張 月

(北京工商大學(xué) 北京 100048)

一、引言

作為重度咖啡愛好者的錢治亞發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)那么大，但除了星巴克根本沒什么選擇。她覺得這不合理，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)還是一片藍(lán)海，為此，她辭去神州優(yōu)車副總經(jīng)理的職位，決定做出一個(gè)咖啡品牌來抗衡或打敗星巴克。2017年11月，瑞幸咖啡品牌成立，2018年3月底，瑞幸僅有290家實(shí)體店鋪，到2019年3月已經(jīng)增加至2370家，并與2019年5月17日在美國(guó)納斯達(dá)克上市，融資6.95億美元，至2019年底瑞幸咖啡門店數(shù)達(dá)4507家，交易用戶數(shù)突破4000萬。除了迅速開店，瑞幸的“打法”最直接的有兩種：燒錢補(bǔ)貼和廣告宣傳，培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣和品牌認(rèn)可?？此埔黄蚝玫娜鹦铱Х热庇?020年4月被曝財(cái)務(wù)造假，多名高管被停職調(diào)查，股價(jià)暴跌停止交易；6月29日公司在納斯達(dá)克停牌，并進(jìn)行退市備案，線下4000多家門店將繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。本文將探討瑞幸咖啡的商業(yè)模式是否合理，以及今后何去何從。

二、瑞幸咖啡的商業(yè)模式

商業(yè)模式一詞最早是由Bellman等在一篇關(guān)于商業(yè)博弈的論文中首次提出，但直到上世紀(jì)90年代末才受到理論與實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。目前比較公認(rèn)的商業(yè)模式構(gòu)成要素是七要素理論：客戶價(jià)值最大化、資源整合、運(yùn)作高效、系統(tǒng)化、持續(xù)盈利、整體解決方案和核心競(jìng)爭(zhēng)力，這7個(gè)要素相互作用、相互依賴，缺一不可。

瑞幸咖啡的商業(yè)模式與傳統(tǒng)咖啡店鋪商業(yè)模式的不同主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：資本模式、發(fā)展邏輯和營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)效能等三方面。從資本模式上來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步就有充足的資金支持，這是傳統(tǒng)企業(yè)所不具備的；從發(fā)展邏輯上來看，傳統(tǒng)企業(yè)是基于盈利的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)制、擴(kuò)張，瑞幸咖啡是跳過盈利模型，而以用戶或顧客增長(zhǎng)模型來作為發(fā)展邏輯，先圈占用戶或顧客到一定規(guī)模，然后在海量用戶基礎(chǔ)上，用規(guī)模優(yōu)勢(shì)或商業(yè)模式創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)盈利；從營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)效能來看，瑞幸咖啡基于APP的戰(zhàn)略選擇，能把顧客的消費(fèi)行為全部線上化，而線上消費(fèi)行為，能迅速積累精準(zhǔn)的咖啡大數(shù)據(jù)?；谌鹦易杂械腄MP(用戶管理數(shù)據(jù)庫)，信息流、資金流都是通過移動(dòng)信息化進(jìn)行。瑞幸咖啡的發(fā)展依托于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，但瑞幸咖啡的商業(yè)模式能否支撐其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是一個(gè)需要認(rèn)真考慮的問題。

三、瑞幸咖啡的SWOT分析

自從2020年4月瑞幸咖啡被爆出財(cái)務(wù)造假，其股價(jià)出現(xiàn)熔斷暴跌，前景堪憂?？此仆蝗坏淖员鋵?shí)早有征兆。2020年1月31日，知名做空機(jī)構(gòu)渾水聲稱，收到了一份長(zhǎng)達(dá)89頁的匿名做空?qǐng)?bào)告，直指瑞幸數(shù)據(jù)造假，之后瑞幸咖啡被做空基金起訴，隨后進(jìn)行自查，因而揭露其2019年下半年存在大量財(cái)務(wù)造假行為。

(一)瑞幸咖啡的發(fā)展歷程

2017年11月瑞幸咖啡品牌成立；2018年1月總部位于廈門的瑞幸咖啡試運(yùn)營(yíng)；2018年4月瑞幸咖啡完成天使輪投資，投資方為愉悅資本、神州租車的創(chuàng)始人陸正耀；2018年7月完成A輪融資2億美元，獲得投資后瑞幸咖啡估值10億美元；2018年12月中旬完成B輪融資，融資金額2億美元，獲投后估值達(dá)到22億美元；2019年3月末已在中國(guó)28個(gè)城市開設(shè)了2370家門店；2019年4月18日瑞幸咖啡在B輪融資基礎(chǔ)上，額外獲得共計(jì)1.5億美元的新投資，瑞幸咖啡獲得投資后估值29億美元；2019年5月17日于美國(guó)納斯達(dá)克上市。

2019年11月公布財(cái)報(bào)，三季度營(yíng)收15.416億元，同比增540.2%；凈虧損5.319億元，同比擴(kuò)大9.7%，但比二季度的凈虧損6.8億元有所縮小；2019年底瑞幸咖啡門店數(shù)達(dá)4507家，交易用戶數(shù)突破4000萬；2020年1月31日知名做空機(jī)構(gòu)渾水聲稱，收到了一份長(zhǎng)達(dá)89頁的匿名做空?qǐng)?bào)告，稱瑞幸咖啡2019年第三四季度財(cái)務(wù)存在造假；2020年4月2日瑞幸咖啡自爆財(cái)務(wù)造假，股價(jià)暴跌；2020年6月29日瑞幸咖啡在納克達(dá)斯停牌，并進(jìn)行退市備案，線下4000多家門店繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。

(二)瑞幸咖啡的SWOT分析

瑞幸咖啡從產(chǎn)生到上市再到退市不過兩年多的時(shí)間，接下來運(yùn)用SWOT分析一下瑞幸咖啡的經(jīng)營(yíng)模式。

1.優(yōu)勢(shì)(S)。(1)雄厚的資金實(shí)力。迅速完成B論融資，瑞幸咖啡獲得投資后估值29億美元，資金充足。(2)產(chǎn)品價(jià)格策略合理。瑞幸咖啡采用補(bǔ)貼的方式進(jìn)行裂變營(yíng)銷。(3)品牌設(shè)計(jì)優(yōu)良，傳播效果好。(4)獨(dú)特的商業(yè)模式。瑞幸咖啡主要有三種門店模式，優(yōu)享店、快取店、外賣廚房店，發(fā)展最好的位快取店。

2.劣勢(shì)(W)。(1)盈利模式存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。瑞幸咖啡采用超過10億元的補(bǔ)貼來吸引大量客戶，消費(fèi)者可能對(duì)此產(chǎn)生依賴，而淡化其對(duì)品牌的認(rèn)知。(2)客戶價(jià)值最大化風(fēng)險(xiǎn)。瑞幸咖啡用燒錢的方式來吸引顧客流量、占有市場(chǎng)份額的方式并不可取。(3)核心競(jìng)爭(zhēng)力的風(fēng)險(xiǎn)。星巴克依然成為了咖啡業(yè)的龍頭老大，其產(chǎn)生的附加價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了咖啡本身的價(jià)值。(4)門店風(fēng)格對(duì)品牌形象的建設(shè)不利。沒有做到場(chǎng)景依賴的生態(tài)體驗(yàn)。

3.機(jī)會(huì)(O)。(1)咖啡市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。中國(guó)的咖啡市場(chǎng)消耗量2013年以來保持10%以上的速度增長(zhǎng)，2017年達(dá)到了29%，預(yù)計(jì)在2020年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的規(guī)模將達(dá)到3000億元，到2025年有望突破1萬億元，2030年前后可達(dá)到2-3萬億元。(2)人均收入增加。

4.威脅(T)。(1)星巴克等行業(yè)巨頭的排擠。星巴克作擁有大量的忠誠(chéng)客戶和市場(chǎng)份額，居于咖啡界的壟斷地位，其消費(fèi)者粘性較大，產(chǎn)品附加價(jià)值高，且其也推出了線上模式，這使得瑞幸的線上優(yōu)勢(shì)不再凸顯。(2)市場(chǎng)中眾多中小品牌咖啡的發(fā)展。(3)來自茶飲品的壓力。近年來茶飲品也進(jìn)行升級(jí)，不斷滿足顧客需求，對(duì)咖啡造成沖擊。

四、啟示與展望

瑞幸咖啡從產(chǎn)生起就備受關(guān)注，與傳統(tǒng)模式相比，瑞幸咖啡的經(jīng)營(yíng)模式有所創(chuàng)新，主要依托于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行營(yíng)銷，采用裂變和補(bǔ)貼的方式進(jìn)行宣傳和營(yíng)銷，以老客戶帶動(dòng)新客服進(jìn)行宣傳，精準(zhǔn)投放廣告，提升其品牌知名度。但其采用“燒錢”的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)畢竟不是長(zhǎng)久之計(jì)，前期的虧損經(jīng)營(yíng)也對(duì)公司造成了巨大影響，不計(jì)成本的補(bǔ)貼以及長(zhǎng)時(shí)間的負(fù)利潤(rùn)也是造成瑞幸咖啡退市的主要原因。退市之后的瑞幸咖啡要把更多的精力放在產(chǎn)品本身上，提高產(chǎn)品本身的附加值，這樣消費(fèi)者和用戶才可能真正沉淀下來，這似乎才符合經(jīng)營(yíng)之道。