馮云林

零基預(yù)算法通俗地講是不考慮歷史期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，一切從零開始，對(duì)每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的合理性、重要性重新評(píng)估，按優(yōu)先級(jí)排序，并按照排序先后分配財(cái)務(wù)資源。該方法1952年起源于美國，20世紀(jì)70年代在美國推廣，90年代引入我國，到目前為止長鋼公司是零基預(yù)算法實(shí)踐中比較少的成功案例之一。

“費(fèi)用皆可控”

有著紅色鋼鐵搖籃之稱的長鋼公司始建于1946年，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)建的第一座鋼鐵企業(yè)，為我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展輸送了大量人才，做出了巨大貢獻(xiàn)。然而隨著時(shí)間的推移，2015年鋼坯價(jià)格只有1400元/噸，國內(nèi)鋼材價(jià)格跌到有鋼指以來最低，眾多鋼鐵企業(yè)陷入大面積虧損困境。

求生存、謀發(fā)展，長鋼公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子采取了一系列措施，特別是在降低生產(chǎn)成本、采購成本、外委外包等方面均取得了很大的成績。但是由于歷史原因，高額的管理費(fèi)用成為制約效益增長的瓶頸。經(jīng)過認(rèn)真分析后，長鋼管理層認(rèn)為原因有三：

一是思想觀念存在問題。大多數(shù)管理者認(rèn)為管理費(fèi)用多為固定費(fèi)用，降低空間不大；

二是管控方法存在問題。主要依靠部門單向管控；

三是預(yù)算編制方法上存在問題。在編制管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，通常使用增量預(yù)算編制方法，一般在上年預(yù)算基礎(chǔ)上，統(tǒng)一按一定比例壓降。

如何在嚴(yán)峻的形勢下，有效降低內(nèi)部工作成本，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下來？長鋼公司領(lǐng)導(dǎo)層下定決心，進(jìn)行管理費(fèi)用管控頂層設(shè)計(jì)。

第一，改變傳統(tǒng)的思想觀念。打破把管理費(fèi)用分為可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的傳統(tǒng)觀念，樹立“一切費(fèi)用皆可控”的理念。

第二，改變管控方法。改變管理費(fèi)用由各部門管控的單向控制模式，建立縱向由費(fèi)用支出單位控制、橫向由專業(yè)部門專業(yè)控制的二維管控機(jī)制。

第三，改變預(yù)算編制方法。摒棄傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，將零基預(yù)算法引用到降低管理費(fèi)用中。

管控常態(tài)化

在打破思想觀念、改變管控方法后，開始實(shí)施零基預(yù)算法，具體做法：

細(xì)化費(fèi)用項(xiàng)目。對(duì)管理費(fèi)用細(xì)致分解，逐筆分析，根據(jù)管理要求將管理費(fèi)用科目按經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)細(xì)化到末級(jí)88個(gè)子項(xiàng)中，全部納入管控范圍。

理順預(yù)算編制流程。采用混合式預(yù)算編制的流程，即自上而下溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，下達(dá)管理費(fèi)用壓降比例和理想水平；自下而上實(shí)施目標(biāo)，按照二維管控機(jī)制雙向控制。同時(shí)，所有的費(fèi)用預(yù)算全部匯總到財(cái)務(wù)部門綜合平衡，再上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理逐級(jí)審核，反復(fù)平衡之后，再次下達(dá)壓降額度。

分類制定壓降措施。將管理費(fèi)用分為三大類：

一、對(duì)內(nèi)發(fā)生的費(fèi)用：分為兩類，即以人為中心發(fā)生的費(fèi)用和以活動(dòng)為中心發(fā)生的費(fèi)用。

以人為中心發(fā)生的費(fèi)用，如職工薪酬，辦公費(fèi)，勞務(wù)費(fèi)，辦公用房屋折舊費(fèi)、機(jī)物料消耗、物業(yè)費(fèi)、水電費(fèi)、取暖費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等費(fèi)用。這類費(fèi)用主要通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、合并機(jī)構(gòu)、合并崗位職責(zé)，從而減少人員數(shù)量的途徑來實(shí)現(xiàn)。

以活動(dòng)為中心發(fā)生的費(fèi)用，如會(huì)議費(fèi)、綠化費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)等。這類費(fèi)用主要通過評(píng)價(jià)“活動(dòng)”的成本效益性和不可或缺性進(jìn)行控制，重要的活動(dòng)要保障，對(duì)于無效的“活動(dòng)”一律取消費(fèi)用預(yù)算。

二、對(duì)外發(fā)生的費(fèi)用：逐項(xiàng)排除。

對(duì)外發(fā)生的費(fèi)用，如律師費(fèi)、評(píng)估費(fèi)、咨詢費(fèi)、訴訟費(fèi)、排污費(fèi)、土地?fù)p失補(bǔ)償費(fèi)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)、報(bào)刊雜志費(fèi)、團(tuán)體會(huì)費(fèi)等，主要采用排除法來刪減，主要考慮不發(fā)生會(huì)產(chǎn)生什么影響，一項(xiàng)一項(xiàng)刪除，一項(xiàng)一項(xiàng)壓降。

三、損失類：提高管理水平。

這類費(fèi)用主要有存貨盤虧毀損報(bào)廢損失，這類費(fèi)用純屬無效項(xiàng)目，主要通過提高存貨的管理水平，建立責(zé)任人制度，盡量杜絕盤虧毀損報(bào)廢現(xiàn)象發(fā)生來解決。

制定配套考核政策。為了確保管理費(fèi)用壓降目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，長鋼公司配套了相關(guān)考核激勵(lì)政策，下發(fā)了《管理費(fèi)用計(jì)劃安排》及《管理費(fèi)用考核辦法》，形成“按月控制，按季考核，降低獎(jiǎng)勵(lì)，超支受罰”的管控常態(tài)化協(xié)調(diào)推動(dòng)機(jī)制。

嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。從高層開始，率先執(zhí)行，帶動(dòng)基層。高管層對(duì)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的控制審批，各層級(jí)的專業(yè)部門和人員嚴(yán)格執(zhí)行，共同控制，從而使嚴(yán)苛的預(yù)算得到遵循。

成績單喜人

實(shí)施零基預(yù)算法以來，長鋼公司降低管理費(fèi)用成效顯著，交出了一份合格的降低管理費(fèi)用成績單……

費(fèi)用大幅度下降。實(shí)行零基預(yù)算法當(dāng)年，管理費(fèi)用降幅52%，降低總額2億多元。舉個(gè)例子：以人為中心的費(fèi)用，是如何通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、合并機(jī)構(gòu)、合并崗位職責(zé)，從而減少人員數(shù)量的途徑來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)行零基預(yù)算以來，長鋼公司處級(jí)機(jī)構(gòu)總數(shù)由原來的54個(gè)減少到32個(gè)，減幅40.74%；科級(jí)機(jī)構(gòu)總數(shù)由原來的318個(gè)減少到65個(gè)，減幅79.56%；職能處室人員編制由原來的821人，減少到272人，減幅67%。如此大的優(yōu)化力度，也展示了管理層降低管理費(fèi)用的決心。

團(tuán)隊(duì)更加高效。在優(yōu)化提效過程中，通過對(duì)崗位能力的綜合評(píng)估，采取競聘上崗、優(yōu)勝劣汰的方式，形成了更加精干高效的管理團(tuán)隊(duì)，與原先相比，管理人員平均年齡有所下降，中級(jí)以上職稱和大學(xué)以上學(xué)歷人員占比明顯提高，企業(yè)運(yùn)行更加高效。

團(tuán)隊(duì)凝聚力增強(qiáng)。在降低管理費(fèi)用的過程中，領(lǐng)導(dǎo)親力親為審核把關(guān)，大力度地革新，沉下身子查找解決問題，層層傳導(dǎo)了壓力，激發(fā)了活力，職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力更加增強(qiáng)。