侯星星

(延邊大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 吉林 延吉 133500)

引言

近年來(lái),隨著全球市場(chǎng)的變化，中國(guó)企業(yè)在不斷擴(kuò)張,多元化戰(zhàn)略成為很多企業(yè)的首選的戰(zhàn)略選擇之一,也是民營(yíng)企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力最常用的路徑。然而,目前國(guó)際形勢(shì)不穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)形式下跌，把雞蛋分開(kāi)放在不同的籃子里，真的有利于企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力保持可持續(xù)發(fā)展嗎?本文以華為成功的抵抗外部惡略環(huán)境為分析對(duì)象，探討了動(dòng)態(tài)分析理論的實(shí)際運(yùn)用。

一、動(dòng)態(tài)能力理論

根據(jù)Teece(1997)提出的動(dòng)態(tài)能力理論，我們可以看到動(dòng)態(tài)能力是指“企業(yè)保持或改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)能力的能力”，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部管理能力和創(chuàng)新能力[1]。動(dòng)態(tài)能力理論秉承了熊彼特“創(chuàng)造性毀滅”的思想，認(rèn)為企業(yè)只有通過(guò)其動(dòng)態(tài)能力的不斷創(chuàng)新，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[2]。Lee(2002)等認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是快速變化中持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源[3]。Griffith&Harvey(2006)認(rèn)為全球化的動(dòng)態(tài)能力是一項(xiàng)難以模仿的資源可以為企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[4]。Wang&Ahmed(2007)認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)采取行為以持續(xù)的整合、重新配置、更新資源以及再創(chuàng)造的能力[5]。針對(duì)當(dāng)今高新科技產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，創(chuàng)新能力尤其重要，開(kāi)拓性創(chuàng)新可以克服能力中的慣性和剛性，是企業(yè)核心能力的靈魂和特征。

二、華為公司動(dòng)態(tài)能力理論

企業(yè)很容易產(chǎn)生路徑依賴，即企業(yè)會(huì)沿著一定的已有的路徑發(fā)展，即會(huì)一直發(fā)展優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，但很難為其他潛在的甚至是更優(yōu)秀的體系所取代。但是華為卻能克服易犯的慣性和剛性，成功進(jìn)行了三次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而華為取得成功的主要原因之一就是貼合了動(dòng)態(tài)能力理論。

(一)聚焦型戰(zhàn)略

在最近舉行的“運(yùn)營(yíng)商BG組織變革研討會(huì)”上，任正非指出成功并非是偶然的“那是我專心致志做通信的，如果專心致志養(yǎng)豬呢，我可能是養(yǎng)豬的狀元”。任正非在產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇上抵御了很多外部市場(chǎng)的誘惑。比如互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、共享經(jīng)濟(jì)、團(tuán)購(gòu)、直播等。尤其是當(dāng)年的小靈通，任正非頂住非同一般的壓力，甚至一度崩潰，隨后事實(shí)便證明，他的確是正確的。讓企業(yè)專心致志發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，做到“與時(shí)俱進(jìn)”。而不是一味擴(kuò)大規(guī)模，發(fā)展多元化。

(二)企業(yè)文化

以客戶為中心。華為不做風(fēng)口上的營(yíng)銷，而是直面消費(fèi)者的需求，正是基于華為樹(shù)立的以品質(zhì)為底線，以客戶為導(dǎo)向，以質(zhì)量為基礎(chǔ)、將消費(fèi)者體驗(yàn)置于整個(gè)企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈中[6]為原則，讓消費(fèi)者參與其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，抓住和引領(lǐng)消費(fèi)者需求，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)生態(tài)發(fā)展。

其次是華為首創(chuàng)了輪值CEO制。董事會(huì)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略決策和監(jiān)督的機(jī)制。定期的選拔評(píng)估CEO，對(duì)其履職期內(nèi)情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整?？梢泽w現(xiàn)更加民主和科學(xué)的人才調(diào)動(dòng)提拔機(jī)制、培養(yǎng)了大量?jī)?yōu)秀的管理者，也有了核心人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(三)創(chuàng)新能力

而這個(gè)創(chuàng)新能力成就的異質(zhì)性資源就是華為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。任正非提出“華為至少有700名數(shù)學(xué)家、800多名物理學(xué)家、120多名化學(xué)家、六七千名基礎(chǔ)研究的專家、六萬(wàn)多名各種高級(jí)工程師?！?、“華為每年研發(fā)200億美金。”這樣的戰(zhàn)略投資，無(wú)非就是時(shí)刻保證自己創(chuàng)新能力占據(jù)戰(zhàn)略高地的位置。早在2017年，華為便提出“聚集力量，密集調(diào)整，飽和攻擊”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將飽和攻擊與企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)相匹配[7]。華為從研發(fā)源頭入手，不斷加大自主創(chuàng)新力度，堅(jiān)持專利戰(zhàn)略。面對(duì)國(guó)際形勢(shì)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，任正非提出的“力出一孔”顯然更勝一籌。就像馬克·吐溫的那句話：“把所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里，然后看好它，籃子照樣會(huì)摔壞，雞蛋照樣不碎?！?/p>

三、結(jié)語(yǔ)

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，雖然條條大路通羅馬，但一個(gè)公司想要可持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)需要做的就是選擇什么可以做，以及如何去做。正確的戰(zhàn)略選擇就是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐和源泉。面臨經(jīng)濟(jì)下行、國(guó)際市場(chǎng)的不穩(wěn)定，華為作為當(dāng)今全球的“ICT”驕子，把企業(yè)注意力堅(jiān)持聚集在主航道上，拒絕機(jī)會(huì)主義，選擇腳踏實(shí)地，長(zhǎng)期投入，破釜沉舟?，F(xiàn)在我們有理由相信，占領(lǐng)戰(zhàn)略至高點(diǎn)的華為會(huì)“活下去”。