摘要：豐田是全球最大跨國(guó)汽車(chē)制造商，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為不斷進(jìn)化企業(yè)組織能力，做到差異化，成為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中兼顧高品質(zhì)與低成本的標(biāo)桿企業(yè)。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本質(zhì)上是形成了一整套優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系，有能力迅速地為消費(fèi)者提供價(jià)格低廉、品種多樣、品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，其中，重量級(jí)產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理制度，穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈，接近零庫(kù)存的JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)等是該體系的重要組成部分。文章對(duì)豐田汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行詳細(xì)分析，同時(shí)對(duì)我國(guó)的高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型提出政策建議。

關(guān)鍵詞：豐田汽車(chē)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理；供應(yīng)鏈；JIT精益生產(chǎn)；高質(zhì)量發(fā)展

為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，中國(guó)正推動(dòng)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。高質(zhì)量發(fā)展是一種依靠生產(chǎn)要素、生產(chǎn)力、全要素效率整體提高的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，而不再是過(guò)去過(guò)度依靠要素投入數(shù)量的擴(kuò)大式發(fā)展模式，這種改變本質(zhì)上就是要提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，不斷降低成本，提高效率，提高產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，需要重視實(shí)體經(jīng)濟(jì)尤其是重要制造業(yè)的發(fā)展，因?yàn)閺氖澜绶秶鷣?lái)看，制造業(yè)依然是技術(shù)創(chuàng)新的主戰(zhàn)場(chǎng)，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心領(lǐng)域。

豐田汽車(chē)是全球公認(rèn)的商業(yè)領(lǐng)域尤其是制造業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，憑借其擁有的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在2008年超越美國(guó)通用汽車(chē)（GM）成為世界第一大汽車(chē)制造商，外國(guó)企業(yè)如通用汽車(chē)以及中國(guó)的第一汽車(chē)等都曾經(jīng)或者正在學(xué)習(xí)豐田汽車(chē)。本文通過(guò)分析豐田汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)及核心要素內(nèi)容，為中國(guó)企業(yè)如何提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供有益的借鑒，同時(shí)也對(duì)中國(guó)未來(lái)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略提出政策建議。

一、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)管理領(lǐng)域是重要的研究方向，其中戰(zhàn)略資源學(xué)派和核心能力學(xué)派討論的內(nèi)容都與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有非常大的關(guān)聯(lián)。

1. 戰(zhàn)略資源學(xué)說(shuō)。戰(zhàn)略資源學(xué)派，如Werneffelt（1984）認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容是培育一種能力，這種能力成為企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源。每個(gè)企業(yè)擁有的資源和能力各不相同，企業(yè)開(kāi)發(fā)并應(yīng)用戰(zhàn)略資源的能力，是企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。Cool和Schengdel（1987，1988）認(rèn)為企業(yè)的特殊能力是造成企業(yè)之間的業(yè)績(jī)產(chǎn)生顯著差異的原因。每個(gè)企業(yè)組織都是獨(dú)特資源與能力的結(jié)合體，這種結(jié)合體是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。所以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇標(biāo)準(zhǔn)是要有利于培育和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而且這種資源的特點(diǎn)必須是不易被模仿、難以被替代、獨(dú)特的，這樣才能獲得和保持可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2. 核心能力學(xué)派。該學(xué)派以Prahalad和Hamel（1990）為代表，提出企業(yè)核心能力就是企業(yè)所有各類(lèi)能力中最核心、最根本的部分，核心能力會(huì)向外部其他部門(mén)輻射，并作用于企業(yè)的其他各類(lèi)能力，從而影響其他類(lèi)型能力的發(fā)揮和效果?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是基于企業(yè)核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本目標(biāo)是識(shí)別和開(kāi)發(fā)這種核心能力，而且核心能力也必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。只有具備了這種難以模仿的核心能力，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。另外，企業(yè)要獲得和保持可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要在核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品這三個(gè)層面上開(kāi)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)尤其需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)領(lǐng)域建立起業(yè)界領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)地位，企業(yè)在研發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)又能確保企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)制造與喲營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

Dunning（1988）認(rèn)為跨國(guó)企業(yè)擁有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才可能抵消掉在海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不利（比如，前往海外進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生的由于語(yǔ)言、文化、法律、商業(yè)習(xí)慣不習(xí)慣所帶來(lái)的困難是一種不利因素）。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的就是能夠不斷創(chuàng)造出與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所必須的有形或無(wú)形資產(chǎn)并進(jìn)行運(yùn)用。具體表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、優(yōu)秀的產(chǎn)品或者技術(shù)等領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)或能力等。

綜上所述，企業(yè)管理領(lǐng)域的共識(shí)就是優(yōu)秀的企業(yè)必須通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、 豐田汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

豐田汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的進(jìn)化而發(fā)展起來(lái)的。20世紀(jì)30年代，豐田汽車(chē)在創(chuàng)始初期并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是通過(guò)做逆向工程開(kāi)發(fā)，仿制美國(guó)克萊斯勒公司的Airflow型車(chē)，才得以推出了自己的類(lèi)似產(chǎn)品豐田A1型車(chē)。不過(guò)豐田汽車(chē)很快就走出逆向工程階段，全面轉(zhuǎn)入正向研發(fā)，建立起一套優(yōu)秀的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)商體系，迅速為消費(fèi)者提供價(jià)格低廉，種類(lèi)繁多，產(chǎn)品質(zhì)量高的汽車(chē)。也就是學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界所稱(chēng)的豐田生產(chǎn)方式。

1. 研發(fā)：重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理制度。豐田汽車(chē)的新車(chē)研發(fā)效率極高，可以快速設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，從而盡量縮短產(chǎn)品“上市時(shí)間”，做到上述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論中所提的對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和對(duì)變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。從1980年代開(kāi)始，豐田汽車(chē)的研發(fā)能力水平已經(jīng)達(dá)到短短四年就可以設(shè)計(jì)并開(kāi)始量產(chǎn)一款小型汽車(chē)，同時(shí)代美國(guó)汽車(chē)制造商完成同樣的流程需要用六年時(shí)間（圖1用的是日本平均數(shù)據(jù)，豐田汽車(chē)的表現(xiàn)還要高于日本平均）。究其原因，豐田汽車(chē)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采取了重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理模式、不同車(chē)型間開(kāi)發(fā)時(shí)期重疊、迅速進(jìn)行試產(chǎn)并保證品質(zhì)、與零部件廠商互相參加對(duì)方的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程等，這些因素對(duì)于汽車(chē)等整合型架構(gòu)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，是非常重要的。

有些汽車(chē)制造商的產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限范圍很小，能影響到的職能部們不多，往往其權(quán)限僅限定于研發(fā)部門(mén)，所以難以對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全局進(jìn)行統(tǒng)籌處理，因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)不是研發(fā)部門(mén)自己的事情，還涉及其設(shè)計(jì)是否易于制造的討論等，需要生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)的配合。這些企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理只是職能性的工作人員，而非跨職能的領(lǐng)導(dǎo)者。他們除產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域外別無(wú)影響力，且極少或從不和一線的工程師或營(yíng)銷(xiāo)人員接觸，其主要角色是作業(yè)層面的促進(jìn)與協(xié)調(diào)者。其結(jié)果是他們?cè)趨⒓訒?huì)議、閱讀報(bào)告及撰寫(xiě)備忘錄上花去大量時(shí)間。

而豐田汽車(chē)重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理（圖2）的特點(diǎn)是，雖然組織架構(gòu)也是按照職能部門(mén)組建的，但是重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理在組織中的地位很高，其擔(dān)負(fù)的職責(zé)范圍很廣，其級(jí)別相當(dāng)于各職能部門(mén)的部長(zhǎng)，甚至高于部長(zhǎng)。通過(guò)職能部門(mén)的聯(lián)絡(luò)人，來(lái)行使其影響力。聯(lián)絡(luò)人直接同重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理一起工作，同時(shí)還在各自原來(lái)的職能部門(mén)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理在必要時(shí)，直接同各職能部門(mén)的工程師進(jìn)行接觸，對(duì)于此項(xiàng)目相關(guān)的所有職能部門(mén)及其業(yè)務(wù)進(jìn)行直接與間接的強(qiáng)大影響力。重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理不光負(fù)責(zé)內(nèi)部調(diào)整，還對(duì)于產(chǎn)品規(guī)劃、創(chuàng)意概念的構(gòu)建等負(fù)有整體責(zé)任。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)具體工作還包括：協(xié)調(diào)該產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售職能；協(xié)調(diào)該產(chǎn)品從概念的生成到產(chǎn)品面世為止的整個(gè)流程；批準(zhǔn)該產(chǎn)品的規(guī)格、成本目標(biāo)、設(shè)計(jì)及主要零部件選用等決策；維持與顧客的直接聯(lián)系。重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理必須具備完成整輛車(chē)型開(kāi)發(fā)所需要全方位的產(chǎn)品及設(shè)計(jì)知識(shí)。

這種重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理制度的實(shí)施，有利于高效的動(dòng)用相關(guān)資源進(jìn)行快速研發(fā)，大大提升了豐田汽車(chē)的產(chǎn)品研發(fā)效率，能夠更快速有效的應(yīng)對(duì)日新月異的消費(fèi)市場(chǎng)變化。

2. 生產(chǎn)：JIT精益生產(chǎn)方式。豐田公司通過(guò)采取JIT（Just in Time，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）方式，確保接近“零庫(kù)存”的庫(kù)存成本，生產(chǎn)效率極高。日本在發(fā)展汽車(chē)工業(yè)的過(guò)程中，并沒(méi)照搬源于美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，而是形成了其獨(dú)特的精益生產(chǎn)模式。除了當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較小、勞動(dòng)力及資金短缺等一些客觀原因以外，豐田汽車(chē)的副總裁大野耐一等人，一開(kāi)始就意識(shí)到日本企業(yè)需采取一種更靈活，更適應(yīng)市場(chǎng)需求，更能提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的新型生產(chǎn)方式，并在此后的實(shí)踐中開(kāi)發(fā)并完善了這種后來(lái)被稱(chēng)為精益生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)方式。

在20世紀(jì)的后半段，全球汽車(chē)市場(chǎng)開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)和用戶(hù)需求非常多樣化的階段，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的要求也更高，企業(yè)的新課題是如何才能更加有效地組織多品種、小批量的生產(chǎn)模式。否則會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)剩，過(guò)剩會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員、庫(kù)存費(fèi)用等多種浪費(fèi)，進(jìn)而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)。在此背景下，豐田汽車(chē)發(fā)明了在多品種、小批量、混合生產(chǎn)的新型JIT生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式后來(lái)又不斷完善改進(jìn)，極大的提高了日本汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的效率。

JIT精益生產(chǎn)方式的核心思想是“僅在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，即追求零庫(kù)存或者庫(kù)存盡量最小化的生產(chǎn)體系。因此，JIT精益生產(chǎn)的核心思想本質(zhì)上是生產(chǎn)的計(jì)劃控制以及對(duì)于庫(kù)存的高效率管理。

JIT精益生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他各種生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，之后對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、人員進(jìn)行調(diào)整，以降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的控制方面，JIT精益生產(chǎn)的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品。這與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大不同，傳統(tǒng)生產(chǎn)流程是上一道工序向后一道工序輸送零部件或半成品，而豐田JIT精益生產(chǎn)則是后面的工序根據(jù)“看板”向前面的工序取貨，JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)通過(guò)“看板”進(jìn)行整體的控制，但JIT精益生產(chǎn)又不僅僅是“看板”管理。

JIT精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是均衡化生產(chǎn)，即整個(gè)生產(chǎn)流程中平均地制造產(chǎn)品，使物品在各類(lèi)作業(yè)環(huán)節(jié)之間、各工序之間、各部門(mén)之間、各工廠之間更加均衡地進(jìn)行流動(dòng)。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化，JIT精益生產(chǎn)制定月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求的變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

JIT精益生產(chǎn)方式還注重使生產(chǎn)資源更合理地利用，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的柔性和設(shè)備的柔性。勞動(dòng)力柔性變現(xiàn)為當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，會(huì)需要對(duì)勞動(dòng)力資源也相應(yīng)做出調(diào)整。比如，市場(chǎng)需求量增加不大時(shí)，則適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來(lái)完成；當(dāng)市場(chǎng)需求量降低時(shí)，減少生產(chǎn)班次、解雇部分臨時(shí)工人、將多余的生產(chǎn)工人轉(zhuǎn)去維護(hù)和維修設(shè)備。設(shè)備柔性是指在新產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)就考慮好適用設(shè)備加工的問(wèn)題，盡量實(shí)現(xiàn)設(shè)備的多功能化，可用于不同產(chǎn)品。

JIT精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理的實(shí)施，其最終目標(biāo)是降低產(chǎn)品不良率，注重消除產(chǎn)生不良產(chǎn)品的根源，并及時(shí)解決問(wèn)題，JIT精益生產(chǎn)方式中還包含許多能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下一道工序、實(shí)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的及早發(fā)現(xiàn)。

總之，JIT精益生產(chǎn)方式以訂單為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)“看板”，采用拉動(dòng)的方式把零部件供應(yīng)、產(chǎn)品的組裝生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)等緊密地進(jìn)行銜接，大幅減少了庫(kù)存，提高了生產(chǎn)效率。

3. 供應(yīng)鏈：高水平供應(yīng)商的系列化。豐田公司擁有很高的零部件外包率，并使供應(yīng)商系列化，即形成了包含一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商、三級(jí)供應(yīng)商在內(nèi)的層次化供應(yīng)鏈體系，并且與各供應(yīng)商構(gòu)建起了長(zhǎng)期安定的交易關(guān)系，尤其是大的一級(jí)供應(yīng)商從豐田汽車(chē)的產(chǎn)品研發(fā)階段開(kāi)始，就參與了大量的工作，降低了豐田汽車(chē)的各項(xiàng)工作量，同時(shí)提高了研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的效率（圖4）。這與美國(guó)汽車(chē)公司的供應(yīng)鏈體系有很大的區(qū)別。美國(guó)的汽車(chē)公司需要花費(fèi)大量的時(shí)間去管理很多的小供應(yīng)商，比如每年談判交易價(jià)格等。

從供應(yīng)鏈的體系來(lái)看，豐田汽車(chē)的供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鹱炙停钌厦媸秦S田汽車(chē)，接下來(lái)是一級(jí)供應(yīng)商，二級(jí)供應(yīng)商，三級(jí)供應(yīng)商，并且相互持股產(chǎn)生利益的掛鉤，自然形成了長(zhǎng)期穩(wěn)定的購(gòu)買(mǎi)關(guān)系。而歐美汽車(chē)公司的供應(yīng)鏈，是一家汽車(chē)公司與很多家小型零部件供應(yīng)商組成一個(gè)系統(tǒng)，彼此進(jìn)行市場(chǎng)交易，汽車(chē)制造商和供應(yīng)商之間不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系。同時(shí)，每一個(gè)零部件供應(yīng)商也在和多個(gè)汽車(chē)制造商進(jìn)行交易。

從零部件外制率方面來(lái)看，在制造零部件的時(shí)候，豐田汽車(chē)采取承認(rèn)圖方式，也就是說(shuō)是零件廠商自己制作制造出來(lái)的產(chǎn)品，豐汽車(chē)商承認(rèn)并使用。歐美的貸與圖方式是汽車(chē)廠商把零部件制造圖給零件商，零部件廠商根據(jù)汽車(chē)廠商的要求來(lái)制造。日本的零部件外包開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)在20世紀(jì)70年代時(shí)外制率平均在70%以上，福特1993年時(shí)是50%，克萊斯勒是30%，相比日本低很多。

從零部件納入方式來(lái)看，對(duì)于供應(yīng)商所提供的零部件，豐田采用的是無(wú)檢查納入方式，即從零件廠商制造到接收，不進(jìn)行檢查，檢查責(zé)任交給零件廠商，歐美是每次交易都要抽查，產(chǎn)品出了問(wèn)題會(huì)退貨。

從供應(yīng)商的組織方式來(lái)看，豐田汽車(chē)有一個(gè)稱(chēng)為“協(xié)豐會(huì)”的供應(yīng)商組織，這個(gè)組織成員都是豐田的指定合作伙伴，豐田一般只在這個(gè)“協(xié)豐會(huì)”會(huì)員企業(yè)里尋找零部件制造商，而且這種交易方式是長(zhǎng)期且固定的。歐美則是經(jīng)常重新與供應(yīng)商進(jìn)行談判，有需要了就進(jìn)行外部招標(biāo)。

汽車(chē)制造商在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈方面采取的不同方式，形成了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也導(dǎo)致了各個(gè)企業(yè)效率的不同：根據(jù)IMVP調(diào)查（國(guó)際自動(dòng)車(chē)研究計(jì)劃）在1989年的調(diào)研結(jié)果，日本的整車(chē)組裝工廠的平均生產(chǎn)性為16.8人·小時(shí)/臺(tái)（此計(jì)量單位意思是，折算成由一個(gè)人負(fù)責(zé)整臺(tái)汽車(chē)的組裝時(shí)，此人需要16.8小時(shí)組裝完一臺(tái)），美國(guó)工廠為25.1人·時(shí)/臺(tái)，歐洲的為36.2人·時(shí)/臺(tái)。1993年第二回調(diào)查數(shù)據(jù)為美國(guó)工廠為23人·時(shí)/臺(tái)，歐洲工廠為26人·時(shí)/臺(tái)，顯示出歐美在急速改善效率，但日本為16人·時(shí)/臺(tái)，依然占據(jù)優(yōu)勢(shì)。尤其是豐田汽車(chē)依然領(lǐng)先。

三、 對(duì)中國(guó)高質(zhì)量發(fā)展的啟示

本文從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的角度對(duì)豐田汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做了較為全面的闡述。中國(guó)制造業(yè)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放40年的發(fā)展，已經(jīng)取得了巨大成就，但是部分企業(yè)依然停留在通過(guò)逆向開(kāi)發(fā)進(jìn)行模仿的階段，研發(fā)效率不高，部分產(chǎn)業(yè)庫(kù)存嚴(yán)重或者生產(chǎn)效率不高，也有些企業(yè)的供應(yīng)鏈存在較大問(wèn)題，供應(yīng)商能力有限，限制了整機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。結(jié)合我國(guó)提出的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略，總結(jié)結(jié)論并提出政策建議如下。

1. 盡快走出逆向工程階段，進(jìn)行正向研發(fā)。逆向工程是企業(yè)發(fā)展初期進(jìn)行模仿的一種方法，應(yīng)當(dāng)在積累經(jīng)驗(yàn)后，盡快轉(zhuǎn)入正向開(kāi)發(fā)階段，培育起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)期停留在模仿別人產(chǎn)品的逆向開(kāi)發(fā)階段，難以培養(yǎng)起真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且容易陷入知識(shí)產(chǎn)權(quán)的訴訟。

2. 在產(chǎn)品研發(fā)上，擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)限，提高研發(fā)效率。尤其對(duì)于整合型架構(gòu)的產(chǎn)品，采用類(lèi)似重量級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理模式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，能夠有效提高研發(fā)效率，使產(chǎn)品快速投放市場(chǎng)，并因?yàn)橹亓考?jí)產(chǎn)品經(jīng)理制度能夠顧及生產(chǎn)環(huán)節(jié)的易于制造，也反映了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的市場(chǎng)需求信息，同時(shí)，還涉及了與零部件供應(yīng)商的共同開(kāi)發(fā)，可以有效帶動(dòng)后續(xù)生產(chǎn)效率的提高及銷(xiāo)售的效果。

3. 降低庫(kù)存率，提升生產(chǎn)效率。借鑒精益生產(chǎn)的柔性應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)，靈活安排生產(chǎn)的精髓，推進(jìn)某些產(chǎn)業(yè)中的去庫(kù)存，降低庫(kù)存成本。

4. 培育高水平供應(yīng)商。如Porter（1990）的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論所言，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)背后依托的是國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中重要的一點(diǎn)就是本國(guó)有高水平的供應(yīng)商，能夠有效提高整機(jī)廠商的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。所以，在各個(gè)重要產(chǎn)業(yè)中，不光重點(diǎn)培育整機(jī)廠商，還要重點(diǎn)提升配套零部件供應(yīng)商的能力，支撐整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量發(fā)展。

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基金項(xiàng)目：中國(guó)人民大學(xué)科學(xué)研究基金（中央高校基本科研業(yè)務(wù)費(fèi)專(zhuān)項(xiàng)資金資助）項(xiàng)目成果“基于國(guó)際可比的中國(guó)跨國(guó)公司人力資源管理調(diào)查研究”（項(xiàng)目號(hào)：14XNC005）。

作者簡(jiǎn)介：田鑫（1980-），男，漢族，山東壽光市人，中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際學(xué)院副教授，日本京都大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)管理。

收稿日期：2019-01-14。