文| 于 飛

新常態(tài)下，全面預(yù)算管理正被房地產(chǎn)企業(yè)廣泛應(yīng)用，但執(zhí)行時(shí)遇到的一些問題影響了全面預(yù)算管理的效果。對(duì)這些問題，從樹立全面預(yù)算觀念、健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、合理安排編制時(shí)間等方面進(jìn)行改善，以提升國有房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

新常態(tài)下國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在問題

1.全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱。各企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時(shí)，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)差異較大，對(duì)預(yù)算目標(biāo)理解程度也差次不齊。目前，有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理，其他部門不用參與制定，只要執(zhí)行就可以；部分企業(yè)高管缺乏全面預(yù)算意識(shí)，沒有正確理解全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)，輕視全面預(yù)算管理，沒有在全體員工中普及預(yù)算管理知識(shí)和推廣相應(yīng)措施；經(jīng)理層和基層員工沒有參與預(yù)算制定及執(zhí)行。預(yù)算管理流于形式，無法真正發(fā)揮作用。

2.管理機(jī)構(gòu)不健全、員工能級(jí)不匹配。全面預(yù)算管理應(yīng)由直接向股東大會(huì)或董事會(huì)負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會(huì)組織和推進(jìn)，各公司高管及經(jīng)理層應(yīng)居于全面預(yù)算管理的核心地位，而現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，或預(yù)算管理委員會(huì)實(shí)際上并不執(zhí)行預(yù)算管理職能。大部分企業(yè)直接將財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和考核，各業(yè)務(wù)部門只是配合財(cái)務(wù)部門完成預(yù)算管理工作。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部們和業(yè)務(wù)部門沒有管轄關(guān)系，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)困難時(shí)，雙方各執(zhí)己見，執(zhí)行工作根本無法推進(jìn)。預(yù)算編制，本應(yīng)由相應(yīng)層級(jí)的員工根據(jù)授權(quán)分別執(zhí)行，而在實(shí)際工作中，更多的是基層員工根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行編制，能力級(jí)別不匹配。這使得全面預(yù)算管理不具有可操作性，也無法體現(xiàn)全面預(yù)算管理的有效性。

加強(qiáng)國有房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

1.提高全面預(yù)算管理意識(shí)，樹立以全面預(yù)算管理為基準(zhǔn)的企業(yè)文化。國有房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工，都需要理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵，培養(yǎng)全面預(yù)算管理觀念。企業(yè)高管應(yīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，對(duì)有效控制生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)具有重要作用；應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算的過程控制，突出管理重點(diǎn)，將業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合，將預(yù)算管理落到實(shí)處，以提高企業(yè)管理水平；企業(yè)高管還應(yīng)親自主持預(yù)算動(dòng)員大會(huì)、預(yù)算分析會(huì)議等，為全體員工執(zhí)行預(yù)算管理做好榜樣。經(jīng)理層及基層員工須積極參與全面預(yù)算管理。企業(yè)應(yīng)以專項(xiàng)宣傳、集中培訓(xùn)、知識(shí)競賽等形式為全面預(yù)算管理營造良好氛圍，讓經(jīng)理層及基層員工參與制定方案，明確各部門和個(gè)人的位置，并熟知部門和個(gè)人職責(zé)，從而形成一致意見，樹立以全面預(yù)算管理為基準(zhǔn)的企業(yè)文化。

2.健全全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，責(zé)任具體到人。任何單一部門都無法代替預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)的職能！必須在股東大會(huì)或董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)直接負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理。并且需要在委員會(huì)下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作。在預(yù)算管理委員會(huì)辦公室統(tǒng)一組織和管理下，要明確業(yè)務(wù)部門的預(yù)算職責(zé)范圍:包括銷售計(jì)劃、成本歸集、產(chǎn)品生產(chǎn)、期間費(fèi)用等預(yù)算編制、執(zhí)行及考核；同時(shí)要明確財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范圍:包括資金、稅收等預(yù)算編制，以及對(duì)各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的歸集和最終的報(bào)表編制。分工必須明確、部門間相互配合，責(zé)任具體到人，才可能共同完成預(yù)算管理工作。

3.理順預(yù)算編制流程，合理安排編制時(shí)間。國有房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將預(yù)算編制工作提前，保證預(yù)算編制能夠在上下級(jí)間、部門間進(jìn)行溝通。建議在3季度末就開始準(zhǔn)備下一年的預(yù)算編制工作。9月底，由總經(jīng)理主持召開下一年的預(yù)算動(dòng)員及準(zhǔn)備會(huì)議，預(yù)算管理委員會(huì)成員及各部門經(jīng)理層參加，確定公司下一年生產(chǎn)經(jīng)營的總體思路和目標(biāo)。10月上中旬，由營銷部門根據(jù)現(xiàn)行政策和銷售情況，自下而上提出對(duì)下一年房地產(chǎn)市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，營銷部門召開專項(xiàng)會(huì)議，深入商討下一年銷售指標(biāo)，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，保證下一年的銷售預(yù)算與公司發(fā)展目標(biāo)保持一致。10月下旬，總經(jīng)理主持召開公司預(yù)算編制內(nèi)部協(xié)調(diào)會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)成員及各部門經(jīng)理層、具體預(yù)算編制人員參加。根據(jù)經(jīng)審批的銷售預(yù)算，各部門編制部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，包括投資拿地預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、工程施工預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。11月，各部門經(jīng)過至少兩次自下而上、自上而下的有效溝通，以及部門間的反復(fù)磋商，確定各部門的部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，然后提交預(yù)算管理委員會(huì)辦公室匯總。預(yù)算管理辦公室根據(jù)各職能部門的預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，匯總編制成企業(yè)的年度預(yù)算，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批通過。12月，總經(jīng)理主持召開全員大會(huì)，對(duì)下一年的發(fā)展目標(biāo)及預(yù)算進(jìn)行宣講，并組織將預(yù)算目標(biāo)分解到每一個(gè)部門和崗位，使全體員工充分理解預(yù)算指標(biāo)，各負(fù)其責(zé)，共同執(zhí)行。

結(jié)論

簡而言之，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)構(gòu)建以房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)資源的全面整合，提高預(yù)算管理效率，為促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。