鄭迎軍

內(nèi)容摘要：我國百貨業(yè)在經(jīng)歷了20年的高速發(fā)展后增速開始下滑，隨著電商發(fā)展優(yōu)勢越發(fā)明顯，百貨企業(yè)不得不開始謀求線上線下融合發(fā)展。市場上百貨企業(yè)線上線下融合發(fā)展模式有十幾種，雖然都以百貨實(shí)體店為主，但是每種模式卻各有差異。本文通過研究數(shù)十家具有代表性的百貨O2O經(jīng)營企業(yè)，將其大致歸為四種主要模式，通過SWOT方法加以分析，發(fā)現(xiàn)這四種模式各具特色，并有各自優(yōu)劣勢，但都仍然處于摸索階段。

關(guān)鍵詞：大型百貨企業(yè) 線上線下 發(fā)展模式

引言

根據(jù)RET睿意德商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)研究中心相關(guān)統(tǒng)計(jì)，2012-2016年我國百貨業(yè)總業(yè)績呈現(xiàn)下滑趨勢，銷售額急轉(zhuǎn)直下，整個行業(yè)平均復(fù)合增長率為-2.4%，而一線城市百貨門店銷售額的平均復(fù)合增長率下降4.3%，“負(fù)增長”已成為百貨企業(yè)普遍面臨的問題。2016年10月，馬云首次提出“新零售”概念，認(rèn)為未來線上線下和現(xiàn)代物流必須結(jié)合。在政府鼓勵發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+流通”，以及促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，百貨業(yè)如何在競爭中抓住機(jī)會并成功轉(zhuǎn)型，關(guān)乎百貨業(yè)的持久發(fā)展，這對于促進(jìn)內(nèi)貿(mào)流通健康發(fā)展、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式、探索新的經(jīng)濟(jì)增長模式都具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。為應(yīng)對新的市場格局，線下傳統(tǒng)百貨業(yè)主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而線上電商也向百貨企業(yè)伸出了橄欖枝。百貨企業(yè)與電商企業(yè)需要加快融合，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域合作，共同布局線上線下。2017年，百貨企業(yè)在對自身線上線下價值體系重構(gòu)后，有45家百貨店關(guān)門歇業(yè)，相較2015年和2016年的關(guān)店頂峰期數(shù)量已略有減少，出現(xiàn)了局部回暖態(tài)勢。但是，我國百貨企業(yè)線上線下融合發(fā)展時間短且模式各異。因此，本文通過對國內(nèi)天虹商場、萬達(dá)百貨、南京中商、紅旗連鎖、南京新百、大商集團(tuán)、新世紀(jì)百貨、王府井百貨、銀泰百貨等數(shù)十家具有代表性的百貨O2O經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行分析，將其歸納為四種模式，以期為百貨企業(yè)線上線下融合發(fā)展提供借鑒。

大型百貨企業(yè)自建線上渠道

（一）大商集團(tuán)線上線下運(yùn)營模式與目標(biāo)

大商集團(tuán)在全國擁有200多家實(shí)體百貨店。天狗網(wǎng)是大商百貨自建的線上平臺，是形成O2O閉環(huán)的重要鏈條。這種模式主要以實(shí)體百貨店為主，不做PC端，只做移動端。例如當(dāng)你打開天狗網(wǎng)的PC端頁面時，看不到任何商品信息，只有一個二維碼，將你引導(dǎo)到APP下載頁面，進(jìn)行移動端購物。這種模式提供隨時隨地隨身的購物體驗(yàn)，并且能引導(dǎo)消費(fèi)者去線下實(shí)體店體驗(yàn)。天狗網(wǎng)主要為大商的實(shí)體百貨店提供增值服務(wù)，幫助商戶實(shí)現(xiàn)一店雙開、一魚多吃，線上線下同款同價同優(yōu)惠。而移動端向用戶提供商品信息查詢和在線支付，通過限時搶購、新款分享有禮、派發(fā)優(yōu)惠券、打折清倉四種銷售模式與顧客互動，為線下實(shí)體店導(dǎo)入購買意向強(qiáng)烈的用戶。

大商為了完善線上線下的O2O閉環(huán)，用電商思維整合原有ERP，實(shí)現(xiàn)單品管理，總部后臺可以隨時看到每個實(shí)體店的庫存情況，這為線上線下共享庫存、在未來開展聯(lián)合營銷、打通會員體系奠定了基礎(chǔ)，同時使得大商的線上與線下從一開始就有密切聯(lián)系。雖然天狗網(wǎng)獨(dú)立注冊了電子商務(wù)公司，但其團(tuán)隊(duì)是虛擬化的，除了總部人員之外，其余都分散在各個實(shí)體門店。大商虛擬電商團(tuán)隊(duì)的門店人員成為電商“小二”，這些人員不僅是實(shí)體門店的營銷部人員和樓層經(jīng)理、柜組長、導(dǎo)購等，而且兼屬于電商團(tuán)隊(duì)。

大商“實(shí)體店+網(wǎng)上平臺+移動客戶端”的模式開辟了線上網(wǎng)購新戰(zhàn)線，通過只做移動端，提高了線上和線下銷售收入，形成了新百貨零售體系的O2O目標(biāo)。

（二）大商集團(tuán)線上線下融合發(fā)展的SWOT分析

大商集團(tuán)自建線上渠道模式，不僅可以自主控制所有資源，使其擁有很強(qiáng)的自主性，而且比較容易調(diào)配資源。但是其線上業(yè)務(wù)不占優(yōu)勢，主要以線下經(jīng)營為主，投入成本和風(fēng)險較高，而且運(yùn)營難度較大，因此阻礙了其線上線下融合發(fā)展。就目前而言，其線上業(yè)務(wù)還有巨大的增長空間，可以結(jié)合自身運(yùn)營情況制定合適的線上發(fā)展戰(zhàn)略，而且線下服務(wù)業(yè)與線上門店結(jié)合是其快速發(fā)展的機(jī)會。這種模式需要打造完整的線上和線下業(yè)務(wù)模式，以技術(shù)平臺和運(yùn)營機(jī)制作為技術(shù)支持。目前與大商模式同類的企業(yè)有南京中商、紅旗連鎖等。

大型百貨企業(yè)與電商巨頭攜手

（一）阿里+銀泰線上線下運(yùn)營模式與目標(biāo)

2014年3月，阿里集團(tuán)以53.7億元港幣投資銀泰商業(yè)，雙方達(dá)成合作協(xié)議，謀求全渠道戰(zhàn)略，通過打造“24小時銀泰”，將線下門店、銀泰網(wǎng)、天貓銀泰旗艦店和移動端充分融合，打通線上線下的商品、營銷、服務(wù)、體驗(yàn)和會員。銀泰還在實(shí)體店設(shè)置觸摸屏，方便顧客線下體驗(yàn)、線上購買，并為顧客提供網(wǎng)上訂單查詢和提貨、送貨服務(wù)等。利用阿里大數(shù)據(jù)，銀泰在獲取完整詳細(xì)的客戶資料信息同時也把更多商品放到線上，把貨架變?yōu)椤盁o限貨架”，從“地主收租”轉(zhuǎn)向真正的“零售百貨”。阿里則利用銀泰擁有的豐富線下商場運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、商品資源、繁華地段的實(shí)體商場等優(yōu)勢，給客戶帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)，保證客戶在線上線下的購物，以及實(shí)現(xiàn)在商場或快遞到家的提貨服務(wù)。2017年1月11日，阿里以26億美元（177億元人民幣）價格收購了銀泰，兩者共謀線上線下融合發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)“新零售”。銀泰與阿里的手機(jī)淘寶、天貓、支付寶、口碑等進(jìn)行全網(wǎng)融合，通過互通、互認(rèn)、共享會員系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)每天有一兩萬會員通過手機(jī)淘寶、天貓注冊成為銀泰會員。由于阿里擁有國內(nèi)最成功的網(wǎng)上商場，而銀泰則同時運(yùn)營數(shù)十家成熟的連鎖百貨，因此兩者之間的合作使得雙方實(shí)現(xiàn)了共同盈利。

阿里+銀泰的“網(wǎng)上商城+百貨店”合作模式有著借助平臺，增加自身宣傳窗口和業(yè)務(wù)渠道，形成線下零售補(bǔ)充的O2O目標(biāo)。

（二）阿里+銀泰線上線下融合發(fā)展的SWOT分析

銀泰百貨與阿里合作的企業(yè)模式擁有初期投入成本較小，可以共享企業(yè)間的資源、發(fā)揮自身優(yōu)勢彌補(bǔ)自身不足的優(yōu)勢，但是線下要為線上導(dǎo)流，這讓線下百貨暴露在大量同類型商家的白熱化競爭中，加大了競爭難度。就目前而言，百貨企業(yè)在與電商巨頭的合作中可以學(xué)習(xí)和積累一些電商運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，為自己下一步擴(kuò)大經(jīng)營、自主運(yùn)營線上做準(zhǔn)備。但是，短期內(nèi)百貨企業(yè)線下和線上業(yè)務(wù)均無法得到提升，一定要事先做好財(cái)務(wù)預(yù)算，不然很容易陷入投入產(chǎn)出不匹配的困境，使得公司周轉(zhuǎn)運(yùn)營遭遇困難。這種模式需要像淘寶、天貓這樣可以為其導(dǎo)流線上的電商，來提供技術(shù)支持、運(yùn)營指導(dǎo)和廣告補(bǔ)貼等。目前與阿里+銀泰模式同類的企業(yè)有天貓上的很多同類商家。

大型百貨企業(yè)與社交平臺的合作

這種模式是指零售企業(yè)在實(shí)現(xiàn)實(shí)體門店+網(wǎng)上門店的同時引入移動端業(yè)務(wù)，即微信與微店，通過實(shí)現(xiàn)隨時隨地購物體驗(yàn)，打通線上線下閉環(huán)。社交平臺主要是通過微信，實(shí)現(xiàn)會員移動化服務(wù)、在線逛商場、微信在線支付、消息定向推送、個性化訂閱、會員活動預(yù)約等功能；通過微店實(shí)現(xiàn)訂閱式一人一店、全渠道購物、多維度互動營銷、全員在線客服等多種功能。天虹商場就是這種模式的典型代表。

（一）天虹商場線上線下運(yùn)營模式與目標(biāo)

以實(shí)體百貨為主，以立體電商發(fā)展為輔。天虹商場經(jīng)營百貨業(yè)已有34年，共擁有68家百貨實(shí)體店，主要經(jīng)營中高檔商品，連續(xù)15年蟬聯(lián)我國連鎖百強(qiáng)。2010年，天虹商場自建的線上商城—網(wǎng)上天虹正式上線，數(shù)百個品牌合作商、上千個供應(yīng)商和1萬多個品種，給消費(fèi)者帶來了“實(shí)惠、豐富、便捷”的網(wǎng)購體驗(yàn)。2013年9月，天虹商場與騰訊再次進(jìn)行戰(zhàn)略性合作，共同推出微信公眾號“天虹”。一是天虹商場和騰訊、微信互相共享會員信息，在手機(jī)天虹微信會員卡上可查詢到其在天虹商場的積分情況等；二是擁有全國首家“微信自定義菜單”，可以隨時隨地在微信上“逛天虹”，隨時下單；三是全天任何時候都可咨詢“天虹”微客服，并第一時間得到答復(fù)；四是實(shí)現(xiàn)“購物方便+操作簡便=多種實(shí)惠+美好體驗(yàn)”的目標(biāo)。截至目前，天虹的微信公眾號已經(jīng)擁有500多萬粉絲。天虹組建八十人的微信客服團(tuán)隊(duì)，來快速處理用戶各種問題，其通過虛擬平臺吸引了更多消費(fèi)者到店消費(fèi)，增加了實(shí)體店的客流量和銷售量。2014年12月，天虹研制出“天虹微品”，這款軟件基于手機(jī)終端，實(shí)現(xiàn)“用戶=消費(fèi)者+傳播者+銷售者”的電子商務(wù)交易軟件，它允許自己的員工直接在手機(jī)上開設(shè)店鋪。2015年，在線上線下渠道購物場景打通后，天虹推出新的官方APP“虹領(lǐng)巾”，顧客可通過APP實(shí)現(xiàn)手機(jī)自助買單、智慧停車等場景化功能，還能得到售后服務(wù)及商場優(yōu)惠信息。至此，天虹商場形成“網(wǎng)上天虹+天虹微信+天虹微店+天虹微品+虹領(lǐng)巾APP”的立體電商模式，在零售行業(yè)內(nèi)樹起了線上線下融合發(fā)展的標(biāo)桿。天虹商場“實(shí)體店+網(wǎng)上商城+微信+微店”的模式通過完善與移動端渠道微信、微店的建設(shè)，樹立起了線上線下融合發(fā)展標(biāo)桿的O2O目標(biāo)。

（二）天虹商場線上線下融合發(fā)展的SWOT分析

天虹商場與社交平臺合作模式是百貨企業(yè)未來的發(fā)展方向，移動端零售可以提供隨時隨地的購物體驗(yàn)，符合消費(fèi)者的消費(fèi)需求，使企業(yè)擁有提前布局、積累經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢，但是其也存在企業(yè)自主控制資源難度大，社交平臺信用危機(jī)可能會傷害品牌聲譽(yù)等問題。微信的普及和微信支付平臺的完善，讓商家很容易搭建自己的移動購物平臺，擴(kuò)大銷售范圍。但是只有先進(jìn)工具卻缺乏專業(yè)運(yùn)營人才，很容易形成同質(zhì)化競爭，很難實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢。這種模式通過聯(lián)手騰訊微生活打造天虹應(yīng)用平臺，微信可充當(dāng)會員卡享受線下優(yōu)惠活動，讓該平臺顧客通過訂閱獲取個性化資訊，獲得會員。目前與天虹模式同類的企業(yè)有王府井、新世紀(jì)百貨等大量與微信合作的百貨商城。

大型百貨企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抱團(tuán)合作

（一）萬達(dá)百貨+飛凡電商線上線下運(yùn)營模式與目標(biāo)

目前，萬達(dá)百貨在全國有102家實(shí)體店。2014年8月，萬達(dá)集團(tuán)攜手互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)—百度公司和騰訊公司共同出資成立飛凡電商，旨在依托萬達(dá)的大會員體系、大數(shù)據(jù)體系、通用積分聯(lián)盟、一卡通和云計(jì)算平臺等提供智慧購物在內(nèi)的全方位智慧服務(wù)。如萬達(dá)廣場客戶通過飛凡APP，可以實(shí)時進(jìn)行店鋪導(dǎo)航，提前查詢空車位、預(yù)訂餐廳等，這種便捷是傳統(tǒng)非智能化賣場所無法提供的，而且其會員資格在全國所有的萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店、萬達(dá)文化園區(qū)內(nèi)可以通用。通過對大會員用戶身份進(jìn)行識別與打通，萬達(dá)可以為用戶提供更為精準(zhǔn)的促銷推送，從而提升消費(fèi)頻次。同時萬達(dá)的通用積分聯(lián)盟可以將積分變成可以再次消費(fèi)的憑證，比如現(xiàn)金抵用、停車消費(fèi)、深度折扣等，萬達(dá)通過大數(shù)據(jù)、未來支付來提供運(yùn)營支撐。

萬達(dá)百貨+飛凡電商的“實(shí)體百貨店+網(wǎng)上商城+移動客戶端+大數(shù)據(jù)應(yīng)用”模式主要是線上業(yè)務(wù)為做強(qiáng)做大線下業(yè)務(wù)而服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線下大數(shù)據(jù)精細(xì)化經(jīng)營的O2O目標(biāo)。

（二）萬達(dá)百貨+飛凡電商線上線下融合發(fā)展的SWOT分析

萬達(dá)百貨與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抱團(tuán)合作，需要企業(yè)在線下?lián)碛袛?shù)量龐大的門店和巨大的客流量。其大數(shù)據(jù)管理通用的積分系統(tǒng)吸引了很多消費(fèi)者，但是建立會員體系時間長、步驟多、資源消耗大、管理難度大。這種模式資源多且優(yōu)勢明顯，方便消費(fèi)者進(jìn)行購物體驗(yàn)，企業(yè)可以因地制宜，以線下資源為核心，模仿國外成功案例（韓國OCB、英國Nectar等），抓住機(jī)會獲得發(fā)展。但是，龐大的線下資源整合起來耗時費(fèi)力，上億會員體系的運(yùn)營對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)考驗(yàn)巨大。這種模式需要有自己的IT開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過引入雅座的“大會員+大數(shù)據(jù)”后臺技術(shù)、運(yùn)營與業(yè)務(wù)咨詢作為技術(shù)支持。目前萬達(dá)百貨+飛凡電商模式同類的企業(yè)有徐家匯商城、大悅城、凱德置地等。

我國大型百貨企業(yè)線上線下融合發(fā)展模式對比分析如表1所示?？傊盎ヂ?lián)網(wǎng)+”改變了消費(fèi)群體的生活方式，傳統(tǒng)百貨必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級才能順應(yīng)時代發(fā)展，而線下優(yōu)勢是百貨業(yè)的根基，也是其涉足O2O的基礎(chǔ)端，因此未來線上與線下互補(bǔ)的格局將是百貨業(yè)的歸宿。但是，百貨企業(yè)實(shí)力不同，線上線下融合發(fā)展模式各異，本文總結(jié)了四種模式，即自建線上渠道、與電商企業(yè)攜手、與社交平臺合作、與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抱團(tuán)合作，希望能為未來百貨業(yè)的發(fā)展提供參考。百貨業(yè)與電商的合作雖然是趨勢，但也會遇到諸多瓶頸，只有深入探討百貨業(yè)線上線下融合發(fā)展的現(xiàn)有模式，才能更好把握市場規(guī)律，幫助百貨企業(yè)走出困境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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