Retno H.D.P 張超男

摘 要：為了能可持續(xù)管理海外業(yè)務(wù)，在印度尼西亞外資企業(yè)需要從本土化人才發(fā)展著手進(jìn)行管理，為促進(jìn)本土化管理和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)，神華國(guó)華實(shí)施了人才本土化策略。為分析人才本土化存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)地解決方法，使用了文獻(xiàn)研究方法以及通過(guò)采訪與觀察統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。運(yùn)用WH Wheel模型分析神華國(guó)華的人才本土化，將原則性戰(zhàn)略，人力資源實(shí)踐以及人力資源職能與國(guó)際人力資源理論相結(jié)合來(lái)找出差距。研究表明中國(guó)傳統(tǒng)的管理體制是人才本土化的主要阻礙因素。從根本上引發(fā)了人力資源實(shí)線上的一系列矛盾。因此，針對(duì)問(wèn)題提出了解決方法，有望改善神華國(guó)華的人才本土化策略。

關(guān)鍵詞：人力資源模型;國(guó)際人力資源管理;策略實(shí)施;人才本土化

中圖分類(lèi)號(hào)：F74 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.04.014

0 前言

作為一個(gè)發(fā)展中大國(guó)，印度尼西亞的失業(yè)率很高，并且由于基本國(guó)情而沒(méi)有外國(guó)工人 。從印度尼西亞勞動(dòng)政策來(lái)看，其明顯保護(hù)了印度尼西亞國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)力以及解決其就業(yè)問(wèn)題?！渡袢A年報(bào)》提出在印度尼西亞，隨著中國(guó)加大對(duì)印尼的投資，中國(guó)在印度尼西亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來(lái)越好，越來(lái)越多的中國(guó)工人向那里移民，在當(dāng)?shù)鼐用裰幸鹆瞬恍》错憽?/p>

在這樣的大環(huán)境下，神華于2007年進(jìn)入印度尼西亞，并在2012年中逐漸成長(zhǎng)為印度尼西亞最大的外國(guó)獨(dú)立發(fā)電商，在雅加達(dá)設(shè)有代表處，并在南蘇門(mén)答臘和西爪哇設(shè)有三座燃煤發(fā)電項(xiàng)目公司 。中國(guó)神華能源有限公司（神華）是神華集團(tuán)有限公司于2004年11月在北京設(shè)立的唯一發(fā)起人。神華分別于2005年6月和2007年10月在香港證券交易所和上海證券交易所上市。核心業(yè)務(wù)包括煤炭和電力的生產(chǎn)和銷(xiāo)售、鐵路、港口和船舶運(yùn)輸以及煤制烯烴業(yè)務(wù)。將煤炭、電力、鐵路、港口、航運(yùn)和煤化工整合到一條統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)鏈中是集團(tuán)獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)和盈利模式。集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是“轉(zhuǎn)型為世界一流的清潔能源供應(yīng)商”。 PT.GH EMM INDONESIA是印度尼西亞神華的第一個(gè)發(fā)電廠項(xiàng)目（位于Simpang Blimbing），該項(xiàng)目于2011年完工并于2013年開(kāi)始商業(yè)運(yùn)營(yíng)，總投資達(dá)到3.8億美元，中國(guó)神華能源有限公司持有70%的股份，PT.Energy Musi Makmur占30%。該電廠有兩個(gè)發(fā)電機(jī)組，每個(gè)發(fā)電機(jī)組的容量為150MW。

PT. SHENHUA GUOHUA PEMBANGKIT JAWA BALI是神華在印度尼西亞投資的最大發(fā)電廠（爪哇 7），總裝機(jī)容量為2x1050MW，該項(xiàng)目與PT. PEMBANGKITA JAWA BALI合作，其有限責(zé)任公司是PT. PLN（印度尼西亞國(guó)家電力公司）的分支機(jī)構(gòu) 。 在股票分配中分別為70%和30%。神華成功地贏得了PT.PLN（印度尼西亞國(guó)家電力公司）在2015年進(jìn)行的爪哇 7的招標(biāo)。印度尼西亞總統(tǒng)Joko Widodo參加了爪哇 7的項(xiàng)目動(dòng)土儀式，并親自按下了該項(xiàng)目的啟動(dòng)按鈕儀式。

Sumsel-1項(xiàng)目也在2015年中標(biāo)。神華國(guó)華獅能印尼成立于2015年12月，該項(xiàng)目包括2×350MW獨(dú)立電廠項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、投資、建設(shè)和維護(hù)，以及78.5公里的輸電電網(wǎng)建設(shè)。項(xiàng)目總投資約830百萬(wàn)美元。它采用BOO（建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)）模式，并與（PLN）印尼國(guó)家電力公司）簽訂了為期30年的購(gòu)銷(xiāo)合同，該項(xiàng)目目前正在進(jìn)行項(xiàng)目前期和施工準(zhǔn)備。

作為高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)人才是電廠安全運(yùn)行的基礎(chǔ)，神華長(zhǎng)期以來(lái)就認(rèn)識(shí)到人才“本土化”的重要性和必要性，并通過(guò)多種方式不斷培養(yǎng)和發(fā)展本地人才，如建立交流、文化和合作環(huán)境等。 基于印尼神華項(xiàng)目之一PT.GH EMM INDONESIA唯一處于運(yùn)營(yíng)階段的項(xiàng)目，該項(xiàng)目目前人員結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示其人員結(jié)構(gòu)處于穩(wěn)定狀態(tài)，表明了人才本土化策略的實(shí)際結(jié)果。員工結(jié)構(gòu)如下：在PT.GH EMM INDONESIA實(shí)施了2012年的人才本土化策略后，管理級(jí)別的本地員工比例遠(yuǎn)低于外籍員工，占員工的總比例達(dá)到了71%，他們大多數(shù)都處于經(jīng)理級(jí)別。

職位級(jí)別決定了話語(yǔ)權(quán)，而話語(yǔ)權(quán)又決定了公司融入本土化的實(shí)際情況。從以上數(shù)據(jù)可以看出，神華國(guó)華的人才本土化策略仍然只注重人員數(shù)量，人才素質(zhì)的提升相對(duì)較低，這些年神華國(guó)華的人才本土化策略實(shí)施有何問(wèn)題？神華如何改善人才本土化的結(jié)果？這些就是本研究的目的。

1 現(xiàn)狀分析

人才本土化是人力資源戰(zhàn)略策略之一，是跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。Evans，Pucik，Bjorkman提出由于人才本土化的理論依據(jù)是基于國(guó)際人力資源管理（IHRM），因此本研究的概念將借鑒IHRM理論，以提取合適的人才本土化策略和管理模型，通過(guò)對(duì)IHRM中HR Wheel的三個(gè)主要方面的分析，包括指導(dǎo)原則，HR實(shí)踐和HR功能角色。本文將找出現(xiàn)實(shí)情況與理論之間的差距。

Snell和Lepak指出人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則要求管理體系、政策和實(shí)踐方面保持內(nèi)部一致性，并在員工群體等方面有所區(qū)別。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Paul Evans指出基于IHRM的良好HR戰(zhàn)略應(yīng)該在內(nèi)部一致性和差異性之間取得良好的平衡。因此，HR實(shí)踐有四個(gè)內(nèi)容：首先，根據(jù)跨國(guó)企業(yè)所在國(guó)的條件和內(nèi)部需求，為長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展招聘和選拔潛在人才。其次，在人才的培養(yǎng)與培訓(xùn)方面，徐淵指出跨國(guó)公司需要根據(jù)母國(guó)與東道國(guó)之間不同的文化、語(yǔ)言和政策來(lái)面對(duì)更多獨(dú)特的培訓(xùn)需求。第三，績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)是跨國(guó)公司留住人才以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的一種主要方法，王曦表示在這種情況下應(yīng)與東道國(guó)人才市場(chǎng)進(jìn)行更多的核實(shí)，因?yàn)樵诟嗟牟淮_定因素和更高的不確定性程度，績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)將變得更加復(fù)雜。因此，靈活多變的績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度可以幫助經(jīng)理提高工作效率。因此，靈活多變的績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度可以幫助經(jīng)理提高工作效率。最后，一個(gè)是員工關(guān)系，本文將重點(diǎn)討論公司內(nèi)部溝通。因?yàn)?，唐霖輝提出員工溝通直接影響員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，以及員工與公司外部利益相關(guān)者之間的行業(yè)關(guān)系，例如工會(huì)。vans，Pucik，Bjorkmantic提出跨國(guó)公司具有更多的跨文化交流，受到不同語(yǔ)言，習(xí)俗，宗教和地方政治的阻礙，因此人才本土化應(yīng)減少交流的障礙。

在人力資本管理的思維方式中，Joh Ingham建議人力資源部門(mén)應(yīng)在非財(cái)務(wù)報(bào)告的非財(cái)務(wù)指標(biāo)和未來(lái)績(jī)效中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，其會(huì)計(jì)師更多地關(guān)注過(guò)去的業(yè)績(jī)。 Lawler認(rèn)為，需要三個(gè)獨(dú)立的職能組，包括基本行政角色，業(yè)務(wù)合作伙伴服務(wù)角色和戰(zhàn)略合作伙伴角色。因此，人力資源部應(yīng)考慮將這三個(gè)角色安排到跨國(guó)公司人才本土化的日常工作，凌文等指出尤其是人力資源開(kāi)發(fā)在東道國(guó)的戰(zhàn)略合作伙伴角色，因?yàn)樗麄儗?duì)當(dāng)?shù)厝肆Y源狀況有更多的了解并可以提供最直接的反饋并從戰(zhàn)略角度對(duì)本土化策略提出意見(jiàn)，以調(diào)整和改進(jìn)本土化的實(shí)施，以增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略敏捷性和變革能力。

本文主要采用定性方法，結(jié)合文獻(xiàn)研究，比較分析，案例分析和訪談方法進(jìn)行研究。研究的數(shù)據(jù)來(lái)自于內(nèi)部人力資源文件和訪談結(jié)果。由于地區(qū)限制，訪談是通過(guò)面對(duì)面或電話聯(lián)系，例如對(duì)位于蘇門(mén)答臘南部的員工和北京總部的員工，訪談的受訪者來(lái)自三個(gè)部分，本地員工、外籍人士和中國(guó)總部員工，外籍人士對(duì)印尼的實(shí)際情況有最直接的反饋，可以提供與本地員工不同的獨(dú)特視角。此外，在印尼工作的員工是神華人才策略的主要目標(biāo)，他們對(duì)本土化實(shí)踐具有最直觀的了解和感覺(jué)，并可以從印尼的角度提供有關(guān)本土化策略和實(shí)踐的反饋。此外，中國(guó)總公司的員工是人才本土化策略的真正設(shè)計(jì)師，并且可以控制該策略的具體方向，他們可以從國(guó)際角度提供更多信息，并提供更廣泛的研究和分析數(shù)據(jù)。收集數(shù)據(jù)后，研究發(fā)現(xiàn)了神華人才本土化策略和實(shí)踐中的不足。如下幾點(diǎn)。

1.1 缺乏獨(dú)立的管理體系

總公司在印尼項(xiàng)目中扮演著重要的管理角色，印尼的管理團(tuán)隊(duì)擁有有限的決策權(quán)，印尼項(xiàng)目?jī)?nèi)部運(yùn)行著一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈且復(fù)雜的報(bào)告系統(tǒng)，該系統(tǒng)直接與總公司聯(lián)系，只有外籍人士或少數(shù)具有優(yōu)秀的語(yǔ)言技能可以處理。 管理的概念仍然是中國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理風(fēng)格，不是印度尼西亞的風(fēng)格，甚至不是國(guó)際的風(fēng)格，但是總部的大多數(shù)管理人員都沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)， 項(xiàng)目公司PT.GH EMM INDONESIA受到限制，因此管理人員管理的主動(dòng)性弱且效率低。

1.2 缺乏合適的人員結(jié)構(gòu)的招聘計(jì)劃

在總公司設(shè)計(jì)的人員結(jié)構(gòu)限制下，項(xiàng)目公司根據(jù)自己的實(shí)際需求制定自己的招聘計(jì)劃的權(quán)利較少。總公司選擇的外派人員對(duì)當(dāng)?shù)厥煜こ潭容^弱，因?yàn)橛行┩馀扇藛T具備了技術(shù)技能，但缺乏國(guó)際視野、語(yǔ)言和文化適應(yīng)性。同時(shí)，由于人員結(jié)構(gòu)有限，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源工人負(fù)責(zé)招聘。 另外，由于印度尼西亞發(fā)電廠項(xiàng)目的歷史特殊性，其土地是從當(dāng)?shù)鼐用瘾@得的，大多數(shù)土地所有者要求在項(xiàng)目公司中擔(dān)任工作或職位，這是土地交換的條件之一。在如此的歷史特殊性的條件下，進(jìn)行人員招聘時(shí)往往超出人力資源部的控制。

1.3 缺乏長(zhǎng)期培訓(xùn)制度

導(dǎo)致培訓(xùn)體系不佳的原因有三點(diǎn)：一是外派人員的短期配置與培訓(xùn)的初衷是矛盾的，總部設(shè)計(jì)的時(shí)間政策是3-5年派遣，這也受到《印尼外國(guó)工人移民條例》的影響?？梢?jiàn)，外派人員的短期安置的局限性導(dǎo)致許多培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃的短期利益。其次，與招聘相同，人力資源培訓(xùn)的能力受到人員、技能和權(quán)威的限制。最后，由于總部設(shè)立了管理制度，公司文化培訓(xùn)中迫使印尼員工習(xí)慣于中國(guó)式的管理風(fēng)格，如用中文發(fā)言和行事。因?yàn)樵诙痰恼{(diào)度時(shí)間內(nèi)外籍人員很難適應(yīng)印尼語(yǔ)言和文，印尼員工如果不能說(shuō)普通話就很難被提升到更高的位置，此條件是為滿足總公司報(bào)告系統(tǒng)所需的。即使語(yǔ)言要求也從未以書(shū)面形式出現(xiàn)，但此“玻璃天花板”實(shí)際存在。

1.4 缺乏系統(tǒng)性的績(jī)效管理

外籍員工和本地員工有兩種分開(kāi)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。由于印尼員工沒(méi)有明確的工作職責(zé)和要求，所以人員的工作目標(biāo)是模糊的，并且取決于其經(jīng)理。因此，沒(méi)有針對(duì)本地員工的全面績(jī)效管理，只有某些部門(mén)才有。另外，管理層不喜歡員工對(duì)工作安排的抱怨，“只要努力，不要抱怨和質(zhì)疑，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)看到您的貢獻(xiàn)，您將有應(yīng)得的一天”，這是一種頗有中國(guó)文化的風(fēng)格，但是“應(yīng)得”不能立即實(shí)現(xiàn)，中資企業(yè)將其描述為“長(zhǎng)期利益”。這種傳統(tǒng)思想以某種方式取代了系統(tǒng)性的績(jī)效管理的作用。另一方面，對(duì)外籍人員的考核非常嚴(yán)格，考核模型采用的是責(zé)任調(diào)查制度，辛勤工作的報(bào)酬仍然是不確定，但懲罰永遠(yuǎn)不會(huì)遲到。其導(dǎo)致 “什么都不做”是避免懲罰的明智選擇，逃避責(zé)任和避免工作是很常見(jiàn)的。

1.5 缺乏有效的溝通

PT.GH EMMI因溝通發(fā)生過(guò)誤解，但這是跨國(guó)公司面臨的普遍情況。 由于人的天性，人們更喜歡留在舒適的地方，但在印尼員工與外籍人員工之間存在溝通障礙，一些外籍員工缺乏國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技巧。受不同文化的影響，不論是企業(yè)還是國(guó)家，都容易發(fā)現(xiàn)溝通沖突。在PT.GH EMMI中，溝通渠道和語(yǔ)言的問(wèn)題是最常見(jiàn)的問(wèn)題。

1.6 缺乏人力資源管理

人力資源在PT.GHEMMI中的作用較薄弱。 人力資源部門(mén)并沒(méi)有足夠的人員結(jié)構(gòu)和權(quán)限，因此無(wú)法推動(dòng)和實(shí)施有效的國(guó)際人力資源管理理念和體系。 印度尼西亞項(xiàng)目中的人力資源部門(mén)只有兩名年輕雇員，由于印度尼西亞《勞動(dòng)法》的限制，外籍人士無(wú)法擔(dān)任該職位，因此人力資源部門(mén)在印尼的角色仍然只集中于行政管理，而大多數(shù)人力資源部門(mén)的角色仍然由北京總部控制。

2 建議及討論

為了解決這些問(wèn)題并改善神華公司未來(lái)在印尼的人才本土化策略的實(shí)施，可以采取以下幾種解決方案。

2.1 成立印尼管理公司

神華需要改變當(dāng)前的管理體制，著重于印尼當(dāng)?shù)氐墓芾怼Ｓ∧峁芾砉究梢猿洚?dāng)北京總公司和印尼項(xiàng)目公司之間的中間緩沖平臺(tái)?？偣究梢允跈?quán)印尼管理公司，使其能在印尼項(xiàng)目中扮演決策者的角色，總公司的角色應(yīng)是監(jiān)督。印尼管理公司可以讓印尼本地人對(duì)項(xiàng)目自行管理，從而確保印尼項(xiàng)目公司的人力資源戰(zhàn)略符合印尼項(xiàng)目自身的需求。并可以根據(jù)印尼的實(shí)際情況予以實(shí)施，從而保證了印尼的人才本土化策略的一致性和針對(duì)性。

總公司習(xí)慣于中國(guó)國(guó)企思想，安全意識(shí)很強(qiáng)。 在印尼進(jìn)行投資活動(dòng)，神華并不愿意承擔(dān)接受新事物和新人的風(fēng)險(xiǎn)，因此其在印度尼西亞表現(xiàn)出“獨(dú)家”。 因此，第一步總部要認(rèn)識(shí)到本土化的必然性和下放權(quán)力的必要性。 在權(quán)力下放過(guò)程中，神華應(yīng)進(jìn)行適度的監(jiān)督，以確保風(fēng)險(xiǎn)管理并保持印尼項(xiàng)目的管理獨(dú)立性。 風(fēng)險(xiǎn)管理尚未完全掌握，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。

對(duì)于公司的長(zhǎng)期人才儲(chǔ)備，印度尼西亞項(xiàng)目可以按1∶1∶2的比例進(jìn)行人員配置，這意味著一名中國(guó)管理人員搭配一名國(guó)際中級(jí)人才，然后再搭配兩名本地儲(chǔ)備人才。這樣，在發(fā)揮國(guó)際中層的作用下，可以保證工作高效率和較少的沖突。該中層可以是中國(guó)人或印度尼西亞人，但必須具有較高的管理水平，良好的印度尼西亞語(yǔ)言和文化適應(yīng)能力。中國(guó)的管理人員應(yīng)該對(duì)總部的戰(zhàn)略發(fā)展理念和管理思想有更清晰的了解，他可以將這種思維方式和內(nèi)涵傳達(dá)給具有國(guó)際視野并熟悉印尼文化的中層人員，通過(guò)中層的理解和整合，本地人才可以采用更為簡(jiǎn)單和可接受的管理方式來(lái)培養(yǎng)他們的主動(dòng)性和理解力。這種人員結(jié)構(gòu)一方面可以最大程度地實(shí)現(xiàn)總部的文化和管理模式。另一方面，它可以實(shí)時(shí)調(diào)整和整合印尼的獨(dú)特條件，避免產(chǎn)生誤解和矛盾。通過(guò)這種模式培養(yǎng)出來(lái)的本地人才，為神華在印尼的后續(xù)發(fā)展提供了保證。 神華需要篩選適合自己在印尼實(shí)用的管理，結(jié)合印尼的法律法規(guī)，風(fēng)俗習(xí)慣和價(jià)值觀等特性，建立具有印尼特色的神華管理模式，以幫助神華在遵守法律的前提下在印尼保持獨(dú)特及持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

在新的人員架構(gòu)的基礎(chǔ)上，神華需要為印度尼西亞的人員配備制定新標(biāo)準(zhǔn)、完成職位描述、闡明招聘和選拔的要求和條件，以重新組織新的短期和長(zhǎng)期招聘計(jì)劃。

2.2 調(diào)整培訓(xùn)實(shí)施策略

Xu Yuan提出神華可以以跨國(guó)公司DK的“三步驟”創(chuàng)意培訓(xùn)系統(tǒng)作為基準(zhǔn)， 通過(guò)以下三個(gè)步驟建立海外項(xiàng)目的神華培訓(xùn)體系，如圖1所示。

在中國(guó)的培訓(xùn)是基礎(chǔ)，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)是有效的補(bǔ)充，傳承培訓(xùn)是在長(zhǎng)期發(fā)展中建立印度尼西亞當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)體系的必然選擇。神華印尼公司目前倡導(dǎo)的培訓(xùn)更多是關(guān)于在中國(guó)的培訓(xùn)，該培訓(xùn)每年都會(huì)派一些員工到中國(guó)進(jìn)行短期訪問(wèn)和在中國(guó)電廠學(xué)習(xí)，但是其中一些員工還是公司的新員工，他們還沒(méi)有適應(yīng)管理理念和文化，然后在培訓(xùn)過(guò)程中遭受一種新的文化，卻沒(méi)有取得良好的培訓(xùn)效果，高姍姍建議選擇具有足夠的學(xué)習(xí)能力、胸懷和國(guó)際意識(shí)的合適人選參加在中國(guó)的培訓(xùn)。然后現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)更多地集中在語(yǔ)言上，但是參加培訓(xùn)者的熱情一般不高。因此，神華在實(shí)施印尼培訓(xùn)的過(guò)程中，應(yīng)針對(duì)不同類(lèi)型的人員發(fā)展不同的培訓(xùn)內(nèi)容和學(xué)習(xí)氛圍，逐步發(fā)展成為學(xué)習(xí)型組織。

2.3 統(tǒng)一績(jī)效考核體系

神華管理可以參考印尼項(xiàng)目中針對(duì)印尼員工和外籍人員的5S管理模型。 5S管理模式集中于系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，由于它激發(fā)了生產(chǎn)和管理的效率，因此非常適合發(fā)展中國(guó)的工廠?？紤]到印尼員工在執(zhí)行方面的優(yōu)勢(shì)，神華應(yīng)將傳統(tǒng)的注重結(jié)果的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫔a(chǎn)的精益管理，通過(guò)分工要求更加注重程序和過(guò)程。最重要的是要讓印尼員工知道他們應(yīng)該做什么，怎么做以及為什么要做，而不是盲目地要求員工自己猜測(cè)，這很容易導(dǎo)致誤解和較低的工作效率，這不利于神華在印尼的業(yè)務(wù)發(fā)展。

為了確保績(jī)效管理可以與5S模型統(tǒng)一起來(lái)，神華需要做一些相關(guān)的基本任務(wù)，重新定義組織結(jié)構(gòu)，重建職位描述，重新設(shè)計(jì)每個(gè)職位和部門(mén)的工作計(jì)劃，以及評(píng)估績(jī)效工作標(biāo)準(zhǔn)方法。評(píng)估應(yīng)以工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，工作標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)基于5S模型的具體要求確定。

中國(guó)和印尼員工的接受和融合促進(jìn)神華公司在印尼的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，朱夢(mèng)婷建議神華在制定薪酬和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)打破國(guó)籍限制，并以相同的標(biāo)準(zhǔn)和等效的要求執(zhí)行?？?jī)效管理還應(yīng)該公開(kāi)，進(jìn)行良好地溝通并定期宣傳，以確保員工可以清楚地理解和控制他們的工作行為，并增強(qiáng)公司文化的建立。最后，神華應(yīng)修改外籍人員輪換制度。公司沒(méi)有為每個(gè)外籍員工設(shè)置固定的派遣時(shí)間，而是根據(jù)績(jī)效結(jié)果確認(rèn)外派員工的時(shí)間。同時(shí)，公司應(yīng)將培訓(xùn)后備人員作為結(jié)束派遣的重要指標(biāo)，以確保人才的本土化進(jìn)一步發(fā)展。

2.4 改善溝通渠道，減少障礙

根據(jù)目前PT.GHEMMI存在的兩個(gè)主要問(wèn)題，鄭將鋒等提出可以通過(guò)有效地利用公司英語(yǔ)版的內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行更新信息和通知，并使用當(dāng)前的社交網(wǎng)絡(luò)，對(duì)溝通渠道和語(yǔ)言障礙進(jìn)行以下調(diào)整。例如Whatsapp應(yīng)用程序、Instagram、Facebook可用于信息和知識(shí)共享。為了減少語(yǔ)言障礙，需要利用溝通“橋梁”即雙語(yǔ)員工來(lái)改善，然后公司應(yīng)逐步將中文普通話工作語(yǔ)言轉(zhuǎn)換為英語(yǔ)工作語(yǔ)言，并在將來(lái)逐漸成為印尼語(yǔ)。

此外，在處理員工糾紛與工會(huì)進(jìn)行談判時(shí)，為了使印尼中層人員可以取得更好的溝通效果，該印尼經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)冒險(xiǎn)者，應(yīng)該有足夠的權(quán)力在協(xié)商過(guò)程中做出一定程度的決策，以更好地控制事件。

2.5 重組人力資源部

PT.GHEMMI的人力資源部（HRD）需要承擔(dān)四個(gè)職能角色。首先，張智明指出HRD需要作為戰(zhàn)略合作伙伴參與公司戰(zhàn)略決策，在此需要HRD具有更大的權(quán)力制定公司未來(lái)的方向，建議人力資源開(kāi)發(fā)需要直接由總經(jīng)理來(lái)管理。其次，人力資源開(kāi)發(fā)部在人力資源管理的各個(gè)方面應(yīng)有足夠的職業(yè)經(jīng)理人為所有員工提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。第三，人力資源開(kāi)發(fā)部應(yīng)與每個(gè)部門(mén)一起在相關(guān)的程序和實(shí)踐中作為業(yè)務(wù)合作伙伴進(jìn)行實(shí)踐，例如績(jī)效評(píng)估，而不是讓部門(mén)單獨(dú)進(jìn)行評(píng)估，而是通過(guò)專(zhuān)業(yè)方面指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)并觀察績(jī)效評(píng)估過(guò)程，必要時(shí)主動(dòng)提供修改的意見(jiàn)。第四， HRD應(yīng)該成為共享服務(wù)中心，把最新的關(guān)于公司信息提供給所有部門(mén)和員工。

人力資源開(kāi)發(fā)的職能不僅是控制人員成本、員工人數(shù)或其他交易工作，還需要加強(qiáng)部門(mén)的綜合實(shí)力，包括戰(zhàn)略性人力資源管理，并在良好的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下成為其他部門(mén)的良好合作伙伴。但是，任何管理體系的建立、完善和成熟都不是一夜之間建立的，不能排除神華人力資源在印度尼西亞的職能作用，建議總公司保持其立場(chǎng)，避免過(guò)多地在監(jiān)督和指導(dǎo)過(guò)程中參與印尼人力資源管理部門(mén)的建立。印尼人力資源部應(yīng)在新的組織結(jié)構(gòu)下確保高水平的管理技能和戰(zhàn)略思維人才，作為人才本土化的實(shí)際執(zhí)行者。印尼項(xiàng)目HRD所做的所有與人有關(guān)的決策都應(yīng)考慮公司的戰(zhàn)略方向，并從更高的戰(zhàn)略角度對(duì)人力資源進(jìn)行管理，以確保人才本土化的有序推進(jìn)。

3 結(jié)論

綜上所述，神華人才本地化策略實(shí)施的最大障礙是管理體系的不兼容性，神華在印尼項(xiàng)目的管理仍相對(duì)落后?？偣緵](méi)有冒險(xiǎn)精神，管理模式以國(guó)有企業(yè)在中國(guó)的集權(quán)化與印尼項(xiàng)目緊密相連。由于管理模式不是獨(dú)立的，因此印度尼西亞項(xiàng)目中外籍人員的職業(yè)生涯也不是很清楚。因此，外籍人員更加注重與中國(guó)總公司和其他神華項(xiàng)目的政治資本建設(shè)，因此缺乏對(duì)印尼項(xiàng)目實(shí)際業(yè)務(wù)工作的長(zhǎng)期規(guī)劃和安排，不僅是經(jīng)理人員，而且董事會(huì)也是如此。目前公司政治利益大于公司的運(yùn)營(yíng)效率，從而導(dǎo)致許多不必要的成本，其對(duì)公司績(jī)效的影響卻越來(lái)越小。如果印尼項(xiàng)目的人員能夠在中國(guó)總部獲得認(rèn)可并有比較清楚的職業(yè)生涯發(fā)展，那么其將更加專(zhuān)注于印度尼西亞項(xiàng)目的發(fā)展，并在印度尼西亞項(xiàng)目做出更多個(gè)人貢獻(xiàn)。

神華應(yīng)該認(rèn)識(shí)到外派人員負(fù)責(zé)公司本土化的進(jìn)程，具有良好領(lǐng)導(dǎo)力的外派人員將直接影響本土化的結(jié)果，特別是主任級(jí)別。俗話說(shuō)羅馬不是一天建成的，在羅馬時(shí)，就要像羅馬人一樣。這種哲學(xué)原則應(yīng)該是神華人才本土化策略的核心價(jià)值，應(yīng)予以認(rèn)真考慮并在實(shí)踐中努力實(shí)現(xiàn)。研究表明若神華不改變其在印尼的管理模式，即提高外派人員的國(guó)際管理能力并為印尼當(dāng)?shù)馗叩热瞬艅?chuàng)造一個(gè)中層的平臺(tái)，那么人才本土化應(yīng)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。

為了將這些建議和意見(jiàn)付諸實(shí)踐，作者設(shè)計(jì)了一個(gè)實(shí)施計(jì)劃，在該計(jì)劃中應(yīng)首先改善管理體系，因?yàn)樗鼤?huì)影響所有以人力資源實(shí)踐為基礎(chǔ)的工作的成功可能性。新的印尼管理公司和新的人力資源架構(gòu)可以在將要完成管理體系設(shè)計(jì)的過(guò)程中開(kāi)始進(jìn)行組織，當(dāng)總框架出來(lái)時(shí)，新的管理體系可以在新公司和結(jié)構(gòu)完成后開(kāi)始實(shí)施。嘗試新的報(bào)告制度程序、按照SOP分配職責(zé)、實(shí)施調(diào)整后的技術(shù)管理體系等。在新體系實(shí)施過(guò)程中，人力資源實(shí)踐可以在具有專(zhuān)業(yè)程序的新HRD的支持下開(kāi)始發(fā)生變化，包括招聘、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、5S系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡(luò)等。

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