張航　郭麗姍　王文君　田曉龍

【摘要】面對國內外經(jīng)濟形勢的多變性，石油企業(yè)粗放式的成本管理模式已經(jīng)受到限制已經(jīng)遠遠不能滿足油田企業(yè)的發(fā)展。如何對成本實施更有效地管理成為趨勢，成本精細化對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展中起重要促進作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。企業(yè)的成本管理是企業(yè)管理工作中的一個重要方面，有效控制企業(yè)的生產成本，提高企業(yè)的資金和資源利用率，由于油田企業(yè)屬于高成本、高風險、高投入的特點，成本精細化管理非常關鍵，可使油田企業(yè)資金形成多層次化利用，極大程度促進了企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文就對油田企業(yè)的成本精細化管理模式進行探究，以促進油田企業(yè)效益平穩(wěn)提升。

【關鍵詞】油田企業(yè)? 成本? 精細

一、成本控制中存在的問題

對于我國油田企業(yè)而言，很多大型企業(yè)對成本費用重視程度都很高，并對期間費用能夠進行很好的控制，但仍然有大部分的大型企業(yè)期間費用的控制現(xiàn)狀表現(xiàn)并不令人十分滿意，都或多或少的存在著各種問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）企業(yè)成本管理的理論研究觀念、方法滯后

我國關于成本管理的理論研究的狀況雖然與改革前相比已經(jīng)有了很大程度進步，但在成本管理研究方面仍然系統(tǒng)性不足，所以說，各個地區(qū)石油開采的難度和開發(fā)的成本差異也是非常大的。因為地質資源的差距，使得成本的水平和成本的構成都存在比較大的差異，在成本控制的難度和重點也是不相同的，同時對成本控制的方式方法也是不同的。

（二）企業(yè)內部成本管理主體的定位失誤

長時間以來，人們對企業(yè)內部成本管理主體的定位存在著一定的錯誤認識，職工們對于應該控制哪些成本，以及怎樣控制等問題無力過問，成本意識淡漠。職工無法直接感受到市場競爭的壓力，從而無法充分調動職工參與到成本控制中的積極性，造成嚴重的浪費現(xiàn)象。

（三）企業(yè)內部分工過分細化，成本上升

在企業(yè)當中，企業(yè)的管理者把員工的工作職能進行細分進而導致企業(yè)各部門之間需要具備高度的協(xié)調性，增加了協(xié)調成本。另外，工作的過度細分，會導致企業(yè)的生產效率降低，進而導致效率成本降低，布置會對經(jīng)濟產生直接損失，還會造成人力資源的嚴重浪費。

二、全面實施成本精細化管理的重要意義

全面實施成本精細化管理，是提高企業(yè)市場竟爭力，促進企業(yè)走內涵式發(fā)展道路的必然要求。

實施成本精細化管理，是企業(yè)實施“成本領先戰(zhàn)略”，創(chuàng)建“國內領先、國際一流”綜合性石油企業(yè)的根本需要?？v觀國內外著名企業(yè)，無不通過強化成本精細管理來提高企業(yè)市場競爭力。成本問題已經(jīng)成為當前國際化企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵性問題。實施成本精細化管理，是企業(yè)在成本管理上，實現(xiàn)全員、全方位、全價值鏈科學管控成本的有效手段。有利于員工樹立成本控制人人有責、從我做起的思想，有利于強化成本的源頭管控、過程管控和科學考評。

三、成本精細化管理問題解決方法

（一）樹立全員參與成本控制與管理的意識

企業(yè)生產中發(fā)生的任何成本費用都是人的某種作業(yè)結果，只能由參與或者有權干預這些活動的人控制。因此，人在成本控制的過程中，起決定性的作用。企業(yè)的任何一個部門單位、作業(yè)單元或工序既是成本發(fā)生的歸集對象，也是成本管理的控制點。

（二）成本管理方式的思維轉變

在成本的管理方式上，由單一的成本節(jié)約向成本效益化組合變革，做到成本和效益相統(tǒng)一。在追求效益最大化的前提下，進行成本籌劃，把握好更新和維護、投入和利用、成本避免與成本節(jié)約的關系。在內部資源的配置上，要堅持激活存量和擴大增量相結合的原則，充分利用現(xiàn)有的人力、物資裝備和資金資源，促使內部資源在內部各單位、部門之間的合理流動，在流動中保證資源的增值。在進行各種資源投入時，我們應根據(jù)近三年相關成本數(shù)據(jù)控制合理成本比例，科學把好論證關、決策關、運行關，使企業(yè)的人工成本、折舊成本、原料成本等均保持到合理的水平。

（三）控制成本手段的思維轉變

在控制成本的手段上，不斷加大工藝革新和技術改造的力度。根據(jù)企業(yè)的實際情況，每年安排一批技改項目，通過科技投入，提高控制成本措施中的科技含量，對成本管理主體進行準確的定位，從而達到降低物料消耗、控制成本的目的。

（四）推行管理新概理念

推行管理，優(yōu)化機構企業(yè)為了精細化的量化性，必須進行全面量本利分析包括對各生產車間或分支機構的量本利分析，把近幾年及本年作為分析期，包括組織結構、地理位置、人員配置發(fā)展前景、業(yè)務費用、工資等，從內外部環(huán)境和同業(yè)競爭情況入手進行歸類排列。結合成本管理的要求，做出靜態(tài)和動態(tài)的分析，然后合理調整組織結構設置，這是實行成本精細化管理的前提和保障。

（五）成本認定，制定辦法

要推行這一管理模式，須分兩步走：首先建立成本認定制度，然后在此基礎上建立成本精細化管理的核算體系。建立成本認定制度是成本精細化管理的關鍵，在實際操作中，要按成本精細化管理的要求將成本認定的對象進行細分、控制，通過對工序的研究，能夠理順生產過程中的關系，減少或取消多余的操作，進而減少生產環(huán)節(jié)，提高工作效率，把成本管理滲透到經(jīng)營過程的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位。

四、結束語

綜上所述，推行石油行業(yè)成本精細化操作是發(fā)展行業(yè)，提高經(jīng)濟效益的首要舉措，秉承精細管理出效益的理念，扎扎實實地苦練內功，持之以恒地將成本管控的工作落在實處。將各項成本費用進行全面梳理，加強自我管控，對各個環(huán)節(jié)都要進行理順，持續(xù)擠壓低效的成本支出，從而提升企業(yè)的效益。

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