王宗興

摘 要：當(dāng)今國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度飛快，國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變幻莫測。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中時(shí)刻都在經(jīng)歷著多種風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)，如果企業(yè)因其自身的應(yīng)變能力不充足，或者在投、融資、經(jīng)營等方面存在的問題而使企業(yè)對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力降低，那么經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)一旦大規(guī)模爆發(fā)，不僅會(huì)給本企業(yè)造成嚴(yán)重后果，還會(huì)給投資者帶來非常大的損失。在這一個(gè)變幻無常的市場大環(huán)境中，怎么樣才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，現(xiàn)在已經(jīng)成為了所有企業(yè)都要認(rèn)真考慮的焦點(diǎn)問題。因此，應(yīng)對(duì)持續(xù)經(jīng)營模式下風(fēng)險(xiǎn)的策略就顯得尤其重要，必須加以重視。本文針對(duì)A公司實(shí)際存在的問題進(jìn)行一對(duì)一解決。對(duì)我國其他企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：持續(xù)經(jīng)營;經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);應(yīng)對(duì)策略

近幾年來，在多個(gè)方面因素的影響下，整車市場銷售數(shù)量一直處于下滑的趨勢(shì)，在低迷的大環(huán)境中，越來越多的汽車經(jīng)銷商出現(xiàn)了庫存上的危機(jī)，甚至有一些汽車經(jīng)銷商已經(jīng)出現(xiàn)了資金鏈斷裂的極端情況。在這個(gè)復(fù)雜無常的市場環(huán)境中，汽車公司如何保持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，已經(jīng)成為所有汽車經(jīng)銷商都無法避免的問題，必須全面地加以應(yīng)對(duì)的問題。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)每年都會(huì)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，依照評(píng)估結(jié)果來進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析。但對(duì)于評(píng)估的結(jié)果，沒有詳細(xì)的全面應(yīng)對(duì)方案。企業(yè)只做了一些常規(guī)性的人事管理方面的解決方案，并沒有根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的主要特征來制定全面的計(jì)劃，其結(jié)果就是“治標(biāo)不治本”。

一、A公司持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題分析

1.庫存積壓嚴(yán)重

A公司存貨一直占據(jù)著MQ公司的大部分資金，比例甚至高達(dá)52%，這種情況下，MQ公司的資金的流動(dòng)性非常弱。在具體的會(huì)計(jì)核算中，庫存系數(shù)是我們判斷存貨庫存積壓程度的一項(xiàng)非常重要指標(biāo)，即在保持上個(gè)月銷售量不變的情況下，當(dāng)前的庫存還能賣多久的一個(gè)具體的系數(shù)。

在日常的庫存管理中，MQ公司大多無視庫存限度和數(shù)量的管理，庫存商品的管理相對(duì)比較松散。不能及時(shí)共享庫存信息，這意味著，在盤點(diǎn)資產(chǎn)的過程中，MQ公司在會(huì)計(jì)處理時(shí)不能及時(shí)準(zhǔn)確掌握庫存的各種信息，不可能實(shí)現(xiàn)MQ公司部門與員工、部門與部門、部門和廠商之間的庫存的信息的共享。

2.逾期應(yīng)收賬款引發(fā)的流動(dòng)性問題

MQ公司主要采取的壞賬計(jì)提方法是賬齡分析法，A公司單項(xiàng)計(jì)提的重大金額和非重大金額已經(jīng)達(dá)到了100%計(jì)提，說明MQ公司這部分應(yīng)收賬款的賬齡已經(jīng)超過了5年，有非常多無法收回的應(yīng)收賬款，占據(jù)了MQ公司資金的大部分，這不僅對(duì)資金的流動(dòng)性有非常大的影響，還造成公司財(cái)務(wù)狀況的更加惡化。

MQ公司的銷售部門只在意銷售額而不重視應(yīng)收賬款回收問題。在目前的整車銷售大環(huán)境中，基本上所有的銷售部門只關(guān)注如何全面提升銷售額，因此為了充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，將銷售人員的職工薪酬與其銷售的業(yè)績掛鉤。為了提高個(gè)人的銷售業(yè)績，不對(duì)客戶信用情況進(jìn)行初步審核，不能對(duì)客戶的信用進(jìn)行很好的判斷，盲目大量地同客戶簽訂購車合同，造成公司大量賒銷款比例逐漸增加，并且回收貨款的難度也越來越大。而公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部門主要關(guān)注的是資金及時(shí)回籠和財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定。因此釀成了銷售部門與財(cái)務(wù)部門之間的互相拉扯的局面。

3.資金周轉(zhuǎn)不靈活

通過A公司的財(cái)務(wù)報(bào)表中我們可以看出，本公司沒有長期債務(wù)，只有短期債務(wù)。對(duì)MQ公司的短期支付能力的主要影響是運(yùn)營資金和現(xiàn)金流。在償還流動(dòng)債務(wù)方面，MQ公司特別需要短期的流動(dòng)資金。而從靜態(tài)比率的層面上來看：速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債*100%=（10，780，000-4，359，200）/8，100，000=0.79，低于1的理想標(biāo)準(zhǔn)值。這個(gè)比率這么高的原因是沒有扣除應(yīng)收賬款項(xiàng)目，MQ公司存在非常多沒有辦法收回或者回收非常有難度的應(yīng)收賬款，都包含在這個(gè)指標(biāo)的速動(dòng)資產(chǎn)里。貨幣資金比率=貨幣資金/流動(dòng)負(fù)債*100%=427，300/8，100，000=5.27%。即表示的是在100元的流動(dòng)負(fù)債中，用貨幣資金僅僅有5.27元的負(fù)債可以得到償還。

A公司在資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重困難的情況下，為了公司正常的花銷，只能向銀行申請(qǐng)貸款，即使是這樣，依然是“拆了東墻補(bǔ)西墻”，這一系列的操作使MQ公司陷入了一種惡性循環(huán)中，導(dǎo)致了MQ公司所要背負(fù)的債務(wù)越來越多。

4.MQ公司經(jīng)營模式一成不變

在我國，汽車經(jīng)銷商獲得汽車品牌專賣權(quán)的過程，是一個(gè)嚴(yán)重的受賣方支配的過程。MQ公司要完全按照汽車廠商的要求來設(shè)計(jì)和建造店內(nèi)的相關(guān)陳設(shè)，因此，MQ公司在這方面的資金投入巨大，而且很難快速地收到回報(bào)。同時(shí)，因?yàn)榉?wù)較為完整，管理較為嚴(yán)格，導(dǎo)致服務(wù)價(jià)格也隨之增加;品牌專營的資源利用率不高;再就是，現(xiàn)在的汽車品類層出不窮，行業(yè)之前的競爭力大，各車行之間為了吸引顧客也不斷競賽似地推出越來越優(yōu)惠的活動(dòng)。高額的銷售成本變成了MQ公司巨大的“拖油瓶”，甚至有的時(shí)候MQ公司還出現(xiàn)了供貨不掙錢的情況。

眾所周知，現(xiàn)在的時(shí)代是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的時(shí)代，更多智能化的服務(wù)改變了人們?cè)镜纳罘绞?，人們?cè)谫徺I一件商品時(shí)，都會(huì)提前在家里通過手機(jī)、電腦等移動(dòng)設(shè)備搜索、了解，或者直接在網(wǎng)上下單購買。然而MQ公司還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)的重要性，這就給了電商搶奪走M(jìn)Q公司客戶群體的機(jī)會(huì)，使MQ公司流失了大量的客人，結(jié)果就是MQ公司的產(chǎn)品沒有銷路，出現(xiàn)了經(jīng)營危機(jī)。

二、A公司持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題的應(yīng)對(duì)策略

1.解決存貨積壓問題的對(duì)策

（1）營銷渠道的拓展

若要銷售成品車及相關(guān)配件，MQ公司除了實(shí)體店銷售外，還可以積極推動(dòng)在線銷售模式，增加顧客數(shù)量。在實(shí)體銷售模式下，MQ公司應(yīng)該更加注意展廳的營銷，在展廳最顯眼的位置配置長庫齡的車輛，為了刺激購買者的購買欲望，應(yīng)該使用“典藏版”和“限定版本”這樣的語言。有的時(shí)候顧客選擇汽車，根本不在意汽車的制造時(shí)間，更加注意感覺，為了選擇自己喜歡的汽車而去車庫挑選。顧客是否購買汽車的決定性因素取決于外觀。因此，在停車問題上，長期銷售困難的車輛應(yīng)停在更顯眼的位置，以吸引顧客注意，同時(shí)，在每天的管理中，我們應(yīng)該至少每隔幾天進(jìn)行相應(yīng)的清掃工作，讓車看起來干凈明亮。

（2）建立獎(jiǎng)懲機(jī)制

A公司可以通過建立獎(jiǎng)懲機(jī)制來促進(jìn)銷售庫存時(shí)間長的積壓車。MQ公司可以嚴(yán)格實(shí)施FIFO政策，可以將汽車銷售和銷售顧問的工資和店鋪全體員工的業(yè)績結(jié)合起來。如果在銷售過程中，沒有按照FIFO政策執(zhí)行，那么就減少銷售人員20%的提成。當(dāng)然，有懲罰政策就有獎(jiǎng)勵(lì)政策，賣掉一臺(tái)滯留3個(gè)月以上的車，銷售人員就可以得到1000元的額外獎(jiǎng)勵(lì);6個(gè)月以上，獎(jiǎng)勵(lì)2000元;12個(gè)月以上，獎(jiǎng)勵(lì)3000元等等。但是，這種方法也會(huì)存在一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)：銷售人員可能會(huì)故意不推薦新車，導(dǎo)致新車都變成積壓車輛。因此，在每天的經(jīng)營管理中，必須加強(qiáng)這一方面的監(jiān)督，抑制由“道德危機(jī)”引起的庫存風(fēng)險(xiǎn)。

2.解決應(yīng)收賬款回收問題的對(duì)策

（1）講求追債方式、積極回收貨款

對(duì)于MQ公司這樣的經(jīng)銷商來說，他們的最終目標(biāo)不僅僅是賣出產(chǎn)品，也是為了彌補(bǔ)公司日常經(jīng)費(fèi)和公司未來的發(fā)展所需要的資金。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)經(jīng)營。

在商業(yè)競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，商業(yè)信用愈發(fā)成為交易雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)于應(yīng)收賬款的回收方法，由于沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于債權(quán)特有的問題需要靈活地應(yīng)對(duì)，在保持與顧客關(guān)系的同時(shí)維持公司的利益，將公司損失控制在最小限度。在債務(wù)回收過程中，公司應(yīng)注意講求方式，才能及時(shí)實(shí)現(xiàn)債權(quán)回收。

（2）員工直接出面催收

第一，直接由銷售人員催收：因?yàn)殇N售人員是公司與客戶之間的紐帶，而且整個(gè)銷售過程銷售人員都參與在內(nèi)，也是公司中最熟悉客戶基本情況的人，因此在催收的時(shí)候，更容易與客戶溝通。第二，公司內(nèi)部專業(yè)組織：通過內(nèi)部全職組織，與客戶進(jìn)行交涉，再由銷售人員協(xié)助和支持，在全體人員的討論后選擇出最佳方法。

3.解決企業(yè)資金周轉(zhuǎn)問題的對(duì)策

（1）解決A公司與商業(yè)信用有關(guān)的負(fù)債的對(duì)策

與商業(yè)信用相關(guān)的負(fù)債，是不需要付出任何代價(jià)，即不需要支付利息，即可無償占用他人資金的一種負(fù)債形式。一般來說，這部分債務(wù)的適當(dāng)增加對(duì)MQ公司仍然有利。因此，MQ公司可以盡可能增加這筆債務(wù)，以替代短期借款，同時(shí)減輕其償還壓力，節(jié)省巨額支付利息。

（2）解決應(yīng)交應(yīng)付款項(xiàng)等相關(guān)負(fù)債的對(duì)策

與商業(yè)信用一樣，與應(yīng)交應(yīng)付相關(guān)的債務(wù)，也是無需支付任何利息就可以占用的資金。從這個(gè)意義上來說，公司能夠適當(dāng)?shù)卣加性撔问降呢?fù)債更為有利，但是負(fù)債的形式比在使用期限和金額上與商業(yè)信用相關(guān)的負(fù)債更加有限。比如應(yīng)交和各種稅費(fèi)、應(yīng)付職工福利費(fèi)、應(yīng)付職工薪酬、各種職工保險(xiǎn)金、住房公積金、等，不會(huì)因?yàn)楣咀陨砩虡I(yè)信用的良好而被延期支付。

4.改變商業(yè)模式——線上線下融合經(jīng)營

在科技不斷發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)，電商逐漸滲透到了人們的日常生活中，隨著電子商務(wù)的持續(xù)發(fā)展和擴(kuò)大，一直以來最直接接觸消費(fèi)者的實(shí)體經(jīng)銷商正在逐步減少，失去客戶。在今天，許多經(jīng)銷商認(rèn)可了電子商務(wù)的發(fā)展模式，選擇了與電子商務(wù)站一支隊(duì)伍，進(jìn)行各種在線和離線集成促銷活動(dòng)，并在融合道路上越走越遠(yuǎn)。

（1）新型營銷模式——網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)模式

電子商務(wù)模式的原則是實(shí)現(xiàn)銷售目的，利用因特網(wǎng)信息的速度傳播銷售信息。相對(duì)于傳統(tǒng)營銷手段，網(wǎng)絡(luò)營銷能夠超越時(shí)間和空間的制約，更直接的滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)減少了傳統(tǒng)營銷中“層層剝扣”的問題，具有更大的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)銷售整合了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)部門與銷售部門，能給客戶實(shí)在的優(yōu)惠和便捷，同時(shí)也能提供確切的服務(wù)和保證質(zhì)量，打消客戶存在的疑慮。

（2）勇于探索新的銷售渠道

對(duì)于A公司來說，應(yīng)該勇敢地邁出第一步，那就是發(fā)展線上銷售模式，MQ公司可以利用抖音、快手、微信小程序，或者創(chuàng)建屬于自己的APP來拓寬公司的銷售渠道，MQ公司也可以編寫一些關(guān)于他們公司汽車品牌較其他汽車品牌的優(yōu)勢(shì)，將自己品牌的優(yōu)勢(shì)通過互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)展示給網(wǎng)民，這樣網(wǎng)民才會(huì)知道原來這款汽車具有這么多的優(yōu)勢(shì)，先營造出良好的口碑，再做網(wǎng)絡(luò)營銷，防止實(shí)體店不堪電商的沖擊，積極謀求轉(zhuǎn)型。

總之，企業(yè)的可持續(xù)性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生并不是偶然的，而是慢慢積累起來。它是不可避免的，應(yīng)該客觀地看待，找出解決問題的方法，使公司能夠順利生存下去。A公司風(fēng)險(xiǎn)的形成，主要是因?yàn)閹齑娣e壓嚴(yán)重、應(yīng)收賬款無法及時(shí)地回收導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，給A公司造成了很大的資金周轉(zhuǎn)壓力。在MQ公司度過這次持續(xù)經(jīng)營危機(jī)后，還必須加強(qiáng)資金管理。只有通過加強(qiáng)資金管理、合理分配資源、確保資本供應(yīng)、削減資本成本、加快資本周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資本預(yù)算和管理機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)正常發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的期望。

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