◎潘曉光

隨著市場競爭日益激烈，發(fā)展自有品牌已成為連鎖超市獲取競爭優(yōu)勢的一種重要手段，歐美國家的各大連鎖超市相繼創(chuàng)立了自有品牌。尤其是外資零售企業(yè)進(jìn)入我國市場，給我國零售業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。目前，我國連鎖超市的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但自有品牌發(fā)展中仍存在諸多問題。因此，借鑒國外連鎖超市的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合我國實(shí)際情況，逐步探索出符合我國市場的自有品牌建設(shè)模式，有助于本土連鎖超市形成競爭優(yōu)勢。

國外連鎖超市自有品牌策略分析

根據(jù)德勤公布的《2017年全球100強(qiáng)零售商排行榜》顯示，沃爾瑪、家樂福在全球大賣場/超市榜單上分列第一和第三名，這在一定程度上，歸因于它們的自有品牌策略。本文以家樂福、沃爾瑪為例，對國外連鎖超市自有品策略予以分析。

1.家樂福自有品牌策略

（1）有效的市場定位。自有品牌產(chǎn)品最大特點(diǎn)是在擁有與同類產(chǎn)品同等質(zhì)量的前提下以較低價(jià)格出售，從而使消費(fèi)者獲得優(yōu)質(zhì)、低價(jià)的產(chǎn)品。數(shù)據(jù)顯示，家樂福推出的自有品牌產(chǎn)品低于同類產(chǎn)品價(jià)格20%左右。此外，家樂福注重產(chǎn)品質(zhì)量的提升。1992年，家樂福創(chuàng)建了自己的產(chǎn)品質(zhì)量體系。截至2017年底，全球共有2000余件食品和非食品被納入家樂福的質(zhì)量體系認(rèn)證。

（2）適當(dāng)?shù)钠放撇呗?。零售商的自有品牌策略一般包括硬品牌和軟品牌兩種形式。硬品牌是指零售商使用自有品牌替代原制造商品牌，如家樂福的福斯萊家電品牌。軟品牌就是在保留原制造商品牌的同時(shí)，輔之以零售商自有品牌，如家樂福的“棒”系列。相對于硬品牌，軟品牌較靈活，可隨時(shí)根據(jù)產(chǎn)品和促銷情況進(jìn)行調(diào)整，針對不同類別產(chǎn)品采取不同品牌的策略降低了實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，而且也能較好兼顧產(chǎn)銷雙方利益。

2.沃爾瑪自有品牌策略

（1）精確的品牌定位。沃爾瑪沒有把“沃爾瑪”作為其自有品牌，而是采取了差異化品牌定位，即針對不同類別采取不同自有品牌。這樣便于企業(yè)管理自有品牌，同時(shí)提高其影響力。目前，沃爾瑪主打惠宜、明庭、簡適三個(gè)自有品牌，分別涵蓋了食品和非食品、家居用品、服裝產(chǎn)品。

（2）價(jià)格優(yōu)勢?！疤焯炱絻r(jià)”是沃爾瑪重要的價(jià)格策略。如惠宜自有品牌商品的價(jià)格比同質(zhì)商品低30%左右。這些產(chǎn)品之所以可以低價(jià)高質(zhì)，主要有兩個(gè)原因：一是向工廠直接采購，從供應(yīng)商獲得最優(yōu)惠價(jià)格。二是全球采購，利用經(jīng)濟(jì)全球化形成的國際分工體系構(gòu)建自己的價(jià)格競爭優(yōu)勢，確保其自有品牌商品來自低價(jià)的工廠。

（3）質(zhì)量保證。沃爾瑪采取嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系，在開發(fā)自有品牌商品時(shí)，首先要保證選取的工廠符合所在國家和地區(qū)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。其次檢驗(yàn)工廠產(chǎn)成品質(zhì)量。另外，為保證產(chǎn)品質(zhì)量始終如一，沃爾瑪采取定期抽檢方式對商品進(jìn)行嚴(yán)格抽檢。

（4）承擔(dān)社會責(zé)任。沃爾瑪力求建立一個(gè)對環(huán)境與社會發(fā)展負(fù)責(zé)的全球供應(yīng)鏈，對供應(yīng)商提出了一系列要求，確保供應(yīng)商遵守國家和地方法律法規(guī)，倡導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展，這無疑樹立了沃爾瑪良好的社會形象，有利于其自有品牌的發(fā)展。

本土連鎖超市自有品牌發(fā)展中的問題與應(yīng)對策略

1.問題

（1）自有品牌形式單一。我國本土連鎖超市通常會將企業(yè)品牌作為自有品牌進(jìn)行開發(fā)。事實(shí)上，對于社會認(rèn)可度較高的連鎖超市來說，的確可以憑借本企業(yè)強(qiáng)有力的商譽(yù)和知名度來宣傳自有品牌商品，但用企業(yè)品牌作為自有品牌也存在一些問題。首先，若某一類自有品牌商品出現(xiàn)問題，會牽聯(lián)其他自有品牌商品，進(jìn)而影響企業(yè)商譽(yù)。此外，多種產(chǎn)品使用同一個(gè)本企業(yè)自有品牌，會模糊不同產(chǎn)品的定位，很難給顧客留下深刻印象。

（2）缺乏嚴(yán)格的質(zhì)量管理和質(zhì)量控制體系。自有品牌產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。價(jià)廉是自有品牌商品進(jìn)入市場的前提，但是只有質(zhì)優(yōu)才能吸引消費(fèi)者，建立顧客忠誠度，從而樹立企業(yè)良好的商譽(yù)和知名度。而要做到質(zhì)優(yōu)，就必須在各個(gè)環(huán)節(jié)上對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理和質(zhì)量控制。目前，我國本土連鎖超市自有品牌商品大多質(zhì)量管理和監(jiān)控體系不力，導(dǎo)致自有品牌商品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題。如大潤發(fā)超市自有品牌商品包裝過于簡單，降低了商品檔次和品質(zhì)，不利于顧客對商品的識別和忠誠度培養(yǎng)，給自有品牌發(fā)展帶來了不利影響。

（3）銷售渠道狹窄。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)營銷的快速發(fā)展，多渠道經(jīng)營成為當(dāng)今連鎖超市自有品牌發(fā)展的趨勢。銷售渠道的拓寬對提高自有品牌知名度和銷量有著積極影響。目前，我國自有品牌產(chǎn)品銷售渠道有限，主要通過自有門店銷售。

（4）產(chǎn)品開發(fā)力度不足。雖然連鎖超市自有品牌產(chǎn)品的種類和范圍逐漸增多，但大多在產(chǎn)品功能開發(fā)、制作材料和設(shè)計(jì)等方面缺乏創(chuàng)新和突破，造成自有品牌產(chǎn)品停留在簡單模仿上，集中在低端市場，缺乏差異化。

2.發(fā)展策略

（1）采取靈活的品牌形式。我國本土連鎖超市應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、社會認(rèn)可度等具體條件對自主品牌發(fā)展策略進(jìn)行選擇。研究表明，經(jīng)營規(guī)模和社會認(rèn)可度大的大型連鎖超市，可以利用其良好的聲譽(yù)和知名度，采用硬品牌策略，減少品牌推廣投入；經(jīng)營規(guī)模較小的中小型連鎖超市，選擇軟品牌比較有利，可以降低風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠凸顯自有品牌的特色定位。

（2）加強(qiáng)質(zhì)量管理。首先要制定嚴(yán)格、規(guī)范的管理制度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行全面質(zhì)量監(jiān)督與管理。在委托制造商生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)對其加強(qiáng)監(jiān)督與控制。此外，確定好制造商后，還要注意與制造商保持密切溝通，并進(jìn)行嚴(yán)格定期檢查，以保證陳列架上出售的產(chǎn)品都是優(yōu)質(zhì)的。

（3）拓寬銷售渠道。近年來我國連鎖超市加快了網(wǎng)上零售的步伐。如大潤發(fā)在其飛牛網(wǎng)上開辟了自有品牌銷售專區(qū)，通過重點(diǎn)推廣專項(xiàng)促銷活動、實(shí)現(xiàn)實(shí)體門店線上線下互動，避免了線上與天貓、京東等全品類綜合電商的正面競爭。同時(shí)憑借自有品牌的價(jià)格優(yōu)勢，吸引更多的網(wǎng)站訪問量，并以此帶動其他產(chǎn)品銷售。

（4）提升研發(fā)水平和創(chuàng)造力。國際上自有品牌發(fā)展成功的連鎖超市都擁有較強(qiáng)的研發(fā)力和創(chuàng)造力，如英國瑪莎百貨先由門店負(fù)責(zé)搜集顧客對產(chǎn)品的意見和建議，再由瑪莎技術(shù)研發(fā)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，由此研發(fā)出的新產(chǎn)品與制造商品牌存在明顯的差異化。我國連鎖超市在加強(qiáng)自有品牌研發(fā)團(tuán)隊(duì)力量和研發(fā)水平時(shí)，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，考慮采取自主研發(fā)或聯(lián)合研發(fā)形式。