的使命感，很多企業(yè)也是如此。

很多企業(yè)都希望短時間內(nèi)把使命、愿景明確下來，減少摸索迷惘的過程，更快地走上發(fā)展的快車道，但這不符合客觀規(guī)律。能在創(chuàng)業(yè)早期就明確企業(yè)使命并且一直堅持下去的，是少數(shù)中的少數(shù)。對于大多數(shù)企業(yè)而言，重要的不是使命和愿景，而是知道自家企業(yè)幾年內(nèi)能做什么、想做什么，并真正把員工動員起來，認(rèn)真去做。

使命和愿景，傻傻分不清楚

使命和愿景的產(chǎn)出過程如此兒戲，不完全是企業(yè)的錯。很多時候是因為，二者的內(nèi)涵本身就不太清晰。

使命、愿景的內(nèi)涵有多不清晰呢？你只要多聽幾次相關(guān)的課程就會與筆者有同樣的感受。有人說使命是愿景的一部分，有人說愿景其實是遠景，有人說使命、愿景都是核心價值理念；有人說使命先于愿景，有人說愿景先于使命；有的使命寫得像句哲理，有的愿景寫得就跟長期戰(zhàn)略目標(biāo)差不多……經(jīng)常是一個老師一個說法。

筆者有一個非常清晰的理解方式：

使命=我來自哪里（我的企業(yè)是為了解決什么重大的人類問題而誕生的）

愿景=我到哪里去（我的企業(yè)最終應(yīng)該發(fā)展成什么樣子）

價值觀=我是誰

用這哲學(xué)三問去理解使命、愿景和價值觀，邏輯完整而清晰，方式簡單、直接，內(nèi)容也十分精準(zhǔn)易懂。但這也不過是為了用好使命、愿景這個工具而打的補丁罷了。與其不停地打補丁，不如回頭來好好想想，為什么要用這個工具？為了明確方向，為了凝聚人心。其實，認(rèn)真用好戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力工具也能起到同樣甚至更好的效果。

內(nèi)涵不清帶來的后果就是很多企業(yè)用著用著，使命、愿景就逐漸模糊了。小企業(yè)用不好，而許多大企業(yè)也逐漸在模糊化，騰訊的使命愿景就從“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”變成了“科技向善”。這已經(jīng)與傳統(tǒng)使命愿景的內(nèi)涵相距很遠了。

但騰訊是真的沒有（傳統(tǒng)的）使命和愿景嗎？當(dāng)然不是，從騰訊的業(yè)務(wù)中可以看出，騰訊依舊奮斗在民眾的文化生活方面，線上社交、游戲、視頻等等，無不是為了豐富和滿足民眾的精神消費需求，正如阿里滿足的是物質(zhì)消費需求一樣，他們真正的使命愿景也必然蘊含其中，只不過，已經(jīng)無法或不需要用明確的文字來表述了。

那些宣之于口的使命愿景，與其說是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略、凝聚員工士氣，不如說是一種企業(yè)經(jīng)營理念的哲學(xué)化和形象化表達。對于騰訊這種規(guī)模的企業(yè)，確實有此必要，因為它的一舉一動、一言一行都受到了公眾的監(jiān)督，那些使命愿景與其說是給內(nèi)部人聽的，不如說是給外部人聽的。

如果沒有使命和愿景，該有什么

不用屠龍刀？可以啊。但是你告訴我，怎么把武藝練好？有破就要有立，不用使命和愿景，那么企業(yè)怎么在競爭中脫穎而出？怎樣保持員工意志與行為的統(tǒng)一？怎樣在戰(zhàn)略決策時有法可依？

如果回歸本質(zhì)去分析，使命和愿景是一種強目的性的工具，是讓企業(yè)有方向感，讓員工有激情，同時讓企業(yè)決策方向更明確。目標(biāo)、激情和理念，能滿足這三種效果的，不只是使命和愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀都能更加直接地作用于這三點。

類似使命、愿景這樣的管理工具存在一個問題，那就是立意過高，總是以“偉大的XXX”“卓越的XXX”應(yīng)當(dāng)如何如何開頭，但對于大多數(shù)企業(yè)、大多數(shù)人而言，“偉大”固然是夢想，但夢想距離現(xiàn)實還十分遙遠，一家務(wù)實的企業(yè)最需要知道的并不是如何成為一家偉大的企業(yè)，而是成為一家比原來更好的企業(yè)。

偉大企業(yè)的使命、愿景和價值觀為中小企業(yè)提供了指路明燈，但腳下的路該怎么走，怎樣從目前無論是員工還是業(yè)績都比較平庸的現(xiàn)在，一步步走向輝煌，這些工具并未提及。對于中小企業(yè)，以及很多經(jīng)營方向十分明確的企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者心中的藍圖和帶領(lǐng)眾人繪制藍圖的能力，才是真正凝聚力量、激動人心的事物。這部分能力，被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”。

然而，企業(yè)家一旦成功了，往往更愿意談的是“使命”和 “愿景”，而懸置了創(chuàng)業(yè)的艱辛。在《基業(yè)長青》中，吉姆·柯林斯就批判過對于企業(yè)家使命和愿景的過分在意，匯成一句話：重要的不是說什么，而是做什么。

在大多數(shù)情況下，無論是個人還是企業(yè)，使命和愿景都是需要長時間去探索和調(diào)整的，用不著也無法真正明確下來。與其花時間去追求使命和愿景的表達，不如用心經(jīng)營好十年內(nèi)的戰(zhàn)略方向，用強有力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)眾人不斷去開拓和調(diào)整那些看得見、摸得著的市場機會。