秦瑤

摘 要：傳統(tǒng)的資源基礎(chǔ)觀和和核心能力理論已經(jīng)不能解釋為什么具有豐富資源的企業(yè)不能獲得長久的成功，原來成功的企業(yè)突然宣布破產(chǎn)，企業(yè)動態(tài)能力理論應(yīng)運而生。本文采用縱向分析的研究方法，深入分析小米科技運用動態(tài)能力獲得成功的模式，并為其后續(xù)發(fā)展和其他企業(yè)構(gòu)建動態(tài)能力提出建議。

關(guān)鍵詞：動態(tài)能力；競爭；競爭優(yōu)勢；小米科技公司

一、動態(tài)能力相關(guān)文獻回顧

企業(yè)如何才能獲取競爭優(yōu)勢？曹紅軍等（2009）從理論上提出主要有資源基礎(chǔ)觀（RBV）和核心能力論，動態(tài)能力理論。靜態(tài)視角下的資源基礎(chǔ)觀認為，如果企業(yè)的資源和能力是“有價值的、難以模仿的、不可復(fù)制的和稀缺的”，更易獲得持久的競爭優(yōu)勢。胡偉（2008）、黃培倫等（2008）支持企業(yè)可以通過競爭力量理論、戰(zhàn)略博弈理論和資源基礎(chǔ)觀，以及動態(tài)能力獲取并保持競爭優(yōu)勢。然而多變并難以把握的外部環(huán)境增加了影響企業(yè)穩(wěn)步生存和發(fā)展的不確定性因素，企業(yè)需要實時創(chuàng)造新的核心能力，Teece等（1997）基于同時關(guān)注“動態(tài)”和“能力”的戰(zhàn)略方法，提出了動態(tài)能力理論，認為動態(tài)能力包含流程、定位和路徑三層結(jié)構(gòu)，動態(tài)能力存在與組織的流程之中，定位和路徑共同塑造組織特有的流程，是企業(yè)在快速變化的環(huán)境中獲得成功的新方法。Eisenhardt等（2000）從組織管理視角提出整合、重構(gòu)、獲取、釋放是企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)成要素，更多學(xué)者的觀點可以歸納如表1：

前人對動態(tài)能力的界定從靜態(tài)的組合要素向動態(tài)多變的角度發(fā)展，從內(nèi)部的資源整合轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外部邊緣化。本文采用經(jīng)典的戰(zhàn)略視角進行后續(xù)研究，認為動態(tài)能力是企業(yè)整合現(xiàn)有資源和能力，并通過內(nèi)外部環(huán)境邊緣化消除企業(yè)內(nèi)部和外界環(huán)境的界限，靈活采取戰(zhàn)略應(yīng)對的能力。

二、案例分析

（一）研究對象的說明。小米科技，全稱北京小米科技有限責(zé)任公司，2010年4月成立，是一家專注于智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視自主研發(fā)的創(chuàng)新型科技企業(yè)，擁有小米手機、米聊，MIUI、小米網(wǎng)、小米盒子、小米電視和小米路由器七大核心業(yè)務(wù)，近年還展開了智能家居生態(tài)鏈業(yè)務(wù)。

本文選擇小米科技為研究對象，理由如下：第一，小米科技處在智能手機、互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)中，外界變化日新月異，競爭十分激烈；第二，小米經(jīng)過6年的發(fā)展，躋身中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于阿里巴巴、騰訊和百度，具有行業(yè)代表性；第三，小米的產(chǎn)品能夠受到用戶的青睞，每一次發(fā)售都在極短的時間售空，相較于其他品牌，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，小米科技的營銷模式堪稱研究經(jīng)典，但關(guān)于其系統(tǒng)的運用動態(tài)能力還是空白。

（二）小米科技的內(nèi)部資源。動態(tài)能力觀并不否定資源的重要性，相反，它強調(diào)資源在動蕩的環(huán)境變化中要獲得競爭優(yōu)勢。從小米科技擁有的內(nèi)部資源來看（表2），小米科技的企業(yè)文化包含中西方的生存態(tài)度：對人的關(guān)懷——人人平等，對利潤的角逐——持續(xù)創(chuàng)新，保持競爭優(yōu)勢，以包容之心推動產(chǎn)業(yè)進步。人作為企業(yè)資源中最關(guān)鍵的因素，具有無限可塑造性。小米內(nèi)部的人才選拔和培養(yǎng)機制是獨特的，沒有嚴格的等級制度，尊重每位員工的想法，對所做的事情要求足夠?qū)I(yè)，更加注重團隊精神。知識轉(zhuǎn)移共享了更多的信息，產(chǎn)生了更高的認知一致性，從而在面對問題時產(chǎn)生更高質(zhì)量的解決方案。在物質(zhì)資源這一部分，通過經(jīng)典的4P理論分析發(fā)現(xiàn)：小米科技在每一塊都有自己獨特的優(yōu)勢，是其他企業(yè)難以達到或者同時達到的。比如產(chǎn)品方面，小米手機在2011年8月率先發(fā)布國內(nèi)首款雙核

3G手機，之后的小米科技產(chǎn)品囊括小米手機、小米電視、MIUI系統(tǒng)及其他附屬產(chǎn)品，并且保證性能和外觀。據(jù)統(tǒng)計，小米推出新品的周期只有40天左右，每一次預(yù)訂和發(fā)售都在短時間內(nèi)一搶而空，最新發(fā)售的100萬臺小米4在不到1分鐘內(nèi)被搶空，又一次刷新紅米搶購90秒售空記錄。企業(yè)的資金已不能單純依靠產(chǎn)品利潤來支撐，更需要投資者投資、融資等多渠道保證資金鏈。

總之，充分運用企業(yè)的內(nèi)部資源——尤其是人才資源，把握企業(yè)的外部環(huán)境——特別是顧客，迎合市場需求，適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。小米不斷推出新產(chǎn)品是創(chuàng)新的體現(xiàn)，讓用戶參與設(shè)計是捕捉顧客需求的一種動態(tài)能力。

（三）外部與內(nèi)部邊緣化。世界經(jīng)濟高速發(fā)展，周圍環(huán)境的變化來得太快了！如果企業(yè)高層時刻關(guān)注外界變化，忽略那些細微的次要的變化，那么高層領(lǐng)導(dǎo)們就會像春天的蜜蜂一樣——忙個不停了，時刻調(diào)整戰(zhàn)略方向，嚴重影響企業(yè)運行的穩(wěn)定性。外界環(huán)境的動蕩不安，競爭對手和消費者市場難以捉摸，那就弱化或者消除內(nèi)外部的邊界，使其邊緣化。小米科技通過這樣的方式（圖1）取得了快速而必然的成功。

可以看到，小米科技讓用戶參與設(shè)計實際是捕捉顧客的動態(tài)能力，打破用戶從外部購買獲取產(chǎn)品信息的傳統(tǒng)模式，把用戶當(dāng)成設(shè)計人員，讓外部環(huán)境或者市場的用戶進入小米內(nèi)部參與關(guān)鍵流程，使小米能夠準確的獲取市場信號——我的用戶喜歡什么樣的產(chǎn)品？希望它具備怎樣的功能？然而在某些領(lǐng)域，小米科技還沒有使其邊緣化，比如企業(yè)社會責(zé)任方面，小米科技依托產(chǎn)品和市場，并輔以獨特的營銷模式獲得成功，在企業(yè)內(nèi)部和社會之間的界限還是存在，單向的信息和資源流動會強化這種界限分離，一旦有負面消息進入社會層面，企業(yè)形象和聲譽將會受到嚴重威脅。

三、構(gòu)建企業(yè)動態(tài)能力

動態(tài)能力成為當(dāng)前戰(zhàn)略研究領(lǐng)域中重要的話題，對企業(yè)準確把握環(huán)境形勢，創(chuàng)造并保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，獲取新一輪的成功具有重要意義。通過基于小米科技的案例研究，打破傳統(tǒng)研究動態(tài)能力基于演變和整合的視角，從重視人的因素、整合企業(yè)內(nèi)部資源和打破內(nèi)外部明顯的界限三個層面出發(fā)，探討在時刻變化的環(huán)境中如何構(gòu)建并成功運用企業(yè)的動態(tài)能力。

（一）重視人的因素。在對環(huán)境變化的檢測中，需要專業(yè)分工的人員對各自領(lǐng)域信息的動態(tài)感知并保證質(zhì)量，同時，單個獨立的環(huán)境變化感知并不能影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的改變，基于跨職能知識共享的集體解釋是企業(yè)內(nèi)知識轉(zhuǎn)化與知識創(chuàng)造的關(guān)鍵，也是動態(tài)能力從潛在轉(zhuǎn)化為顯性的關(guān)鍵。需要注意的是，這里人的因素不對企業(yè)內(nèi)部和外部進行區(qū)分，包括用戶，投資者，競爭者、員工等在內(nèi)的人都是需要引起特別重視的對象。

（二）整合企業(yè)內(nèi)部資源。董俊武等（2004）強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源的靜態(tài)效率，在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，通過緘默性知識的積累以及偶爾的創(chuàng)新所導(dǎo)致的漸進性改進就能夠提高組織效率，從而為組織的生存發(fā)展提供物質(zhì)基礎(chǔ)。充分整合后的資源還能在極大縮減企業(yè)生產(chǎn)、運行的成本。小米科技就是這樣整合每一部分的資源，發(fā)揮“1+1>2”的效力，不斷創(chuàng)造一個又一個神話。

（三）打破內(nèi)外部界限。外部環(huán)境變化的速度難以把握，而企業(yè)的戰(zhàn)略和各種決策又是根據(jù)內(nèi)部情況和外部環(huán)境特別制定的，去年的戰(zhàn)略方針一定不會適用于今年或者明年。一旦這種調(diào)整的頻率加快，企業(yè)需要輔助更多的精力和成本去轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，并加以實施，其結(jié)果可能是被競爭者搶占先機同時形成龐大的資源浪費。根據(jù)產(chǎn)權(quán)理論中企業(yè)和市場的形成機制，將成本內(nèi)部化，同樣地，將這種變化速度置于企業(yè)內(nèi)部，可以大大提升這種變化帶來的不可控性和風(fēng)險性。具體的方法就是將企業(yè)內(nèi)部的各個方面和外界形成一定的通道，形成更直接的呈現(xiàn)和影響，便于實時監(jiān)控和處理這種變化。

參考文獻：

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