朱薇樺

[摘 要] 新能源企業(yè)在專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)過(guò)程中，因受到信息不對(duì)稱(chēng)因素的干擾，而采取加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管為主線的經(jīng)濟(jì)策略，無(wú)力解決一線班組層級(jí)的資金預(yù)算管理問(wèn)題。因此，新能源企業(yè)建立財(cái)務(wù)內(nèi)控與成本管理相契合的工作路徑值得思考。

[關(guān)鍵詞] 新能源企業(yè)；財(cái)務(wù)內(nèi)控；成本管理；契合

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

新能源企業(yè)在發(fā)展中依賴(lài)于大資金的驅(qū)動(dòng)，所以需在研發(fā)與生產(chǎn)中加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理?！柏?cái)務(wù)內(nèi)控”所蘊(yùn)含的工作內(nèi)容十分豐富，不僅含有在價(jià)值層面開(kāi)展資金預(yù)算管理的內(nèi)容，也包括在實(shí)物層面實(shí)施資產(chǎn)保護(hù)的工作內(nèi)容。經(jīng)驗(yàn)表明，在新能源企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)過(guò)程中，因會(huì)受到信息不對(duì)稱(chēng)因素的干擾，那種以加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)管為主線的經(jīng)濟(jì)策略，無(wú)力解決一線班組層級(jí)的資金預(yù)算管理問(wèn)題。究其原因在于，在財(cái)務(wù)內(nèi)控領(lǐng)域無(wú)論對(duì)專(zhuān)項(xiàng)資金實(shí)施“收、放”策略，都會(huì)在一定程度上產(chǎn)生消極影響；如“收”會(huì)影響新能源企業(yè)的生產(chǎn)效率，“放”則會(huì)影響新能源企業(yè)的資金使用效益。為此，形成新能源企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控與成本管理相契合的工作路徑，則值得探究。為了使筆者的立論更為具體，下文以“戶(hù)外施工”為例展開(kāi)主題討論。

一、新能源企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控所面臨的短板

結(jié)合筆者的工作體會(huì)，新能源企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控主要面臨以下三個(gè)方面的短板：

（一）專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算編制面臨短板

新能源企業(yè)在完成訂制化生產(chǎn)任務(wù)后，需要為客戶(hù)提供專(zhuān)門(mén)的設(shè)備安裝與調(diào)試服務(wù)。面對(duì)這一工作內(nèi)容，在新能源企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控中首先就面臨著專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算編制的短板，即專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算編制中的精確度有待增強(qiáng)。究其原因在于，上述專(zhuān)項(xiàng)工作存在著施工量大，且與客戶(hù)方專(zhuān)用性資產(chǎn)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)。施工量大意味著，在專(zhuān)項(xiàng)建設(shè)中會(huì)面臨較多的不確定風(fēng)險(xiǎn)，這勢(shì)必會(huì)對(duì)增加資金預(yù)算產(chǎn)生的壓力。技術(shù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)意味著，可能因客戶(hù)方的技術(shù)組織架構(gòu)暫時(shí)無(wú)法適應(yīng)新能源設(shè)備（產(chǎn)品），進(jìn)而導(dǎo)致施工周期延長(zhǎng)，而這又將增大資金的預(yù)算壓力。

（二）資金使用監(jiān)管面臨短板

新能源企業(yè)對(duì)專(zhuān)項(xiàng)資金的使用監(jiān)管主要借助財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，并圍繞著資金流量監(jiān)管、會(huì)計(jì)憑證稽核等多個(gè)方面而開(kāi)展。新能源企業(yè)對(duì)專(zhuān)項(xiàng)資金的使用監(jiān)管所面臨的短板主要反映在：1.專(zhuān)項(xiàng)施工所內(nèi)在的知識(shí)專(zhuān)用性特質(zhì)，勢(shì)必會(huì)使財(cái)務(wù)內(nèi)控人員遭遇信息不對(duì)稱(chēng)因素的干擾，而難以及時(shí)識(shí)別出專(zhuān)項(xiàng)資金在使用中的風(fēng)險(xiǎn)。2.以電子會(huì)計(jì)憑證作為稽核對(duì)象的傳統(tǒng)工作模式，并無(wú)法保證憑證背后所發(fā)生經(jīng)濟(jì)事件的真實(shí)性與否。若是該項(xiàng)短板未能解決，將直接影響專(zhuān)項(xiàng)施工的工程質(zhì)量[1]。

（三）資產(chǎn)配置效能面臨短板

根據(jù)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)資本的分類(lèi)以及根據(jù)資本在生產(chǎn)中價(jià)值轉(zhuǎn)移的不同方式，可以將其分為固定資本和流動(dòng)資本。這里所存在的資產(chǎn)配置效能面臨短板，則主要指向了流動(dòng)資本配置領(lǐng)域，即對(duì)原材料、專(zhuān)用性耗材的配置效能，這些資本起到了“抽象勞動(dòng)”吸收器的作用。同樣因?qū)ｍ?xiàng)建設(shè)所內(nèi)在的知識(shí)專(zhuān)用性特質(zhì)，使得財(cái)務(wù)內(nèi)控人員無(wú)法全程跟蹤施工班組的工作行為，也無(wú)力對(duì)班組成員配置資產(chǎn)的效能做出全面評(píng)價(jià)[2]。

二、財(cái)務(wù)內(nèi)控與成本管理相契合的實(shí)踐價(jià)值

基于以上在財(cái)務(wù)內(nèi)控中所存在的短板，可以從以下三個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)二者契合的實(shí)踐價(jià)值：

（一）成本管理能夠下沉財(cái)務(wù)內(nèi)控職能

成本管理工作主要由一線班組成員具體實(shí)施，所以成本管理手段一旦被一線班組成員所掌握，便能直接下沉財(cái)務(wù)內(nèi)控的職能，并顯著消減在專(zhuān)項(xiàng)施工中所存在的信息不對(duì)稱(chēng)因素的干擾。成本管理在實(shí)踐中若能真正產(chǎn)生下沉財(cái)務(wù)內(nèi)控的職能，首先還需要建立財(cái)務(wù)內(nèi)控與成本管理間的協(xié)同機(jī)制，如以專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算作為成本管理的約束條件，以成本管理作為專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算的實(shí)控手段。在落實(shí)二者協(xié)同機(jī)制的過(guò)程中，還需加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控人員與一線班組成員間的崗位協(xié)作能力。

（二）成本管理能夠細(xì)化財(cái)務(wù)內(nèi)控職責(zé)

隨著財(cái)務(wù)內(nèi)控在成本管理手段的支撐下得以下沉，這就為細(xì)化財(cái)務(wù)內(nèi)控職責(zé)創(chuàng)造了條件。在新能源企業(yè)中財(cái)務(wù)內(nèi)控主要由財(cái)務(wù)部門(mén)具體實(shí)施，所以與之相對(duì)應(yīng)的職責(zé)也就由財(cái)務(wù)人員主要承擔(dān)。實(shí)踐表明，在主客觀影響因素的作用下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)內(nèi)控職責(zé)的分配缺乏公平性和公正性。與之相反，這里將財(cái)務(wù)內(nèi)控職責(zé)根據(jù)目標(biāo)管理要求，分解到了一線施工班組層面，這就為落實(shí)一線成本管理的主體責(zé)任提供了條件。

（三）成本管理能夠促成財(cái)務(wù)內(nèi)控激勵(lì)

在筆者多次提到新能源企業(yè)設(shè)備或產(chǎn)品安裝調(diào)試所內(nèi)在的知識(shí)專(zhuān)用性議題，并由此得出了財(cái)務(wù)內(nèi)控人員將面臨信息不對(duì)稱(chēng)因素干擾的結(jié)論。在二者契合的常態(tài)下，成本管理手段一旦被一線班組成員所掌握，便能下沉財(cái)務(wù)內(nèi)控職能，也能消減信息不對(duì)稱(chēng)因素的影響，但若是一線班組成員主動(dòng)隱藏關(guān)鍵成本管理信息，則不能獲得上述結(jié)論。為此，在財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新基礎(chǔ)上，成本管理結(jié)果要能夠轉(zhuǎn)化為貨幣評(píng)價(jià)效果，從而為一線班組成員的薪酬激勵(lì)提供穩(wěn)定的預(yù)期[3]。

三、財(cái)務(wù)內(nèi)控與成本管理二者相契合的路徑構(gòu)建

根據(jù)以上所述，財(cái)務(wù)內(nèi)控與成本管理二者相契合的路徑可構(gòu)建如下：

（一）對(duì)一線班組成員開(kāi)展成本管理能力培訓(xùn)

新能源企業(yè)需要在全員范圍內(nèi)開(kāi)展成本管理能力培訓(xùn)，為了使這項(xiàng)培訓(xùn)更具針對(duì)性，可根據(jù)專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)或施工內(nèi)容定向開(kāi)展培訓(xùn)工作。具體的實(shí)施路徑為：1.新能源企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)擔(dān)負(fù)起培訓(xùn)職能，并在財(cái)務(wù)內(nèi)控的蹲點(diǎn)制度下，由專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)內(nèi)控人員定向?yàn)轫?xiàng)目組、班組開(kāi)展成本管理能力培訓(xùn)。2.在開(kāi)展成本管理能力培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)重視成本管理手段的具體應(yīng)用，所以財(cái)務(wù)內(nèi)控人員與生產(chǎn)和施工人員可以通過(guò)問(wèn)題研討，一同尋找到專(zhuān)項(xiàng)工作中的成本管理措施。同時(shí)，也能增進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控人員對(duì)專(zhuān)項(xiàng)工作內(nèi)容的理解[4]。

（二）協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成成本逆向分解

在這里需下沉財(cái)務(wù)內(nèi)控的職能，所以財(cái)務(wù)內(nèi)控人員應(yīng)協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成成本逆向分解任務(wù)。具體的實(shí)施路徑為：1.可以根據(jù)新能源企業(yè)設(shè)備、產(chǎn)品安裝的技術(shù)流程，將其分解為若干相對(duì)獨(dú)立的子項(xiàng)目，然后在滾動(dòng)計(jì)劃下細(xì)化預(yù)算資金編制。2.在預(yù)算資金編制結(jié)束后，財(cái)務(wù)內(nèi)控人員應(yīng)與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一同確認(rèn)子項(xiàng)目資金額度，并將技術(shù)關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的崗位作為整體實(shí)施成本分解。3.由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在各技術(shù)崗位內(nèi)落實(shí)成本管理目標(biāo)，并以崗位（崗位群）績(jī)效考核來(lái)倒逼一線班組成員的成本管理意識(shí)。

（三）結(jié)合客戶(hù)的反饋綜合評(píng)價(jià)內(nèi)控績(jī)效

新能源企業(yè)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作時(shí)，不能以犧牲生產(chǎn)或施工質(zhì)量為代價(jià)，所以在評(píng)價(jià)內(nèi)控績(jī)效時(shí)應(yīng)結(jié)合客戶(hù)的反饋。具體的實(shí)施路徑為：1.財(cái)務(wù)內(nèi)控人員應(yīng)不定期向客戶(hù)詢(xún)問(wèn)有關(guān)信息，如是否對(duì)施工進(jìn)度滿(mǎn)意、是否對(duì)施工質(zhì)量滿(mǎn)意、是否對(duì)試運(yùn)行中的員工培訓(xùn)滿(mǎn)意等。2.根據(jù)客戶(hù)反饋并將資金節(jié)約情況納入評(píng)價(jià)范疇，綜合評(píng)估專(zhuān)項(xiàng)資金使用效益的實(shí)現(xiàn)程度[5]。

（四）激勵(lì)兼容原則下內(nèi)化成本管理紅利

為了一線班組成員自覺(jué)、自愿開(kāi)展成本管理活動(dòng)，還需在激勵(lì)兼容原則下內(nèi)化成本管理紅利。具體的實(shí)施路徑為：企業(yè)決策層與項(xiàng)目小組之間以合約的形式來(lái)明確雙方的權(quán)利與職責(zé)，并根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新路徑分階段配置已額定的預(yù)算資金。在合約中引入這樣的條款，即項(xiàng)目小組按合約完成既定任務(wù)，并取得預(yù)期成果的前提下，若存在著預(yù)算資金結(jié)余，則可以按比例提留作為項(xiàng)目成員的績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)發(fā)放。這樣一來(lái)，就能增強(qiáng)項(xiàng)目成員的成本控制意愿。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，新能源企業(yè)需要在全員范圍內(nèi)開(kāi)展成本管理能力培訓(xùn)，為了使這項(xiàng)培訓(xùn)更具針對(duì)性，可根據(jù)專(zhuān)項(xiàng)生產(chǎn)或施工內(nèi)容定向開(kāi)展培訓(xùn)工作。在這里需下沉財(cái)務(wù)內(nèi)控的職能，所以財(cái)務(wù)內(nèi)控人員應(yīng)協(xié)助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成成本逆向分解任務(wù)。新能源企業(yè)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控工作時(shí)，不能以犧牲生產(chǎn)或施工質(zhì)量為代價(jià)，所以在評(píng)價(jià)內(nèi)控績(jī)效時(shí)應(yīng)結(jié)合客戶(hù)的反饋。為了使一線班組成員自覺(jué)、自愿開(kāi)展成本管理活動(dòng)，還需在激勵(lì)兼容原則下內(nèi)化成本管理紅利。

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