羅肖依, 孫 黎

（1. 南開大學 商學院，天津 300071；2. 美國洛厄爾麻省大學 曼寧商學院，洛厄爾01854）

一、 引 言

管理學界提出很多“導向”理論，其中組織領域最著名的當屬績效導向?？冃菓?zhàn)略、公司治理、財務等領域研究者關注的終極因變量，組織對資源、資本、客戶的競爭使得組織績效對現(xiàn)代公司的生存和成功至關重要。對組織績效的度量使得企業(yè)和管理者的行為能夠得到評價，組織績效被普遍作為因變量凸顯了其作為組織活動的最終評價標準的重要性。Richard等（2009）分析了2005—2007年發(fā)表在AMJ、ASQ、SMJ上的213篇論文，發(fā)現(xiàn)其中24%的文章把組織績效作為因變量，以財務績效指標為主，如反映企業(yè)營利能力的會計類指標——資產(chǎn)收益率（ROA）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、投入資本回報率（ROIC）、銷售利潤率（ROS）及經(jīng)濟增加值（EVA），以及資本市場類指標，如每股盈余（EPS）、市盈率（P/E）、股票市場回報及Tobin's Q等。

但是，績效導向在組織實踐中往往偏離組織愿景，并產(chǎn)生兩個悖論，一是企業(yè)的價值函數(shù)中應該只包含股東價值最大化這一單一維度指標還是應該包含增加利益相關者福祉的多維度績效指標的悖論；二是管理者短期取向與長期取向之間的悖論。以財務績效為導向的績效度量方法會加重管理者“不冒險、求穩(wěn)”的偏好，然而，組織要想獲得可持續(xù)的發(fā)展，組織管理者就要不斷創(chuàng)新、學習、試驗、試錯及具備風險承擔的能力（Sun和Zou，2018），過于堅持財務績效標準會產(chǎn)生能力陷阱和伊卡洛斯悖論（Icarus paradox），抑制創(chuàng)造力和學習（March和Sutton，1997；Miller，1990），阻止管理者進行創(chuàng)新及投資于培育潛在的競爭優(yōu)勢。鑒于單一維度的財務績效指標鼓勵管理者的短期行為，Kaplan和Norton（1992）提出了綜合性的績效評價指標——平衡計分卡。但是，在平衡計分卡的四個維度中，主要的因變量仍然是財務回報，其他的三個維度是能夠最大化利潤的因素，并沒有從更廣的意義來定義價值（Jensen，2002）。因此，平衡計分卡仍然沒有跳出股東價值最大化的圈圈。

為了破解績效導向的悖論，本文提出了生生不息導向的新概念，強調(diào)重視組織中各種相生相克的陰陽關系，關注對立、邊緣的藍軍力量及利益相關者的福祉。此外，本文還探討了前置因素董事會的天下思維如何通過影響中介變量公司治理機制——董事會中利益相關者的代表及董事會的合作取向，進而影響企業(yè)采取生生不息導向的可能性，同時考察了生生不息導向可能引致的戰(zhàn)略后果，增強企業(yè)開放式創(chuàng)新的能力以及更好地平衡企業(yè)間的競合關系。最后還討論了生生不息作為一種東方話語，如何與西方管理概念對話。本文的創(chuàng)新點在于：首先，本文基于中國傳統(tǒng)的陰陽理論以及西方的組織韌性理論、利益相關者理論，提出了“生生不息導向”這一新的理論構念，超越了股東至上主義所形成的績效導向；其次，該理論作為東方話語與西方的戰(zhàn)略理論如組織雙元理論、可持續(xù)性及動態(tài)能力有很好的對話空間；最后，生生不息導向不僅對西方的利益相關者理論，對中國傳統(tǒng)的陰陽理論也有很好的傳承和創(chuàng)新發(fā)展。

二、 績效導向的悖論

悖論表示“相互沖突卻相互關聯(lián)的要素：需求、身份、利益或實踐——這些要素孤立地看是有邏輯的，但是同時出現(xiàn)時是荒謬和非理性的”（Lewis和Smith，2014；Lewis，2000）。悖論無處不在，組織層面的戰(zhàn)略悖論如競爭與合作之間的張力，利用與探索之間的張力，保持穩(wěn)定與不斷變革的張力（Farjoun，2010）。組織及其所處的環(huán)境變得越來越復雜，快速變化的商業(yè)環(huán)境使組織對短期利潤的追逐與長期導向難以調(diào)和（Slawinski和Bansal，2015），并波及更廣大的有著競爭性需求的利益相關者，這些戰(zhàn)略悖論使管理者面臨更復雜的選擇壓力，以期把許許多多競爭性的需求同時嵌入到組織中（Smith和Lewis，2011）。隨著組織的悖論情境日益凸顯，學者們開始探索悖論的本質(zhì)、方法及后果。如Smith和Lewis（2011）通過定義、構念和關系來構建悖論理論，Dameron和Torset（2014）把悖論作為理論化的工具。悖論作為一種元理論（Lewis和Smith，2014）為管理科學提供了一個強有力的視角，加深了學者對組織張力研究中的構念、關系、動態(tài)的理解，也豐富了已有理論和理論化的過程（Schad等，2016）。本文從悖論理論出發(fā)，探討組織績效導向引發(fā)的悖論。

（一）單一績效指標與多維度績效指標的悖論

該悖論源于“Friedman-Freeman”爭論，即以Friedman（1962）和Jensen（2002）為代表的倡導股東財富最大化的理論與利益相關者理論（Freeman，1984；Freeman等，2010）的沖突。前者認為，股東價值最大化應該是公司的優(yōu)先目標，由于股東價值最大化可以為管理者承擔創(chuàng)業(yè)風險創(chuàng)造適當?shù)募?，因此也有利于利益相關者（Sundaram和Inkpen，2004）。后者主張，管理者在做決策時應該考慮包括員工、顧客、供應商、社區(qū)、環(huán)境等全體利益相關者的利益，而不僅僅是股東的利益。公司治理不應該僅僅聚焦于如何使管理層最大化股東價值（Blair，2003）。

二者的根本沖突在于企業(yè)的目標函數(shù)應該是單一價值的還是多元價值的（Jensen，2002）。股東財富最大化的擁護者認為，企業(yè)應該只有單一價值的目標函數(shù)，他們強調(diào)利潤最大化對于市場和商業(yè)的有效運行是重要的，擔心在缺乏單一目標時管理者無法有效決策。多目標就等于沒有目標，會導致管理者不能做出理性的決策（Jensen，2002；Sundaram和Inkpen，2004）。近兩百年經(jīng)濟學和財務領域的研究也表明，當經(jīng)濟體中所有企業(yè)都能最大化其自身的企業(yè)價值時，社會福祉也獲得了最優(yōu)化。股東價值最大化的批判者則認為多個績效指標要比單一的績效指標好（Harrison和Wicks，2013；Mitchell等，2016）。

利益相關者理論的支持者認為，利潤只是企業(yè)活動的一種結果，更重要的是看它是否為利益相關者創(chuàng)造價值（Freeman，2008），管理者的戰(zhàn)略決策不應該僅僅追求理論最大化這一種價值，而是應該同時追求不同的價值，決策制定應該被看作同時追求公司和其利益相關者價值的“效用函數(shù)”（Harrison等，2010；Harrison和Wicks，2013）。進一步來說，企業(yè)應該從經(jīng)濟、環(huán)境和社會價值三個方面來度量績效，能夠提高管理者所關注績效的范圍，增加企業(yè)所承擔的責任。因此，組織應該采取“共享價值”方法，激勵企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時也增加社會收益（Porter和Kramer，2011）。

Friedman（1962）雖然認為企業(yè)需要追求利潤最大化，但是應該在沒有欺詐、公開、自由競爭的前提下最大化利潤。因此，應該同時考慮利潤最大化和其他價值。即使有法律和道德規(guī)范來保護這些價值，但是只有管理者理解這些價值的重要性并愿意遵從時，這些價值規(guī)范才能得到遵守。理解和遵從這些規(guī)則需要同時考慮利潤最大化和這些“神圣的價值”，這些“神圣的價值”不僅僅局限于道德價值如自由和產(chǎn)權，還包括其他重要的價值如安全、客戶信息隱私及員工生活與工作的平衡等。Facebook用戶信息泄露事件，百度的“魏則西”事件反映出企業(yè)管理者在不同價值取向之間的失衡。因此，利潤最大化與同時考慮多種不同的價值之間的悖論如何和解是股東財富最大化與利益相關者理論及管理者共同面臨的挑戰(zhàn)。

為了回應這一挑戰(zhàn)，Kaplan和Norton（1992）設計了平衡計分卡，其四個維度中雖然有通過內(nèi)部效率來度量客戶感知及員工問題，卻遺漏了供應商、社區(qū)等重要的利益相關者和環(huán)境。德魯克研究會則依據(jù)德魯克準則從顧客滿意度、員工參與及發(fā)展、創(chuàng)新、社會責任、財務實力五個維度來綜合評價公司績效。第一，顧客。滿足顧客的需求是每個企業(yè)存在的使命和目的。第二，員工參與及發(fā)展。企業(yè)一定要給它的員工提供一個愿景；滿足員工對社區(qū)和社會做出有意義的貢獻的愿望。員工是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，也是競爭優(yōu)勢最關鍵的來源。被員工感知為公平和關愛的組織實踐，諸如給員工提供培訓和晉升、參與戰(zhàn)略決策的機會，以及其他激勵，能夠吸引高質(zhì)量勞動力的加入，強化員工對組織的認同感和組織參與，降低離職率。第三，創(chuàng)新。每個組織要把四種創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動融入日常管理中：有組織地放棄已經(jīng)不再是對資源進行最優(yōu)配置的產(chǎn)品、服務、過程及市場；系統(tǒng)地、持續(xù)地改善；系統(tǒng)地、持續(xù)地利用已有的成功；系統(tǒng)地創(chuàng)新，即便這樣做會取代當前最為成功的產(chǎn)品。第四，社會責任。這是管理層的責任，讓任何真正的公共利益成為企業(yè)自身的利益。第五，財務實力。對于行業(yè)績效僅有一個合適的標準，就是ROA或ROIC；生產(chǎn)力是檢驗管理者能力的第一個標尺，生產(chǎn)力的持續(xù)提高是管理層的一項重要工作。企業(yè)的市場地位需要依據(jù)它自身的市場潛力、競爭性產(chǎn)品和服務的績效來進行評價。雖然德魯克準則提供了一個比較好的悖論解決方案，但綜合或平衡的辦法，可能會使企業(yè)忽視那些未成形的新力量、環(huán)境的新變化。

（二）績效導向引發(fā)的短期取向與長期取向的悖論

公司需要平衡短期目標與長期目標，如既要關注短期的股票市場績效，還要注重組織能力的培養(yǎng)以使公司獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和長期的成長（Laverty，2004）。臺灣宏基集團創(chuàng)始人施振榮認為：“未來的價值，就當下來看，常是屬于無形、間接，甚至虛無縹緲的，因此常被大家不重視，我稱之為隱性價值。然而，四十年來，我解過組織經(jīng)營管理的無數(shù)難題，發(fā)現(xiàn)破題的關鍵往往在隱性方面。未來是當下的因果，現(xiàn)在是過往的體現(xiàn)，王道是在時間軸上創(chuàng)造價值的過程；現(xiàn)在越有能力創(chuàng)造隱性價值者，未來展現(xiàn)的顯性價值就越高。所以，王道衡量的是總價值，包含顯而易見的現(xiàn)在（短期）、直接、有形的顯性三面向，加上無立即成效的未來（長期）、間接、無形的隱性三面向，兩兩相對，形成六面向價值”（施振榮和林靜宜，2016）。代理理論認為，管理者的偏好與股東的偏好經(jīng)常不一致，如管理者有較低的風險承擔能力（Holmstr?m，1999），有更高的貼現(xiàn)率要求——管理者比股東更偏好短期回報。對短期結果的偏好又會被資本市場及管理者業(yè)績考核所強化。Graham等（2005）的研究表明，78%受調(diào)查的高管將會犧牲凈現(xiàn)值為正的項目，如果實施這些項目會導致企業(yè)不能達到季度的盈余預期。

績效導向會加重管理者的短期取向，因為績效導向鼓勵達成目標和獲取成功，強調(diào)能力證明和規(guī)避失敗，會導致自我中心、工具性及防御性的行為。過于關注短期績效目標的滿足，容易使企業(yè)陷入“短視癥”和成功的“能力陷阱”，即過于關注當前利益，依賴于過去和當前的成功經(jīng)驗，而忽略了對長期核心競爭力的構建（March和Sutton，1997；曹仰鋒和李平，2013）。為了有效地完成績效目標，管理者會規(guī)避風險，強調(diào)利用已有的能力，避免由于探索引發(fā)的風險和不確定性損失，強化競爭而不是合作，降低學習的傾向。對比之下，組織學習強調(diào)技能、知識、能力的培養(yǎng)，是獲取多元化信息的過程，會產(chǎn)生新的知識或組織洞察力以更新已有的知識和路徑，質(zhì)疑一貫的假設，進而形成新的思維方式。要解決這些悖論，單在績效導向本身的框架中是無法解決悖論本身的。Chen（2002）提出了悖論式整合作為超越悖論的一種方式，悖論式整合扎根于中國的傳統(tǒng)思想，正如孔子哲學思想中所蘊含的平衡與和諧的思想，是各個部分關系的總和，把本質(zhì)上相互對立的要素（如自我與他人）融合在一起，就形成了一個整體。Li（2014，2016）認為陰陽平衡可以作為解決悖論的一種方式，陰陽平衡有三個核心信條：（1）整體性。通過空間的平衡來反映相互對立要素的復雜的相互依賴關系。（2）動態(tài)的過程。通過暫時的平衡來反映相互對立要素的復雜互動及相互轉化。（3）二元整合。把相互對立的要素視為統(tǒng)一的整體，二者同時存在，既相生又相克。

東方的陰陽平衡理論（either/and）不同于西方的悖論理論（both/or）。前者是一個相對的構念，后者是一個絕對的構念。Li（2014，2016）認為二者的區(qū)別體現(xiàn)在以下三個方面：首先，陰陽平衡把相互對立要素的沖突與協(xié)同視為內(nèi)生的，因為每一個對立要素“陰”包含另外一個對立要素“陽”的“種子”，這就形成了它們不可分離的相互依賴及相互重疊的身份的基礎。相反，悖論觀起始于這樣的假設，即每個對立面是一個獨立的實體，它們在開始時擁有不同的身份，但是當兩個對立的要素相見之后整合為一體。其次，陰陽二元性認為沒有一方能夠完全轉化為另一方，空間轉換是它們循環(huán)往復的互動的基礎。相反，悖論觀認為每一方都可以完全轉化為另一方，因此，在轉換過程結束之后，每一方都會各自維持它們的身份。最后，陰陽二元性認為相互對立的要素是部分互補又部分沖突的（相生相克），沒有必要獲得最終的解決，相生相克要求持續(xù)的再平衡行為。相反，悖論觀認為相互對立的要素是沖突的惡性循環(huán)，并且需要最終的解決，要么抑制要么超越。這種不同可能意味著陰陽平衡理論能夠為化解悖論問題提供新的路徑。因此，為了突破績效導向引發(fā)的悖論，本文嘗試從東方的陰陽元理論出發(fā)（羅肖依和孫黎，2018），發(fā)展一個新的生生不息導向的理論框架。

三、 生生不息導向的內(nèi)涵

（一）“陰陽”二元性與生生不息的意象關聯(lián)

“一粒種子，從地里破土發(fā)芽，在陽光雨露中逐漸長大，這就是一個‘陽'的過程，當它長到自己的最高點之后就會開始衰敗。由生長直至極盛的過程就是‘陽'的過程，反之，從極盛而逐步衰敗直至最后枯死腐敗的過程就是‘陰'的過程”（余佳，2013）。

老子為此闡述：“萬物并作，吾以觀復；夫物蕓蕓，各復歸其根；歸根曰靜，靜曰復命”（《老子》第十六章）；“功遂身退，天之道也”（《老子》第九章）。“‘道'賦予萬物以生命，‘復命'即返回到本源的生生之‘道'?！畾w根'即回到初心、復歸于道?！?的創(chuàng)生是動態(tài)的和持續(xù)的過程，‘道'的不斷涌動和變化就是中國傳統(tǒng)中最核心、最本質(zhì)的能量，成為《易經(jīng)》中的‘生生之大德'。”（余佳，2013）“《老子》一書也即‘為了生'，講‘如何生'的藝術?！幌?的道的創(chuàng)生是‘生成論'的最大特點，與‘構成論'相互區(qū)別，這也是中國哲學與西方哲學中生命理解的最大區(qū)別所在?！保▽m哲兵，2004）

（二）水式管理與生生不息的關聯(lián)

“水是我們到處都看得到的在誕生和生長著的物質(zhì)。泉源是一種不可抗拒的誕生，一種持續(xù)的誕生，如此重大的形象永遠標志著熱愛它們的無意識?！保铀箹|·巴什拉，2005）水具有持久的生命力?！氨M管我們可以想到某個‘源頭活水'，但我們卻從不分析水的能量來自它之外的哪里，它的能量毫無疑問來自它自身的不斷涌動和變化?！?是‘永動'的，它的能量、它滋養(yǎng)萬物都是持續(xù)不斷的過程。”（余佳，2013）陸亞東和符正平（2016）認為“水”隱喻的理論特性包括動態(tài)性、靈活性、適應性、滲透性、開放性、持續(xù)性等特征。陳春花和劉禎（2017）認為“水樣組織”，是指像水一樣可以主動、靈活地應對環(huán)境變化的動態(tài)組織，具有堅韌性、個體能動性、動態(tài)適應性及融合性的特征，他們都強調(diào)組織應對環(huán)境變化的能力及堅韌性的重要性，也是企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵要素。

韌性（resilience）的演化理解常被描述為一個“適應性周期”的過程，指一個系統(tǒng)結構和功能變化的四個階段：成長（躍龍）、保存（亢龍）、創(chuàng)造性破壞（潛龍）、重組（惕龍）（Gunderson和Holling，2002），見圖1所示。循環(huán)周期的第一環(huán)是系統(tǒng)結構的出現(xiàn)、發(fā)展和穩(wěn)定；第二環(huán)是系統(tǒng)結構和功能的僵化，并打開新的及不可預測的可能性，也就是說，隨著系統(tǒng)變成熟，韌性降低，成為“蓄勢待發(fā)的一個事件”，當系統(tǒng)瓦解之后，一個“新的機會窗口”打開；創(chuàng)造性破壞階段的不確定性最高，是創(chuàng)新和轉換時期，在這個階段危機可以被轉化為機會，緊接著就是系統(tǒng)結構的重組和更新。在這個適應性周期過程中存在許多悖論，諸如一致性與變革、彈性與有效、韌性與轉換等，為了解決這些對立，Gunderson和Holling（2002）提出了相對于“層級”的“無政府狀態(tài)”的思想，也就是說，這四個階段不是次序或固定的，系統(tǒng)不是以單一周期的方式運行的，而是以一系列相互嵌套的適應性周期的方式運行和互動的，并且運行的規(guī)模從小到大，以不同的速度從慢變快，以不同的時間框架從短到長，這就要求系統(tǒng)既要有效又要創(chuàng)新。

躍龍—亢龍—潛龍—惕龍不斷演化發(fā)展，形成一個不斷提升的正循環(huán)，不斷激發(fā)學習、創(chuàng)造與探索；當然，一個陷入防守與惰性的組織則會掉入一個反向的負循環(huán)，不斷下沉，很難翻身（Lewis，2000；Lewis和Smith，2014）。這個演化觀吸收了持續(xù)性、適應及轉換在不同時空結構下的動態(tài)交互，把制度、領導力、社會資本、社會學習的角色都納入到韌性的范圍。組織韌性（organizational resilience）是指組織吸收壓力，在逆境的情況下，仍然可以保存提高運行作用的能力（Kahn等，2018）。有效學習的組織能夠很好地適應環(huán)境的變化，當外部環(huán)境發(fā)生改變之后，適應能力差的組織可能會衰敗并被新的組織所取代，具有“自我破壞”屬性的組織學習能夠增加組織韌性，從而實現(xiàn)生生不息。

圖 1 韌性的演化性內(nèi)涵

（三）生生不息導向的概念內(nèi)涵

1. 什么是生生不息導向。生生不息導向，是指重視組織中各種對立的陰陽關系，關注組織內(nèi)部相互對立、邊緣的藍軍力量及利益相關者的福祉。用陰中有陽，陽中有陰，陰陽相合，相生相克對應各種矛盾的對立、依存、展開、分化、和解或升華，從而順應或激發(fā)組織資源能力、利益相關者的各種潛能，實現(xiàn)生而又生。生生不息導向下的企業(yè)既要追求股東價值，又要考慮除股東價值以外的利益相關者福祉，這樣才能實現(xiàn)組織的健康發(fā)展。生生不息導向與績效導向的對比如表1所示。

表 1 績效導向與生生不息導向的對比

表 1 （續(xù)）

2. 生生不息導向下績效指標的設計及權重。研究表明，價值觀會影響人們對組織有效性的評價。Quinn和Rohrbaugh（1983）認為，評價組織的有效性最終會涉及價值觀問題，但是一個主要的問題是相關的價值觀從來就不清晰，研究者或管理者通常選擇一個或更多給定的概念，他們傾向于對當前的組織施加一個特定的價值觀，但并沒有意識到相對于其他沒有被選擇的概念之間的價值折中。組織有效性由不同的、相互對立的概念構成，這些不同的概念不能組合成一個單一的因變量。Quinn和Cameron（1983）認為，在組織生命周期的不同階段，形成組織有效性的不同價值維度的重要程度不同。Van Der Linden和Freeman（2017）認為，應該在企業(yè)價值的效用函數(shù)中賦予不同價值維度以一定的權重，因為董事會和高管考慮不同價值觀的方式?jīng)Q定了其如何追逐效用函數(shù)。

根據(jù)生生不息的內(nèi)涵及德魯克準則，本文認為企業(yè)價值函數(shù)中不僅應該包括反映股東價值的財務實力指標，還應該包括反映企業(yè)創(chuàng)新與成長的創(chuàng)新指標，以及其他利益相關者福祉的指標，如員工參與及發(fā)展、顧客滿意度、社會責任。

式中，w1，w2，w3，w4，w5分別是顧客、員工參與及發(fā)展，創(chuàng)新績效，社會責任及財務實力五個維度指標在價值函數(shù)中的權重；x，y…是實現(xiàn)企業(yè)價值的途徑和方法，如可以是動態(tài)能力、學習、機會識別、資源配置等。

基于正統(tǒng)的股東至上主義形成的績效導向，企業(yè)為了實現(xiàn)績效目標往往會忽視其他利益相關者的福祉，本文以高科技行業(yè)和高管制行業(yè)為例解釋。高科技行業(yè)人力資本和創(chuàng)新是在該行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)獲取成功的關鍵決定因素，高科技企業(yè)董事會往往在企業(yè)的價值函數(shù)中賦予股東價值、員工及創(chuàng)新更高的權重（如圖2所示），但是如果忽視了社會責任及顧客滿意度，如Facebook曾發(fā)生的泄漏用戶隱私問題，會使企業(yè)的發(fā)展遭受沖擊、甚至面臨中斷的風險。在高管制行業(yè)，政府對污染物的排放量及顧客的滿意度有較高的強制性要求，如美國的電力行業(yè)顧客滿意度是企業(yè)績效的一個重要的驅動因素（Kim和Youm，2017）。因此，高管制行業(yè)的企業(yè)董事會在企業(yè)的價值函數(shù)中往往會賦予股東價值、顧客滿意度及社會責任更高的權重。但是如果忽視了對創(chuàng)新投入及人力資本的培養(yǎng)，當管制政策發(fā)生改變之后，會使企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢變成劣勢，失去持續(xù)成長的能力。因此，本文認為生生不息導向更關注那些不均衡的部分，這些“未滿足”的部分對企業(yè)形成挑戰(zhàn)與張力，企業(yè)由此才能實現(xiàn)躍龍-亢龍-潛龍-惕龍的不斷演化，從而實現(xiàn)生生不息的健康良性發(fā)展。為此，生生不息導向更關注未展現(xiàn)的、潛在的績效指標，生生不息的組織并不是要平衡這五個不同的維度，而是要從不平衡中發(fā)現(xiàn)新的組織成長動力，建立藍軍，洗心革面，不斷顛覆自己（孫黎，2018）。

圖 2 傳統(tǒng)績效導向下不同維度指標的權重

四、 生生不息導向的前因與戰(zhàn)略后果

（一）生生不息績效導向的前因

高階梯隊理論認為組織戰(zhàn)略和有效性，是組織中高管的價值觀和認知基礎的反映（Hambrick和Mason，1984）。本文將趙汀陽（2009）提出的“天下”這一政治哲學概念應用到管理思維中，注重“天下”的包容性和無外性?！疤煜隆钡陌菪?，是指天下體系包容萬邦，天下體系每個層次都是同構的，以此保證天地神圣秩序在政治秩序中的普遍傳遞性，如果處于公司最高決策層級的董事會具備包容性的思維，就會擁有坐觀天下的神圣性?！疤煜隆钡臒o外性，是指天下具有無外性質(zhì)而與上天同構，足以“配天”，實現(xiàn)天人合一。具備天下世界理念的董事會將公司看作“義”“利”統(tǒng)一的萬民公器，相應地會用一種世界性的尺度來衡量它。因此，擁有“天下思維”的董事會不會一味地追求股東價值最大化，而會同樣地關注除股東以外的其他利益相關者的福祉。

處于公司最高決策層級的董事會的天下思維作為一種認知模式，能夠通過影響中介變量公司治理機制設計（董事會中利益相關者的代表，董事會的合作取向），進而影響企業(yè)采取生生不息導向的可能性（Hambrick和Mason，1984）。一方面，擁有天下思維的董事會能夠為不同利益相關者代表在董事會中留有席位，以使更多的利益相關者參與公司的戰(zhàn)略決策。當董事會中有更多利益相關者的代表如員工、顧客、環(huán)境專家時，董事會決策時就會更注重人力資本的培養(yǎng)和發(fā)展，如增加對員工的培訓、事業(yè)發(fā)展、工作—生活的平衡、健康福利等投資；更關注生產(chǎn)的產(chǎn)品及為顧客提供服務的質(zhì)量，增強董事會對氣候變化風險的感知，在決策制定中會更多考慮生態(tài)自然環(huán)境。綜上，本文提出以下研究命題：

命題1：董事會具備天下思維的企業(yè)更可能增加董事會中利益相關者的代表，進而增加企業(yè)采取生生不息導向的可能性。

擁有天下思維的董事會會影響其對高管團隊是采取控制取向還是合作取向。董事會作為決策的控制者，負責對以CEO為代表的高管團隊績效進行評價考核，制定CEO的薪酬契約、激勵計劃，并做出晉升、解雇CEO的戰(zhàn)略決策（Eisenhardt，1989）。代理理論認為管理者是風險規(guī)避及自利的（Eisenhardt，1989），CEO的薪酬、人力資本市場上的聲譽及雇傭安全與績效直接掛鉤，出于對不利結果的規(guī)避，CEO傾向于強化對已有能力的利用，規(guī)避高風險活動。因此，董事會的天下思維會在很大程度上決定和改變以CEO為代表的管理者的行為。

Sundaramurthy和Lewis（2003）提出了控制與合作的治理方法，控制取向根植于代理理論，強調(diào)董事會的監(jiān)督職能。Fama（1980）認為，董事會是企業(yè)內(nèi)部最終的監(jiān)督者，其最為重要的角色是審查管理者。過于強調(diào)控制會加深董事會與管理層之間的不信任及減少互動，進而引發(fā)管理層的防御行為、阻止學習。合作取向扎根于管家理論，強調(diào)董事會的服務、建議及資源供給職能，董事會存在并不主要是為了監(jiān)督和約束管理層，而是幫助管理層進行更為有效的戰(zhàn)略決策制定，通過給CEO提供建議和指導，董事會可以與管理層合作來塑造企業(yè)的戰(zhàn)略（McDonald等，2008）。Sundaramurthy和Lewis（2003）認為由于思維習慣及政治力量偏好，董事會通常要么強調(diào)控制，要么強調(diào)合作（Daily和Schwenk，1996）。當董事會把監(jiān)督、評價和約束CEO作為董事會與CEO工作關系的基本屬性時就展現(xiàn)了控制取向，就會頻繁地詢問與監(jiān)督CEO的決策、活動及績效結果。相反，當董事會把給CEO提供建議和指導，把CEO的工作需求作為董事會與CEO工作關系的基本屬性時就展現(xiàn)了合作取向（Krause，2017）。當董事會對以CEO為代表的高管團隊采取合作而不是控制取向時，董事會不僅僅把自己作為股東價值最大化的守護者，嚴格地監(jiān)督和評價管理層短期績效的完成情況，而是同時關注股東與非股東利益相關者之間的利益平衡。綜上，本文提出以下研究命題：

命題2：董事會具備天下思維的企業(yè)更可能使董事會采取合作取向，進而增加企業(yè)采取生生不息導向的可能性。

（二）生生不息導向的戰(zhàn)略后果

1. 生生不息導向與開放式創(chuàng)新?，F(xiàn)代的創(chuàng)新過程要求企業(yè)掌握不同用戶、技術及市場的高度專有化的知識，越來越多的企業(yè)正在向“開放式創(chuàng)新”的模式轉移，即在創(chuàng)新活動中更多的從外部來源吸收知識，利用外部知識的能力是企業(yè)創(chuàng)新績效的一個關鍵構成要素（Chesbrough，2003）。產(chǎn)品發(fā)展過程本身是一種解決問題的活動，是對技術思想的創(chuàng)造和重組，相應的搜尋過程涉及對塑造和維護利益相關者關系的投資，那些在搜尋的廣度和深度上投入更多的組織會有更大的能力適應外部環(huán)境的改變。企業(yè)過度聚焦于內(nèi)部、缺乏對外部環(huán)境的開放性可能會錯失機會。Laursen和Salter（2006）的研究表明，對外部來源或搜尋渠道更為開放的企業(yè)更可能獲取高水平的創(chuàng)新績效，對外部來源的開放性可以使企業(yè)從外部吸收新的思想和技術，因為創(chuàng)新者的關鍵來源常常是顧客、供應商等利益相關者。對于每一種外部來源，企業(yè)都需要與其維持一種持續(xù)的互動關系，這樣才能對這些利益相關者的偏好、習慣等形成專有化的理解和知識，進而將其整合到企業(yè)的創(chuàng)新努力中。

采取生生不息導向的企業(yè)會促使管理者將一部分注意力轉移到利益相關者身上，更注重與利益相關者關系的培養(yǎng)，增加與利益相關者之間的互動，進而形成有關利益相關者的專有化的知識。Kor（2003）認為，在組織能力的發(fā)展過程中，專有知識是企業(yè)獲取新成長機會的重要資產(chǎn)。在動態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)創(chuàng)新需要重新配置資產(chǎn)結構，完成必要的內(nèi)部和外部的轉換。具有利益相關者如顧客、供應商及外部環(huán)境的緘默知識，能夠促使管理者從事更多的外部搜尋活動，使其有效評價不同研發(fā)路徑以及項目投資的績效潛力。因此，本文提出以下研究命題：

命題3：采取生生不息導向的企業(yè)更可能增加企業(yè)開放式創(chuàng)新的程度。

2. 生生不息導向與企業(yè)間的競合關系。競合在廣義上被定義為一個由企業(yè)的供應商、顧客、競爭對手組成的價值網(wǎng)，是企業(yè)之間同時采取的競爭與合作關系，由于競合把兩個相互對立、相互關聯(lián)的要素并置起來，其悖論式的本質(zhì)是競合關系的關鍵特征（Chen，2008）。競爭可以使企業(yè)保持警覺和創(chuàng)新，被認為能夠驅動動態(tài)發(fā)展；但是過度競爭會產(chǎn)生相反效果，高的競爭張力會降低知識共享，進而導致合作范圍收縮，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。在強合作關系中，創(chuàng)造性張力會降低，同樣不利于企業(yè)創(chuàng)新。當企業(yè)之間的合作關系適中時，兩個企業(yè)之間頻繁的互動能夠使參與者形成共享的理解，創(chuàng)造有效的知識共享路徑，進而增加企業(yè)的創(chuàng)新能力。通過同時從事于競爭性及合作性互動，可以規(guī)避競爭與合作潛在的不利的后果，使企業(yè)更好地平衡合作與競爭的戰(zhàn)略悖論，有助于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。采取生生不息導向的企業(yè)更為重視企業(yè)的學習、成長、探索與創(chuàng)新，更善于處理相互對立的悖論關系，能夠使企業(yè)更好地平衡與合作伙伴、競爭對手之間的競爭及合作關系，實現(xiàn)良性成長。因此，本文提出以下研究命題：

命題4：采取生生不息導向的企業(yè)更善于平衡與外部企業(yè)之間的競合關系。

五、 討論及研究啟示

（一）中西理論的對話

生生不息導向作為一種本土話語，可以與西方的一些理論形成很好的對話與交流，實現(xiàn)“和而不同”，識別西方和東方各自的不足以迎接全球化的復雜性挑戰(zhàn)；在發(fā)展這個構念的過程中，本文借鑒了Barkema等（2015）發(fā)展構念的方法；同時，也參考馬奇本土觀念的視角（parochialism），本土的構念是一種新的組織實驗，可以拓展組織理論的多元性（March，2005）。通過開放地接納新的構念，可以看到東方管理范式的智慧和優(yōu)勢。東西方的學術對話可以針對同一研究問題，根據(jù)不同的情境，整合不同學派的思想，結合實踐與經(jīng)驗，建構不同的意義，推進理論發(fā)展。

1. 與可持續(xù)性概念的對話。公司的可持續(xù)性是把可持續(xù)發(fā)展準則應用到企業(yè)層面進行分析（Bansal，2005）。世界環(huán)境發(fā)展委員會把可持續(xù)性發(fā)展定義為“在不損害未來一代滿足他們需求情況下，滿足當前一代需求的能力”（WCED，1987）。可持續(xù)性要求組織既要平衡短期和長期目標，又要平衡財務和生態(tài)社會目標，以創(chuàng)造共享的價值（Porter和Kramer，2011）?？沙掷m(xù)性已經(jīng)不僅僅是組織擁有的一個好的公民身份的問題，它已經(jīng)成為了公司生存的關鍵，公司需要以可持續(xù)的方式運作，需要把社會和環(huán)境責任作為外圍的活動轉化到公司的成長戰(zhàn)略中（Bansal和Song，2017）?？沙掷m(xù)性發(fā)展要求管理者把“三重底線管理”的方法融入到日常的經(jīng)營中?！叭氐拙€管理”強調(diào)企業(yè)在增強財務上獲利能力的同時，降低負的社會、生態(tài)的外部性?？沙掷m(xù)性的概念內(nèi)涵使公司在經(jīng)營時更為關注社會生態(tài)環(huán)境問題，生生不息導向與可持續(xù)性的不同在于，生生不息導向重視組織中各種對立的陰陽關系，用陰中有陽、陽中有陰、陰陽相合、相生相克對應各種矛盾的對立、依存、展開、分化、和解或升華，從而順應或激發(fā)組織資源能力、利益相關者的各種潛能，實現(xiàn)生而又生、天人合一。生生不息導向不僅僅使公司關注生態(tài)環(huán)境目標，還關注多重利益相關者的和諧共處及競爭性目標的實現(xiàn)。

2. 與組織雙元的對話。組織的適應過程是探索新的可能性與利用已有的確定性之間的平衡，探索包括搜尋、變化、風險承擔、實驗及創(chuàng)新等詞匯；利用包括改進、選擇、生產(chǎn)、效率、實施及執(zhí)行等詞匯（March，1991）。組織僅從事探索而不進行利用會遭受巨大的實驗成本，而不能獲取收益，如果僅從事于利用活動而不進行探索會陷入次最優(yōu)的穩(wěn)定性均衡及能力陷阱。因此，維持探索和利用之間的平衡是組織生存與繁榮的關鍵因素。組織長期的智力依賴于可持續(xù)地維持一定水平的探索，而增加利用降低探索的傾向會使組織產(chǎn)生核心剛性，陷入能力陷阱（March和Sutton，1997）。生生不息導向作為企業(yè)層面的一種價值取向，是破解組織績效導向悖論的一種方式，更加強調(diào)整合式地包容不同利益相關者的多元化利益訴求，因此，企業(yè)管理層在實現(xiàn)這一目標的方式上更注重處于資源配置及戰(zhàn)略機會識別層面的利用與探索活動之間的平衡，以及主動創(chuàng)造矛盾和對立的力量，利用邊緣的藍軍力量（孫黎，2018）。

3. 與動態(tài)能力的對話。組織層面的動態(tài)能力是指能夠使管理者有效地應對不斷變化的環(huán)境的過程、路徑和技能的能力（Teece等，1997）。動態(tài)能力有助于管理者通過獨特的結構、文化、學習過程及管理者能力來獲取和整合新的信息，進而使管理者更容易接受悖論張力及采取生生不息導向。但動態(tài)能力理論對“能力陷阱”（March和Sutton，1997）和能力僵化、固化以及如何更新不夠重視（Leonard-Barton，1992），也沒有關注利益相關者的競爭性需求。本文提出的生生不息概念可以讓動態(tài)能力理論更注重管理者認知上的復雜性——反映管理者識別和接收組織中潛在張力及對立要素的相互依賴的關系的能力（Smith和Lewis，2011）。通過尋求競爭性力量之間的差異，并且識別它們之間潛在的協(xié)同因素，管理者處理好組織悖論關系、超越悖論的時候，也就可以更好地處理能力的動態(tài)性。

（二）生生不息的實踐啟示

本文提出的生生不息導向有著重要的實踐啟示。當前，GE、P&G、耐克、沃爾瑪?shù)裙径家呀?jīng)意識到組織面臨的最大挑戰(zhàn)是如何維系基業(yè)長青，已經(jīng)把產(chǎn)品創(chuàng)新、構建穩(wěn)健的供應商和社區(qū)關系及員工能力的發(fā)展提上公司的戰(zhàn)略日程。經(jīng)歷幾年短暫的衰退之后，科技巨頭惠普于2015年11月2日分拆為惠普企業(yè)和惠普公司兩個獨立的公司，前者專注于數(shù)據(jù)存儲、軟件和企業(yè)服務，后者則繼續(xù)經(jīng)營PC及打印機業(yè)務。分拆之后的惠普公司更善于傾聽客戶的聲音、力爭使產(chǎn)品更能反映客戶的需要，把更多的資源投入到PC和打印產(chǎn)品本身的研發(fā)上，形成正向的良性循環(huán)，并做了大膽的改革——取消績效評分，強調(diào)不斷學習的能力，為員工創(chuàng)新賦能以充分發(fā)揮員工的最大潛能。施振榮通過推進六面向價值復興宏基。在電信和網(wǎng)絡設備市場進入平緩增長的時代，華為主動打破了自己的圍墻，從B2B市場到涉足B2C業(yè)務，在組織架構、后臺資源支持、產(chǎn)品研發(fā)和終端銷售隊伍建立等各個方面都進行了顛覆式的轉變，其轉型過程體現(xiàn)了華為生生不息導向的再造發(fā)展（環(huán)球企業(yè)家，2012-04-11）。海爾用兩種績效指標推進管理創(chuàng)新（曹仰鋒和李平，2013）。董事會與高管團隊作為決策的制定者，直接決定公司的戰(zhàn)略方向及決策的有效性，需要從根本上轉變思維方式，主動創(chuàng)造矛盾和對立的力量，利用邊緣的藍軍力量，增加組織韌性，獲取生生不息的健康發(fā)展。

六、 結 論

德魯克有一句名言：“最嚴重的錯誤，并非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題?！笨冃蚩赡軙皢栧e問題”，使企業(yè)產(chǎn)生能力陷阱。我們提出的生生不息導向，在“天下”的視角下，不僅關注股東價值最大化，還關注除股東以外利益相關者如員工、顧客、供應商、環(huán)境、社區(qū)福祉，此外，本文還初步提出了影響企業(yè)采取生生不息導向的前置因素，及與生生不息績效導向可能引致的戰(zhàn)略后果相關的研究命題。本文認為董事會天下思維通過影響中介變量（董事會中利益相關者的代表，董事會的合作取向），進而增加企業(yè)采取生生不息導向的可能性；采取生生不息導向的企業(yè)更可能增加企業(yè)開放式創(chuàng)新的程度及更好地處理企業(yè)間的競合關系。未來的研究可以進一步考察制度等其他因素及CEO對戰(zhàn)略問題的矛盾性理解（CEO ambivalence）對企業(yè)采取生生不息導向的影響（Plambeck和Weber，2010）。還可以結合二手數(shù)據(jù)及問卷調(diào)查對生生不息導向進行量化，對本文的研究命題進行實證檢驗。

我們期待生生不息導向的提出，可以改變股東至上的績效目標設定、績效導向下的資源配置方式及高管團隊的激勵考核方法，從而讓企業(yè)關注無外利益相關者們的福祉，建立創(chuàng)新藍軍，最終實現(xiàn)天人合一、生生不息的發(fā)展，奏響水式管理的樂章。