巢仰云 楊 玥 張永勤

（1.首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京天壇醫(yī)院，北京100070；2.首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京天壇醫(yī)院運(yùn)營管理辦公室，北京100070）

隨著醫(yī)改進(jìn)程的不斷推進(jìn)，相關(guān)政策對(duì)公立醫(yī)院的要求日趨嚴(yán)格，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度、三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核等改革措施的出臺(tái)，對(duì)于公立醫(yī)院的評(píng)價(jià)指標(biāo)，由原先的質(zhì)量、服務(wù)量，到現(xiàn)在的精細(xì)化、互聯(lián)網(wǎng)、病種和項(xiàng)目等，各項(xiàng)指標(biāo)的信息化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理精細(xì)化的多維度要求，使現(xiàn)代醫(yī)院管理面臨的挑戰(zhàn)日趨嚴(yán)峻［1］。要想在改革大潮中立于不敗之地，必須拿出刀刃向內(nèi)的勇氣，勇于改革創(chuàng)新，突破固有思維限制，創(chuàng)新管理模式，推進(jìn)運(yùn)營管理，科學(xué)合理調(diào)配人、財(cái)、物等資源，向管理要效益。在保持醫(yī)院公益性的同時(shí)，提高經(jīng)濟(jì)效益性，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量?jī)?nèi)涵式可持續(xù)發(fā)展。

面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境和有限的資源約束，近年來企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及運(yùn)行模式引入醫(yī)療市場(chǎng)，醫(yī)院運(yùn)營管理概念是其中之一［2］。公立醫(yī)院需要通過建立完善的運(yùn)營管理體系實(shí)現(xiàn)管理模式創(chuàng)新。

1 運(yùn)營管理內(nèi)涵

醫(yī)院運(yùn)營管理是指對(duì)醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項(xiàng)核心資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物、數(shù)據(jù)等核心資源精益管理的一系列管理手段和方法［3］。運(yùn)營管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏，重點(diǎn)是在滿足社會(huì)醫(yī)療服務(wù)需求的前提下提高各項(xiàng)資源的使用效率和效益，在各項(xiàng)成本市場(chǎng)化，而醫(yī)療服務(wù)價(jià)格非市場(chǎng)化的情況下，努力提高單位時(shí)間的服務(wù)效率，降低單位成本，實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支。

運(yùn)營管理涵蓋醫(yī)院服務(wù)活動(dòng)各個(gè)方面，從管理對(duì)象上劃分，可以分為醫(yī)療質(zhì)量管理和經(jīng)濟(jì)管理兩大領(lǐng)域。從管理內(nèi)容上劃分，可以分為醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)保支付、科研教育、人力資源、資產(chǎn)物資、運(yùn)營資金、物流及后勤、基本建設(shè)、信息安全等［4］。運(yùn)營管理的工作方式是在梳理醫(yī)院運(yùn)行基本特征和規(guī)律的基礎(chǔ)上，提出分析框架及指標(biāo)，并進(jìn)行有針對(duì)性的專項(xiàng)分析，對(duì)臨床科室經(jīng)濟(jì)運(yùn)行提出合理化建議，有效監(jiān)控醫(yī)院運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以解決［5］，根據(jù)分析情況及時(shí)調(diào)整醫(yī)院發(fā)展方向，提升運(yùn)行效率和效果。醫(yī)院運(yùn)營管理在戰(zhàn)略目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，致力于實(shí)現(xiàn)患者服務(wù)價(jià)值的最大化，通過運(yùn)營績(jī)效考評(píng)，促進(jìn)醫(yī)院管理的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

2 公立醫(yī)院運(yùn)營管理現(xiàn)狀及問題

當(dāng)前很多醫(yī)院都已啟動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營管理工作，都已經(jīng)意識(shí)到公立醫(yī)院運(yùn)營管理在保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展過程中的重要性，都在探索各種運(yùn)營管理體系和機(jī)制的建立，嘗試運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，但目前公立醫(yī)院的運(yùn)營管理還存在諸多問題。

2.1 體系、機(jī)制、制度尚不健全

目前一些公立醫(yī)院雖然成立了運(yùn)營管理部門，但大都是在原來的財(cái)務(wù)處或改革與績(jī)效辦基礎(chǔ)上擴(kuò)充職能后所形成的，組織結(jié)構(gòu)雖然進(jìn)行了調(diào)整，但還未建立完整的運(yùn)營管理體系，沒有科學(xué)的運(yùn)營管理機(jī)制，相關(guān)制度也不完善，導(dǎo)致運(yùn)營管理工作思路不清晰，運(yùn)行不順暢，運(yùn)營管理只是在摸索中前進(jìn)。

2.2 缺乏與臨床的緊密結(jié)合

任何管理都必須扎根于業(yè)務(wù)一線，運(yùn)營管理作為當(dāng)前公立醫(yī)院管理的新興領(lǐng)域，更應(yīng)該深入到醫(yī)療業(yè)務(wù)實(shí)踐中去，細(xì)致調(diào)查研究，才能獲得最科學(xué)、最準(zhǔn)確的第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料。而當(dāng)前各醫(yī)院的運(yùn)營管理還只停留在財(cái)務(wù)角度對(duì)醫(yī)療工作量、醫(yī)療收入等數(shù)據(jù)分析上，未真正融合業(yè)務(wù)內(nèi)容，對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)特點(diǎn)知之甚少，造成數(shù)據(jù)分析結(jié)果脫離臨床實(shí)際，不具有指導(dǎo)意義。

2.3 運(yùn)營管理信息化建設(shè)薄弱

目前各家公立醫(yī)院都建設(shè)有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，比如HIS、PACS、LIS等，匯聚了強(qiáng)大的醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也匯聚了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但缺乏為運(yùn)營管理提供支撐的業(yè)財(cái)融合的運(yùn)營數(shù)據(jù)，運(yùn)營管理信息化建設(shè)比較薄弱，未形成標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營管理系統(tǒng)模式。若要進(jìn)行科學(xué)的運(yùn)營管理，必須將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合在一起進(jìn)行分析應(yīng)用，需要建設(shè)運(yùn)營管理數(shù)據(jù)中心，

2.4 運(yùn)營管理人才嚴(yán)重缺失

運(yùn)營管理需要的是具備財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)、醫(yī)療和信息相關(guān)知識(shí)的綜合人才［6］，但目前各醫(yī)院從事運(yùn)營管理的人員大多是財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)來的，另有個(gè)別醫(yī)務(wù)背景的人員，在工作中財(cái)務(wù)痕跡過重，不能跳出財(cái)務(wù)的框架去思考問題，而醫(yī)務(wù)背景的人員又不懂財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)方面的知識(shí)，在相互溝通中存在障礙。醫(yī)院急需運(yùn)營管理的綜合性人才來實(shí)現(xiàn)既能與臨床有效溝通，又能運(yùn)用經(jīng)濟(jì)知識(shí)進(jìn)行分析判斷，為醫(yī)院提供決策依據(jù)。

3 如何推進(jìn)運(yùn)營管理建設(shè)

醫(yī)院管理包含醫(yī)療管理和經(jīng)濟(jì)管理兩大部分。醫(yī)療管理主要是對(duì)于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)專業(yè)化的管理，經(jīng)濟(jì)管理是對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行專業(yè)化進(jìn)行管理，運(yùn)營管理則將經(jīng)濟(jì)管理和醫(yī)療管理有機(jī)融合，形成更高層次的管理體系，為醫(yī)院發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)提供決策支持。公立醫(yī)院作為社會(huì)醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，往往更注重對(duì)于醫(yī)療服務(wù)專業(yè)化的發(fā)展管理，而常常忽視對(duì)于運(yùn)營專業(yè)化的管理［7］。醫(yī)院急需將醫(yī)療業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)深度融合，構(gòu)建運(yùn)營管理體系，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理到績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的循環(huán)過程。從醫(yī)療服務(wù)角度，運(yùn)營管理是每一項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)的綜合，從經(jīng)濟(jì)管理角度，運(yùn)營管理是每一項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)消耗資源的總和［8］。

3.1 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建運(yùn)營管理體系

組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院科學(xué)運(yùn)營的重要載體，組織結(jié)構(gòu)是組織的骨架，管理理念是組織的血肉，先進(jìn)的管理理念必須通過優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)加以科學(xué)的實(shí)施才能取得良好的效果［9］。所以組建專職的運(yùn)營管理部門是實(shí)現(xiàn)科學(xué)運(yùn)營管理的第一步。在此基礎(chǔ)上建立運(yùn)營管理制度，是運(yùn)營管理體系的重要組成部分。運(yùn)營管理制度涉及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)管理、服務(wù)管理等方方面面的制度集合，為醫(yī)院良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供制度保障。最終構(gòu)建以戰(zhàn)略為方向，以醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)信息流為基礎(chǔ)，以供應(yīng)鏈價(jià)值管理為依托的醫(yī)院運(yùn)營管理體系。

3.2 組建專職專業(yè)的運(yùn)營管理隊(duì)伍

要想實(shí)現(xiàn)高效的運(yùn)營管理，必須結(jié)合醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略，站在全院運(yùn)營管理的角度，打破原有的由財(cái)務(wù)人員和醫(yī)務(wù)人員兼職從事運(yùn)營管理工作的零碎管理模式，組建醫(yī)療、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、信息等多專業(yè)融合的人才隊(duì)伍，建立規(guī)范、科學(xué)、高效的人才培養(yǎng)和管理制度。培養(yǎng)具有管理會(huì)計(jì)思維的運(yùn)營管理人才，深入到醫(yī)療業(yè)務(wù)的最前端，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)下沉式服務(wù)，改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)作業(yè)流程，提升運(yùn)營效益。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、信息化建設(shè)充分融合的運(yùn)營管理模式，協(xié)同發(fā)展，打造運(yùn)營管理專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

3.3 建立運(yùn)營管理聯(lián)系人制度

醫(yī)院的運(yùn)營管理工作涉及面廣，專業(yè)性強(qiáng)，單靠運(yùn)營管理部門是無法完成的，必須建立覆蓋全院的聯(lián)系人網(wǎng)絡(luò)體系，運(yùn)營管理聯(lián)系人就是運(yùn)營管理部門和其他各職能部門及各臨床科室之間最有效溝通的一個(gè)橋梁，通過這個(gè)橋梁實(shí)現(xiàn)充分深入溝通，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)政策的傳達(dá)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)培訓(xùn)的有效開展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的順暢落地。運(yùn)營管理聯(lián)系人還可以輔助臨床科室完成日常行政工作，從醫(yī)院和科室管理出發(fā)，密切關(guān)注科室運(yùn)營情況，如出入院人次、門診人次、手術(shù)人次、檢查治療人次、平均住院日等，動(dòng)態(tài)關(guān)注、對(duì)比分析，形成運(yùn)營管理分析報(bào)告，發(fā)現(xiàn)異常，查找原因［10］，實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán)。

3.4 搭建運(yùn)營管理信息平臺(tái)，建立醫(yī)院運(yùn)營數(shù)據(jù)中心

通過信息化平臺(tái)建設(shè)和運(yùn)行，動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確地采集醫(yī)院運(yùn)行各方面數(shù)據(jù)，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HIS、PACS、LIS、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)等數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和統(tǒng)一整合，建立醫(yī)院運(yùn)營數(shù)據(jù)中心，對(duì)上述各子系統(tǒng)產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行協(xié)同管理，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的挖掘與分析，讓數(shù)據(jù)說話［11］。準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理精益化的基礎(chǔ)，大數(shù)據(jù)管理是提高運(yùn)營管理效率的有力手段，數(shù)據(jù)資產(chǎn)是新時(shí)代一項(xiàng)有價(jià)值的重要資產(chǎn)。運(yùn)營管理信息平臺(tái)通過記錄每一個(gè)管理節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)、狀態(tài)等信息，形成數(shù)據(jù)流、信息流，促進(jìn)運(yùn)營管理的全覆蓋和全過程記錄與管理。讓醫(yī)院運(yùn)營管理和決策更加科學(xué)化、規(guī)范化，增強(qiáng)說服力，提升醫(yī)院管理和決策水平。

3.5 形成有效的運(yùn)營管理工作機(jī)制

工作機(jī)制是運(yùn)營管理的核心和靈魂，是成敗的關(guān)鍵。運(yùn)營管理應(yīng)建立牽頭負(fù)責(zé)、協(xié)同聯(lián)動(dòng)、定期反饋、問題導(dǎo)向、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、反應(yīng)靈敏的動(dòng)態(tài)管理工作機(jī)制。運(yùn)營管理工作必須明確各項(xiàng)工作的牽頭部門，即主要責(zé)任部門，然后建立醫(yī)療、醫(yī)工、醫(yī)保、財(cái)務(wù)、后勤等多部門參與的聯(lián)合工作小組，形成多部門協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制。定期召開例會(huì)，匯總問題，統(tǒng)一反饋，遵循民主集中制原則，必要時(shí)上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)予以決策。建立問題導(dǎo)向工作機(jī)制，通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，獲取第一手材料，制定解決方案，要時(shí)刻保持對(duì)醫(yī)院運(yùn)營問題的敏銳察覺力，在第一時(shí)間做出快速反應(yīng)，為臨床醫(yī)療服務(wù)提供高質(zhì)量的運(yùn)營管理服務(wù)。

3.6 以績(jī)效考評(píng)促進(jìn)運(yùn)營管理建設(shè)

從績(jī)效考評(píng)到運(yùn)營管理精細(xì)化的過程是醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細(xì)化和落實(shí)的過程，目標(biāo)要明確，信息要準(zhǔn)確，落實(shí)要細(xì)化，監(jiān)控要嚴(yán)格［12］。建立科學(xué)化、程序化和標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)制度，同時(shí)考評(píng)后要建立反饋機(jī)制，通過信息、物質(zhì)或精神的反饋進(jìn)一步強(qiáng)化考評(píng)效果，形成閉環(huán)管理，循環(huán)往復(fù)，不斷完善，促進(jìn)運(yùn)營管理不斷提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)管理目的。

4 建 議

通過建立高效的運(yùn)營管理體系，將現(xiàn)代化管理理念和流程浸透到人、財(cái)、物等核心資源的科學(xué)有效管理中，促進(jìn)醫(yī)療資源的合理優(yōu)化和布局，最大化地利用有限的醫(yī)療資源，為公眾健康提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。但目前醫(yī)院運(yùn)營管理工作正處于起步階段，各醫(yī)院均在努力探索醫(yī)院運(yùn)營管理模式的創(chuàng)新，但截止目前，沒有任何關(guān)于醫(yī)院運(yùn)營管理的規(guī)范性和指導(dǎo)性文件，各醫(yī)院都只是按照自己的想法在摸索中前進(jìn)，缺乏綱領(lǐng)性文件來指導(dǎo)方向。建議相關(guān)政府部門盡快出臺(tái)針對(duì)醫(yī)院運(yùn)營管理的制度標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)范，以促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營管理工作的發(fā)展，完善現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，提升醫(yī)院管理水平。