王彥蓉 葛明磊 張麗華

（中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院, 北京 100872）

1 引言

“這是最好的時代, 也是最壞的時代?！?外部環(huán)境快速變化、競爭不斷加劇、技術(shù)日新月異, 既給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)也給企業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇。企業(yè)一方面需要高風(fēng)險的探索活動不斷創(chuàng)新, 在未來的競爭中贏得一席之地; 另一方面也需要相對低風(fēng)險的開發(fā)活動維持正常運營, 鞏固組織現(xiàn)有的優(yōu)勢。由于資源的稀缺性, 探索活動與開發(fā)活動之間會爭奪資源、自我強(qiáng)化并造成慣例沖突（March, 1991）, 這就要求組織必須具備二元性, 即有效處理開發(fā)活動和探索活動之間的矛盾, 從而獲得持久的競爭力。二元性組織實際上是針對組織管理中看似不可調(diào)和又必須長期共存的矛盾而提出的一個解決辦法, 以確保組織實現(xiàn)高績效（王耀德, 李俊華, 周書俊, 2011）。

組織內(nèi)外部利益相關(guān)者著眼點不同、組織對員工的期望與員工對組織的期望不同等導(dǎo)致實際工作中不可避免地會產(chǎn)生各種矛盾（Zhang, Waldman, Han & Li, 2015）, 如何應(yīng)對這些矛盾給管理者帶來了巨大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的管理思維模式認(rèn)為組織應(yīng)當(dāng)盡量減少、避免矛盾或找到一個方法能夠徹底解決矛盾（Poole & Ven, 1989）, 然而矛盾是永恒存在的, 沒有一個方法可以一勞永逸地解決矛盾, 積極利用矛盾促進(jìn)組織發(fā)展才是領(lǐng)導(dǎo)者的明智選擇。那么, 什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能有效應(yīng)對矛盾成為學(xué)術(shù)界關(guān)心的話題。矛盾型領(lǐng)導(dǎo)因其孕育于復(fù)雜環(huán)境中, 體現(xiàn)著系統(tǒng)思考、不同類型行為方式共存的特征, 能夠有效應(yīng)對組織中出現(xiàn)的各種矛盾, 逐漸受到學(xué)界的關(guān)注（韓楊, 羅瑾璉, 鐘競 2016;管建世, 羅瑾璉, 鐘競, 2016; 羅瑾璉, 趙莉, 鐘競, 2016;羅瑾璉, 胡文安, 鐘競, 2015; Zhang et al., 2015）。

縱觀國內(nèi)外研究發(fā)現(xiàn), 矛盾領(lǐng)導(dǎo)和組織二元性的關(guān)系仍處于初步探索階段。雖有學(xué)者發(fā)現(xiàn)了矛盾領(lǐng)導(dǎo)在推動個人或團(tuán)隊創(chuàng)新跨越式發(fā)展上的優(yōu)越性（韓楊等, 2016; 管建世等, 2016; 羅瑾璉等, 2016; 羅瑾璉等, 2015）, 但對矛盾領(lǐng)導(dǎo)推動組織二元性內(nèi)在機(jī)制的探討比較鮮見。除此之外,近幾年有關(guān)矛盾領(lǐng)導(dǎo)、組織二元性的論文以理論研究、統(tǒng)計調(diào)查研究為主, 案例研究較少。但是, 案例研究更適用于構(gòu)建和驗證理論, 有助于解決管理實踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象和新問題（張麗華, 劉松博, 2006）, 因而采用案例研究法找出矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性的中間機(jī)制有著重要意義。鑒于此, 本文試圖通過案例研究, 運用扎根理論來探究矛盾領(lǐng)導(dǎo)影響組織二元性的機(jī)制, 以期進(jìn)一步豐富領(lǐng)導(dǎo)力與組織二元性理論, 并為企業(yè)實踐活動提供有價值的參考。

2 理論回顧與研究框架

2.1 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)

隨著時代的發(fā)展、環(huán)境的變化和組織的變革, 人們對待矛盾的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變, 使得領(lǐng)導(dǎo)者處理矛盾的方式也隨之轉(zhuǎn)變。早期學(xué)者大都認(rèn)為矛盾意味著沖突和對抗, 會給組織和群體造成不便, 對組織績效造成消極影響, 在極端的情況下還會威脅組織的生存, 因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)盡量減少、避免矛盾或找到一個方法能夠徹底解決矛盾（Poole& Ven, 1989）。但矛盾是不斷變換的、動態(tài)的過程, 原有的解決方法放在現(xiàn)在的情景下很可能無法發(fā)揮作用, 因此現(xiàn)代學(xué)者認(rèn)為沒有一個方法可以一勞永逸地解決矛盾, 矛盾是不可避免和消除的, 但可以積極地利用矛盾（Chen,2002; Smith & Lewis, 2011）。研究視角也從靜態(tài)的角度探究組織矛盾轉(zhuǎn)變到在動態(tài)環(huán)境下探討領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對矛盾（管建世等, 2016; Zhang et al., 2015）。目前, 學(xué)術(shù)界主流的思想認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對待矛盾應(yīng)當(dāng)采取“兩者兼而有之”（both/and）而不是“二者擇其一”（either/or）的思維方式, 即將矛盾雙方看成相互聯(lián)系、和諧共存的整體, 試圖找到有效整合矛盾雙方的方法。

近年來, 部分學(xué)者結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)理論和矛盾理論提出了矛盾型領(lǐng)導(dǎo)的概念, 其核心思想包括以下三個方面: 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)是隨著外部環(huán)境動態(tài)性加劇產(chǎn)生的; 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)能夠運用整合和系統(tǒng)思維看待事物; 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)身上體現(xiàn)著看似沖突實則相關(guān)的行為（Zhang et al., 2015; 管建世等,2016 ）。本質(zhì)上, 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)行為是組織管理中應(yīng)對矛盾沖突的兼具動態(tài)性和整合性特點的方法。矛盾型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為組織中的矛盾是相互依存的, 能夠依據(jù)現(xiàn)狀及時調(diào)整自己的行事方式, 將資源看成充足的且可以開拓新的資源, 同時關(guān)注組織的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和社會形象。在此基礎(chǔ)上, 國內(nèi)一些學(xué)者從不同視角關(guān)注矛盾型領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊創(chuàng)新、員工創(chuàng)新行為、組織創(chuàng)造力等的影響, 并探討了其作用的機(jī)制和邊界條件（韓楊等, 2016; 管建世等, 2016; 羅瑾璉等, 2016;羅瑾璉等, 2015）。武亞軍（2013）以任正非和華為為例,分析了在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下, 領(lǐng)導(dǎo)人的“戰(zhàn)略框架式思考”和“悖論整合”思維對企業(yè)保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要作用。羅瑾璉等（2015）基于創(chuàng)新相關(guān)理論, 探討矛盾型領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊創(chuàng)新的影響及作用機(jī)制。劉善堂等（2015）通過實證研究證明悖論式領(lǐng)導(dǎo)可以有效緩解復(fù)雜環(huán)境對工作的消極作用。

通過對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行整理, 發(fā)現(xiàn)目前關(guān)于矛盾型領(lǐng)導(dǎo)的研究大多從理論上進(jìn)行探討, 主要集中在矛盾型領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)來源和發(fā)展脈絡(luò)、矛盾對組織發(fā)展的重要性、組織如何利用矛盾等方面。但很少有學(xué)者關(guān)注矛盾領(lǐng)導(dǎo)如何影響組織二元性, 因此本研究探討矛盾領(lǐng)導(dǎo)和組織二元性的作用機(jī)制有利于進(jìn)一步豐富矛盾領(lǐng)導(dǎo)理論。

2.2 組織二元性

2.2.1 組織二元性的起源與發(fā)展

組織二元性（Organizational Ambidexterity）是21世紀(jì)興起的一種新的組織研究范式（劉洋等, 2011）。Duncan（1976）在20世紀(jì)70年代首先將“二元性”一詞引入到管理學(xué)中, 形容組織同時具備應(yīng)對當(dāng)前事務(wù)和適應(yīng)未來變革的能力。March（1991）認(rèn)為探索（exploration）和開發(fā)（exploitation）是兩種不同的組織學(xué)習(xí)能力, 開發(fā)性能力是指企業(yè)能夠利用已有的知識和技能, 改善產(chǎn)品和服務(wù),提高已有資源的利用效率, 主要表現(xiàn)在改進(jìn)、篩選、生產(chǎn)、優(yōu)化等活動上, 探索性能力是企業(yè)能夠在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域之外, 發(fā)現(xiàn)并開拓新的市場機(jī)會, 主要表現(xiàn)在搜尋、冒險、試驗、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新等活動上; March強(qiáng)調(diào)組織需要在兩者之間均衡分配注意力和資源, 同時發(fā)展這兩種不同能力。Tushman和O'Reilly（2006）認(rèn)為具有組織二元性的企業(yè)可以同時在成熟市場上利用現(xiàn)有資源并在新興市場上開發(fā)新產(chǎn)品和進(jìn)行創(chuàng)新服務(wù)。Gibson和Birkinshaw（2004）從形成途徑將組織二元性分為結(jié)構(gòu)型二元和情境型二元。結(jié)構(gòu)型二元是指通過空間分離或平行結(jié)構(gòu)的方式在組織內(nèi)部建立相對獨立的單元, 讓不同的單元分別承擔(dān)探索或開發(fā)活動。情境型二元是指建立有效的組織情境或組織文化, 在整個組織中同時追求一致性和適應(yīng)性的行為能力。Jansen和Van（2006）、Simsek等（2009）認(rèn)為表現(xiàn)出二元性特征的創(chuàng)新型企業(yè)能在開發(fā)現(xiàn)有能力的同時探索新的發(fā)展機(jī)會, 進(jìn)而提升創(chuàng)新績效和企業(yè)競爭力。綜上所述,二元性組織能夠根據(jù)自身資源條件、外部環(huán)境變化、組織發(fā)展進(jìn)行動態(tài)調(diào)整, 進(jìn)而提高績效、促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展。

2.2.2 開發(fā)性活動與探索性活動

組織二元性的核心概念是探索性活動與開發(fā)性活動,兩者側(cè)重點不同, 具有競爭性（王曉飛等, 2017）。探索性活動, 目標(biāo)是滿足新出現(xiàn)的市場或顧客需求, 致力于獲得新的設(shè)計、新市場、新產(chǎn)品和新服務(wù), 風(fēng)險大但回報率高。開發(fā)性活動, 目標(biāo)是滿足已有市場或顧客需求, 致力于優(yōu)化已有設(shè)計、營銷渠道和技能等, 風(fēng)險小但回報率低, 會導(dǎo)致企業(yè)面對市場競爭加劇、邊際收益遞減的危機(jī)（李劍力, 2009; 孫永磊, 宋晶, 2015）。組織的內(nèi)部資源, 包括人、財、物等有形資源以及時間和精力等無形資源, 在一定時期是有限的, 如果組織把大部分資源用于開發(fā)性活動, 那么探索性活動的資源將會不足; 反之亦然。如果組織同時開展探索性活動和開發(fā)性活動, 那么就必須在兩者之間合理配置資源。Lewis（2000）認(rèn)為, 組織在有限的資源配置條件下, 想要實現(xiàn)不斷創(chuàng)新與發(fā)展, 采取的領(lǐng)導(dǎo)策略需要滿足多樣化和差異性的競爭需求。

2.2.3 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)與組織二元性

當(dāng)今社會, 企業(yè)面臨的不確定性因素不斷增加, 如果企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)等無法與時俱進(jìn), 企業(yè)將會逐步落后, 最終面臨被淘汰的命運。因此組織需要同時具備探索性能力和開發(fā)性能力, 以便更好地適應(yīng)不確定性日益加劇的環(huán)境（王耀德等, 2011）。實現(xiàn)組織二元性是一項復(fù)雜的工作, 需要投入大量的時間與精力, 也需要整個組織的配合, 因此領(lǐng)導(dǎo)者的推動對實現(xiàn)組織二元性至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為, 領(lǐng)導(dǎo)者是影響企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵性的因素, 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化、績效等方面具有重要影響（劉林青等, 2015; 段發(fā)明, 黨興華,2016; 黃河, 吳能全, 2009; 鄭丹輝等, 2013）。然而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格采取“二者擇其一”的思維方式, 將探索活動與開發(fā)活動割裂開來, 認(rèn)為探索活動和開發(fā)活動在根本上是對立的, 不能靈活地調(diào)整組織戰(zhàn)略以適應(yīng)實際變化的需求,因而無法幫助組織實現(xiàn)二元性。

矛盾型領(lǐng)導(dǎo)孕育于復(fù)雜環(huán)境中, 其目的是應(yīng)對日益復(fù)雜的外部環(huán)境和有效處理工作中的各種矛盾（Smith et al.,2011）。矛盾型領(lǐng)導(dǎo)能夠運用整合和系統(tǒng)思維看待事物, 采取“兩者兼顧”的思維方式, 認(rèn)為探索性活動與開發(fā)性活動是既對立又統(tǒng)一的, 努力找到同時滿足矛盾兩方面的需求的解決方案, 可以有效地應(yīng)對探索和開發(fā)之間的矛盾,促進(jìn)組織二元性形成。矛盾型領(lǐng)導(dǎo)以開放的態(tài)度迎接變化,能夠靈活地調(diào)整自己的行事風(fēng)格, 依據(jù)實際需求對探索性活動和開發(fā)性活動進(jìn)行調(diào)整, 從而幫助組織獲得二元性能力。矛盾型領(lǐng)導(dǎo)在實踐過程中一方面鼓勵成員不斷采用新思維和新方法解決問題, 研發(fā)新技術(shù), 開拓新市場, 滿足新的客戶需要, 獲得高回報利潤, 對應(yīng)了組織二元性中的探索活動; 同時又強(qiáng)調(diào)規(guī)范和制度的權(quán)威性, 使員工能夠高效地改進(jìn)現(xiàn)有的技術(shù)或服務(wù), 鞏固已獲得的優(yōu)勢, 降低實際工作中的風(fēng)險性, 對應(yīng)了組織二元性中的開發(fā)活動。矛盾型領(lǐng)導(dǎo)將資源看成是充足的, 不拘泥于當(dāng)下的資源, 主動引進(jìn)新的技術(shù)及合作伙伴使資源增加, 因而能更好地為探索活動和開發(fā)活動提供資源。從以上分析可以得出, 矛盾型領(lǐng)導(dǎo)可以有效促進(jìn)組織二元性。

領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格需要與具體的情景相結(jié)合, 通過實施一系列的制度、決策才能發(fā)揮其在實現(xiàn)組織二元性中的作用。而目前學(xué)術(shù)界對于矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性中間機(jī)制的探討甚少。矛盾理論認(rèn)為個體在面對探索和利用活動時需要接受兩者之間相互沖突的要素, 并分離探索和利用活動的差異, 進(jìn)而整合相互沖突的要素。Smith和Tushman（2005）在此基礎(chǔ)上探討了高層管理團(tuán)隊在面對探索和利用矛盾時的應(yīng)對策略, 構(gòu)建了高層管理團(tuán)隊辨析并整合沖突要素的理論框架, 并指出高層管理者具備矛盾思維能力是解決二元性組織矛盾沖突的關(guān)鍵。劉林青等（2015）運用矛盾思維解決技術(shù)研發(fā)商業(yè)化過程中的矛盾,提出對組織二元性的認(rèn)識, 建立了動態(tài)管理模型, 并以楊代?？蒲袌F(tuán)隊為案例驗證了矛盾整合思維的可行性。

目前關(guān)于矛盾領(lǐng)導(dǎo)與組織二元性的研究現(xiàn)狀及缺陷:

（1）研究對象上, 目前的研究大多關(guān)注高層管理團(tuán)隊在組織管理活動中的作用, 基于高層管理者對企業(yè)的矛盾認(rèn)知和管理者本身的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)者和組織二元性展開研究（劉洋等, 2011; Jansen & Van, 2006; Smith et al.,2005）, 往往忽略了領(lǐng)導(dǎo)者個人對組織的影響, 而領(lǐng)導(dǎo)者個人尤其是創(chuàng)始人對組織的影響至關(guān)重要（段發(fā)明等, 2016;黃河等, 2009; 鄭丹輝等, 2013）。因此, 探討領(lǐng)導(dǎo)者個人對于組織二元性的影響及其作用機(jī)制有其理論價值。

（2）研究方法上, 目前的研究多采用理論研究和實證研究的方法, 較少采用案例研究的方法, 而關(guān)于矛盾型領(lǐng)導(dǎo)和組織二元性的具體表現(xiàn)、矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性的中間機(jī)制等“是什么”和“怎么樣”的問題, 運用案例研究方法比理論研究和實證研究方法更合適（Yin, 1989）。

（3）作用機(jī)制上, 雖有部分學(xué)者探究矛盾思維方式或管理層對組織二元性的影響（Smith et al., 2005; 劉林青等,2015）, 但很少有研究對矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性的中間機(jī)制進(jìn)行詳細(xì)闡述。

綜上所述, 本文運用案例研究法, 試圖證實矛盾型領(lǐng)導(dǎo)對組織二元性的促進(jìn)作用以及矛盾領(lǐng)導(dǎo)通過何種機(jī)制促進(jìn)組織二元性這兩個問題, 以期進(jìn)一步豐富矛盾領(lǐng)導(dǎo)和組織二元性理論, 并為企業(yè)管理實踐提供一定啟示。

3 研究設(shè)計

3.1 研究方法

案例研究法非常適合于探討“怎么樣”和“為什么”兩類問題（Yin, 1989）, 能夠構(gòu)建和驗證理論, 有助于解決管理實踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象和新問題, 對案例更加深入地分析（張麗華, 劉松博, 2006）。因此本文采用案例研究法,通過對案例的深入剖析, 找出矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性的中間機(jī)制。

扎根理論是由Glaser等（1976）發(fā)展出來的一種質(zhì)性研究方法, 通過對大量的原始資料進(jìn)行分析, 從下往上建立理論框架, 適合構(gòu)建新的理論或概念性命題（Lee,1998）。一般分成三步對資料進(jìn)行編碼, 按順序為開放性編碼、主軸編碼和選擇性編碼。本文運用扎根理論采用案例研究法的原因包含兩點: 一是已有研究主要關(guān)注矛盾領(lǐng)導(dǎo)的作用、組織二元性的前因及結(jié)果變量, 但對于矛盾領(lǐng)導(dǎo)如何作用于組織二元性很少有研究進(jìn)行探討, 需要進(jìn)行新的理論構(gòu)建, 質(zhì)性研究相比于定量研究在構(gòu)建新理論方面更有優(yōu)勢（陳曉萍, 徐淑英, 樊景立, 2012）, 能更好地解釋矛盾領(lǐng)導(dǎo)如何作用于組織二元性; 二是扎根理論是質(zhì)性研究的一種方法, 具有科學(xué)規(guī)范的操作流程, 扎根于現(xiàn)實數(shù)據(jù), 進(jìn)行理論構(gòu)建, 因此理論更貼近現(xiàn)實更具有說服力。

3.2 案例選擇

華為公司成立于1987年, 是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商, 目前共有17萬多名員工,業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家。2016年華為銷售收入突破五千億人民幣, 同比增長32%。依據(jù)《財富》排行榜, 華為2016年排名第129位。在研究機(jī)構(gòu)Millward Brown編制的BrandZ全球100個最具價值品牌排行榜中, 華為2016年排名第50位。任正非是華為公司的創(chuàng)始人, 1988年至今擔(dān)任華為總裁。任正非是華為毋庸置疑的靈魂人物,他的思想、行為深深注入到華為的每一項制度中、體現(xiàn)在華為的每一個決策上?，F(xiàn)在人們一提到華為就會想到任正非, 而提起任正非也會自然聯(lián)想到華為。任正非在2012年、2013年連續(xù)兩年被評為《財富》中國最具影響力的商界領(lǐng)袖榜單第一。2016年胡潤IT富豪榜, 任正非排名第35位,個人資產(chǎn)105億元。本文選擇華為公司和任正非先生作為研究案例的原因有以下兩點:

（1）案例研究采用的是理論抽樣方法, 即根據(jù)發(fā)展的概念和形成的理論有目的地選擇樣本（陳曉萍等, 2012）。任正非具有大局觀和戰(zhàn)略眼光, 其身上既有以自我為中心、堅持己見的一面也有寬待下屬、聽取員工意見的一面, 很好的體現(xiàn)了矛盾型領(lǐng)導(dǎo)特征。在華為的成長過程中, 既有開拓新市場、研發(fā)新技術(shù)、提供新服務(wù)等探索性活動, 又有鞏固已有市場、提升已有技術(shù)和服務(wù)等開發(fā)性活動, 能充分體現(xiàn)組織二元性的特點。因此, 以任正非和華為公司為例可以很好地回答領(lǐng)導(dǎo)者個人對于組織二元性的影響、矛盾領(lǐng)導(dǎo)如何促進(jìn)組織二元性這兩個問題。

（2）從銷售額、品牌價值、雇傭規(guī)模等方面來看, 華為已經(jīng)成長為中國企業(yè)的標(biāo)桿, 在世界信息與通信領(lǐng)域的影響力與日俱增。華為的先進(jìn)理念和做法可以給其它企業(yè)提供借鑒, 有很強(qiáng)的實踐意義。因此選擇華為和任正非進(jìn)行案例研究, 具有典型性和代表性。

表一 開放性編碼示例

3.3 數(shù)據(jù)來源

為了探究任正非身上所體現(xiàn)的矛盾領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響華為組織二元性, 本研究從以下4個方面搜集了大量的資料, 它們包括:

（1）華為以前的中高層管理者和學(xué)者們關(guān)于華為和任正非的論著《以客戶為中心》（黃衛(wèi)偉, 2016）、《以奮斗者為本》（黃衛(wèi)偉, 2014）、《下一個倒下的會不會是華為》（田濤, 吳春波, 2015）;

（2）華為公司的官方網(wǎng)站。官方網(wǎng)站提供了公司簡介、公司治理、公司年報、公司產(chǎn)品、企業(yè)新聞等基本信息;

（3）關(guān)于華為和任正非的媒體評論、公司內(nèi)部刊物、年度報告、公開的華為公司和任正非的視頻資料;

（4）通過中國知網(wǎng), 分別以“華為”和“任正非”為關(guān)鍵詞進(jìn)行搜索, 采取瀏覽標(biāo)題和摘要的方式對文獻(xiàn)進(jìn)行篩選, 共選出75篇符合本研究主題的文獻(xiàn)。

本研究從以上4個方面搜集資料, 一方面可以提高案例研究素材的豐富性和準(zhǔn)確性, 另一方面也便于進(jìn)行多方印證或比對, 提高資料分析的可靠性和可信度。

3.4 數(shù)據(jù)分析過程

編碼是運用扎根理論的核心和關(guān)鍵過程, 按順序分為開放性編碼、主軸性編碼和選擇性編碼（Strauss & Corbin,1990）。本研究數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)編碼工作同時進(jìn)行, 為了最大程度保證數(shù)據(jù)分析過程的科學(xué)性, 本文的作者先對相同的數(shù)據(jù)同時進(jìn)行背對背式編碼, 然后相互對照, 對編碼不一致的地方做進(jìn)一步討論, 得出開放性編碼結(jié)果, 再進(jìn)行主軸性編碼和選擇性編碼, 最終構(gòu)建出矛盾領(lǐng)導(dǎo)對組織二元性的影響機(jī)制模型。

（1）開放性編碼

開放性編碼是將所獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行概念化和范疇化的過程。開放性編碼旨在用概念和范疇正確反映數(shù)據(jù)內(nèi)容, 并將數(shù)據(jù)以及抽象出來的概念打破、揉碎并重新整合（Strauss et al., 1990）。本研究通過逐段、逐行以及逐句分析收集到的資料, 進(jìn)行開放性編碼。由于篇幅所限, 本文僅列舉了部分開發(fā)式編碼結(jié)果, 如表一所示。

（2）主軸編碼

主軸編碼是在開放性編碼的基礎(chǔ)上進(jìn)行的, 依據(jù)不同范疇之間的相互作用和邏輯次序, 識別出核心范疇和子范疇（邱國棟, 刁玉柱, 2014）。本文在對開放性編碼篩選、合并、分類后, 從中總結(jié)出關(guān)聯(lián)程度高、頻繁重現(xiàn)的代碼,形成54個子范疇。借鑒Zhang等（2015）對矛盾領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)的描述, 將“平等對待下屬”、“考慮下屬的個性化需求”等范疇化的概念歸納為“既同等對待下屬又允許個性化”等5個子范疇, 再將這5個子范疇進(jìn)一步歸納為“矛盾領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)”這一核心范疇（見表二）。根據(jù)組織二元性的常見表現(xiàn)形式, 將“研發(fā)新技術(shù)或產(chǎn)品”、“改進(jìn)原有技術(shù)或產(chǎn)品”等14個子范疇劃分為“研發(fā)新技術(shù)或產(chǎn)品—改進(jìn)原有技術(shù)或產(chǎn)品”、“滿足新的客戶需求—滿足已有的顧客需求”、“提供新服務(wù)—改進(jìn)原有服務(wù)”、“開拓新市場—鞏固已有市場”、“合作—競爭”、“激進(jìn)式變革—漸進(jìn)式變革”、“長期利益或目標(biāo)—短期利益或目標(biāo)”這7個核心范疇。其余的子范疇依據(jù)并列關(guān)系和因果關(guān)系進(jìn)行歸類。1.并列關(guān)系。如“整體思維”、“適度原則”、“互利共贏”、“辯證地看待問題”這四個子范疇都是矛盾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知特點的表現(xiàn), 所以歸納為“矛盾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知特點”這一核心范疇。2.因果關(guān)系。如“高位均衡的薪酬激勵體系”、“工資制度”、“獎金制度”、“福利制度”、“員工持股計劃”、“薪酬制定原則”這6個子范疇可以在“條件—行動/互動—結(jié)果”這一典范模型下（Strauss et al., 1990）歸納為“薪酬體系”這一核心范疇（見表二）。從而歸納得出19個核心范疇, 如表二所示。

表二 主軸編碼形成的核心范疇

圖1 矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性

（3）選擇性編碼

選擇性編碼通過“建構(gòu)性解釋”來理順各核心范疇之間的邏輯關(guān)系, 并以概念化的形式自然呈現(xiàn)出來, 最終形成一個完整的理論（李文博, 2012）。通過對核心概念和范疇的不斷比較, 尋找概念之間的邏輯聯(lián)系, 本研究將矛盾領(lǐng)導(dǎo)劃分為矛盾領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)和認(rèn)知特點兩個方面。中間機(jī)制包括職業(yè)生涯管理、薪酬體系、績效體系、培訓(xùn)體系、組織結(jié)構(gòu)、流程管理體系、企業(yè)文化、財務(wù)管理體系、合理配置資源、招聘體系這10個方面。運用AMO理論將中間機(jī)制進(jìn)一步劃分為能力、動機(jī)、機(jī)會三個方面, 其中能力方面包括培訓(xùn)體系、招聘體系、職業(yè)生涯管理, 動機(jī)方面包括薪酬體系、績效體系、企業(yè)文化、財務(wù)管理體系, 機(jī)會方面包括組織結(jié)構(gòu)、流程管理體系、合理配置資源。組織二元性體現(xiàn)在研發(fā)新技術(shù)或產(chǎn)品—改進(jìn)原有技術(shù)或產(chǎn)品等7個方面。矛盾領(lǐng)導(dǎo)可以直接促進(jìn)組織二元性形成, 并通過提高員工能力、激發(fā)員工動機(jī)、提供員工機(jī)會間接促進(jìn)二元性組織形成, 從而建構(gòu)起矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性的模型, 如圖1所示。

（4）飽和度檢驗

理論飽和度是決定何時停止采樣的鑒定標(biāo)準(zhǔn), 指當(dāng)收集的數(shù)據(jù)不再能夠?qū)δ骋环懂犔卣鬟M(jìn)行深化、不再產(chǎn)生新的理論時, 理論達(dá)到飽和（Fassinger, 2015）。本研究在編碼之前預(yù)留了知網(wǎng)上30篇文章進(jìn)行相同的三級編碼和分析, 并未發(fā)現(xiàn)新的范疇。鑒于此, 理論飽和度通過檢驗。

4 編碼結(jié)果分析

4.1 矛盾領(lǐng)導(dǎo)

通過編碼分析, 發(fā)現(xiàn)矛盾型領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)在兩個方面—行為表現(xiàn)和認(rèn)知特點。其中矛盾領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)借鑒了Zhang 等（2015）對矛盾領(lǐng)導(dǎo)的劃分, 分為既同等對待下屬又允許個性化、整合自我中心和他人中心、既維持決策控制又允許自主性、既強(qiáng)制執(zhí)行工作要求又允許靈活性、既保持距離又拉近距離五個維度。矛盾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知特點分為整體思維、適度原則、互利共贏、辯證地看待問題四個維度。

4.2 中間機(jī)制

根據(jù)編碼結(jié)果, 將中間機(jī)制歸納為職業(yè)生涯管理、薪酬體系、績效體系、培訓(xùn)體系、組織結(jié)構(gòu)、流程管理體系、企業(yè)文化、財務(wù)管理體系、合理配置資源、招聘體系這10個方面。借鑒AMO理論對其進(jìn)行進(jìn)一步劃分, AMO理論指出, 如果員工的能力（ability）、動機(jī)（motivation）和機(jī)會（opportunity）要求得到滿足, 員工績效將達(dá)到最優(yōu)（王朝暉, 2014）。能力是指完成工作所必需的知識、技能和經(jīng)驗; 動機(jī)是員工完成工作的意愿, 包括方向（努力的方向）、強(qiáng)度（投入的精力）、持續(xù)性; 機(jī)會是工作場所促進(jìn)任務(wù)績效的各種資源。AMO理論模型清晰而全面地闡述了員工績效的影響因素, 也為分析矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性形成的中間機(jī)制提供了值得借鑒的理論框架。將AMO模型運用到本研究中, 能力方面包括培訓(xùn)體系、招聘體系、職業(yè)生涯管理, 動機(jī)方面包括薪酬體系、績效體系、企業(yè)文化、財務(wù)管理體系, 機(jī)會方面包括組織結(jié)構(gòu)、流程管理體系、合理配置資源。

4.3 組織二元性

依據(jù)編碼結(jié)果, 華為的組織二元性體現(xiàn)在以下7個方面, 分別是研發(fā)新技術(shù)或產(chǎn)品—改進(jìn)原有技術(shù)或產(chǎn)品; 滿足新的客戶需求—滿足已有的顧客需求; 提供新服務(wù)—改進(jìn)原有服務(wù); 開拓新市場—鞏固已有市場; 合作—競爭; 激進(jìn)式變革—漸進(jìn)式變革; 長期利益或目標(biāo)—短期利益或目標(biāo)。

4.4 矛盾領(lǐng)導(dǎo)與組織二元性

根據(jù)資料分析結(jié)果, 任正非通過具體的行為表現(xiàn)和對矛盾的認(rèn)知直接促進(jìn)華為組織二元性形成, 并通過提高員工能力、激發(fā)員工動機(jī)、提供員工機(jī)會間接促使華為實現(xiàn)組織二元性。

（1）矛盾領(lǐng)導(dǎo)直接促進(jìn)組織二元性

矛盾領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)方面, 任正非通過行使否決權(quán)對輪值CEO、董事會和委員會的工作和決策進(jìn)行輔導(dǎo)和監(jiān)督,保持了對重大事項的控制, 有利于把控華為在實現(xiàn)組織二元性過程中的方向, 避免出現(xiàn)重大決策失誤; 同時賦予一線員工自主決策權(quán), 讓“聽得見炮火的人來呼喚炮火”,有利于員工采用新思維、新方法, 靈活地解決在實現(xiàn)組織二元性具體的執(zhí)行過程中遇到的問題。任正非認(rèn)識到“面對未來的風(fēng)險, 我們只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定”, 在華為內(nèi)部實施了一系列規(guī)范化、模板化的改革, 促使目前華為的財務(wù)管理、流程管理、薪酬管理等各項管理制度極其規(guī)范, 有利于進(jìn)行開發(fā)性活動; 但任正非也強(qiáng)調(diào)“做任何事, 都要因時因地而改變, 不能教條”, 如華為規(guī)定各類人員的破格升級可按照一定的程序?qū)嵭惺跈?quán)審批,原則上可適用現(xiàn)有流程的按現(xiàn)有流程執(zhí)行, 若現(xiàn)有流程無法支撐的, 則制定專項審批流程, 以使審批既規(guī)范又具有一定的靈活性, 有利于開展探索性活動。

矛盾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知特點方面, 任正非主張站在全局的角度對企業(yè)進(jìn)行改革, 各部門協(xié)同運作, 共同促進(jìn)組織二元性,充分體現(xiàn)了運用整體思維看待事物。任正非認(rèn)為事物不是非黑即白、非此即彼的, 探索性活動的增加并不意味著開發(fā)性活動的減少, 比如華為最近三年國內(nèi)市場占有率穩(wěn)步上升, 然而海外市場占有率并未下降, 依然呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢。任正非認(rèn)為華為文化應(yīng)該是開放的、兼容并蓄的,并且在華為建立起利益共同體的思想, 將供應(yīng)商、媒介和媒體、研究機(jī)構(gòu)、政府和社區(qū)機(jī)構(gòu), 甚至競爭對手, 都看成是華為的合作者, 體現(xiàn)出既競爭又合作的強(qiáng)烈意識。矛盾領(lǐng)導(dǎo)能辯證地看待事物, 既能在公司蓬勃發(fā)展時意識到危機(jī), 也能在絕境中看到希望。華為剛創(chuàng)立時遇到不少困難, 有很多員工因為不看好公司未來的發(fā)展離開了華為,但是任正非在挫折面前從未退縮, 帶領(lǐng)華為過關(guān)斬將, 立志將華為建成世界一流企業(yè)。目前華為在人們眼中已經(jīng)是一個非常杰出的企業(yè), 可以稱得上是中國企業(yè)的標(biāo)桿, 任正非卻警告“華為三代人之內(nèi)不要說進(jìn)世界500強(qiáng)”（劉剛, 程熙鎔, 2015）, 這種強(qiáng)烈的危機(jī)感讓華為不自滿于現(xiàn)有的成就, 不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新, 同時關(guān)注短期利益和目標(biāo)以及長期利益和目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）矛盾領(lǐng)導(dǎo)間接促進(jìn)組織二元性

任正非運用矛盾認(rèn)知方式指導(dǎo)管理實踐, 并在工作中表現(xiàn)出矛盾行為, 通過提高員工能力、激發(fā)員工動機(jī)、提供員工機(jī)會間接促使華為實現(xiàn)組織二元性。

能力方面。矛盾領(lǐng)導(dǎo)站在全局角度思考問題、處理工作, 任正非認(rèn)為組織內(nèi)部體系之間是相互聯(lián)系的, 需要協(xié)同發(fā)揮作用。華為每年在高校和社會上招聘大量人員, 經(jīng)過層層篩選, 選拔出綜合素質(zhì)高、與企業(yè)價值觀相符的員工, 從一開始就保證了員工有較高的能力, 再通過充分的培訓(xùn), 對每位員工的職業(yè)生涯進(jìn)行指導(dǎo), 使得華為員工的能力保持在行業(yè)前列, 為組織二元性的實現(xiàn)提供智力儲備和人才基礎(chǔ)。矛盾領(lǐng)導(dǎo)會公平公正地對待下屬, 同時考慮下屬的個性化需求以及不同的能力與優(yōu)勢, 在任正非的積極推動下華為設(shè)計了公平公正的晉升機(jī)制, 但本土員工與外派員工晉升機(jī)制不同, 華為的薪酬和晉升機(jī)制向外派人員傾斜。華為較早建立了完善的任職資格體系和職業(yè)生涯通道, 參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)為員工提供合適的培訓(xùn)項目, 員工在不同的成長階段可獲得不同的培訓(xùn)課程、輪崗機(jī)會,充分考慮到了員工的不同需求。任正非鼓勵企業(yè)與其它組織進(jìn)行合作, 達(dá)到雙贏的目的, 目前華為和多所國內(nèi)外高校建立了合作關(guān)系, 聘請知名專家學(xué)者、企業(yè)咨詢師給員工授課, 讓員工隨時掌握最新的管理理念、行業(yè)信息和技術(shù)發(fā)展方向, 同時借助高校豐富的資源完成龐大復(fù)雜的探索性或開發(fā)性活動。

動機(jī)方面。華為高速發(fā)展過程中, 一直走“高薪”路線, 《華為基本法》第六十九條規(guī)定: 華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段, 員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。按任正非的說法, 華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)（劉東, 賈志強(qiáng),2011）, 高工資是激勵員工工作的主要因素, 員工會更珍惜自己的工作, 會積極改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù), 也會更有動力研發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)。任正非對工作績效有很高的要求, 華為針對市場部銷售人員實施5%末位淘汰制; 針對管理人員, 實施以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度, 讓干部能上能下, 達(dá)不到目標(biāo)的干部會面臨降職、免職以及辭退的處分, 這些懲罰措施, 促使員工時刻保持危機(jī)感, 不斷自我提升。任正非對待下屬十分嚴(yán)厲, 交代給下屬做的事情, “只管去執(zhí)行, 千萬不要在他面前找理由, 說這件事情辦不到”（劉剛等, 2015）, 但任正非也對員工有深厚的感情, 把干部和員工當(dāng)做“有血有肉的人”, 能夠理解員工的困難與需求, 幫助與引導(dǎo)員工達(dá)成個人與組織的雙贏。任正非從從華為創(chuàng)立之初, 就精心培育著華為的企業(yè)文化,目前華為核心企業(yè)文化可以概括為“以客戶為中心、以奮斗者為本、艱苦奮斗”（田濤等, 2015）?！耙钥蛻魹橹行摹币髥T工注重維持客戶關(guān)系, 滿足已有的客戶需求, 不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù), 也需要員工對顧客新的需求快速進(jìn)行反應(yīng)、不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品、提供新的服務(wù)?！耙詩^斗者為本”體現(xiàn)在優(yōu)秀員工可獲得豐厚的獎金、給全體員工提供普惠福利等方面, 激勵員工努力工作, 促進(jìn)組織二元性的實現(xiàn)。“艱苦奮斗”鼓勵員工不畏困難, 積極攻克在實現(xiàn)組織二元性過程中的種種問題。

機(jī)會方面。任正非借鑒部分優(yōu)秀企業(yè)的做法, 推動華為建立扁平式、分權(quán)化的矩陣式組織結(jié)構(gòu), 縱向上按職能專業(yè)化劃分, 橫向上按產(chǎn)品線劃分, 各部門各司其責(zé)又聯(lián)系緊密, 既保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性, 又能夠靈活應(yīng)對外部環(huán)境變化, 迅速把握新機(jī)會。任正非做事情把握分寸, 不盲目追求速度、效益, 遵循適度原則。他不主張較大幅度的變革而主張不斷地改良, 謀定而后動, 對管理體制進(jìn)行不斷地優(yōu)化, 在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新, 通過穩(wěn)健的變革措施保持華為與時俱進(jìn), 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。華為最初在引進(jìn)世界先進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)、流程管理體系等方面管理經(jīng)驗時, 公司內(nèi)部爭議很大, 很多員工懷疑西方的管理制度能否適用于華為, 任正非認(rèn)定了華為要全球化, 就必須向美國學(xué)習(xí), 要“削足適履”, 不允許員工有不同意見, 從而在華為建立起規(guī)范化、模板化、公開透明的各項流程制度,提供給員工平等的展示自我能力的平臺, 有利于開發(fā)性活動的實施。華為為了擺脫大企業(yè)決策緩慢、機(jī)構(gòu)冗余的弊病, 不斷進(jìn)行流程簡化, 削減不必要的機(jī)構(gòu), 授權(quán)給一線員工。以“鐵三角”運作模式為例, “鐵三角”由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成, 客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)項目運作、整體規(guī)劃、經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成, 解決方案專家負(fù)責(zé)解決客戶提出的問題, 交付經(jīng)理負(fù)責(zé)項目交付與服務(wù), 這一運作模式促進(jìn)了各業(yè)務(wù)的協(xié)同合作, 發(fā)揮了員工的工作自主性, 有利于更好的滿足新的顧客需求, 開發(fā)出新的產(chǎn)品, 占領(lǐng)新市場, 開展探索性活動。

因此, 任正非通過能力、動機(jī)、機(jī)會三個方面間接促進(jìn)華為組織二元性形成。

5 結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

本文圍繞“矛盾領(lǐng)導(dǎo)如何促進(jìn)組織二元性”這一核心問題展開, 運用扎根理論, 以任正非和華為公司為例, 力圖證實矛盾領(lǐng)導(dǎo)尤其是領(lǐng)導(dǎo)者個人對組織二元性的促進(jìn)作用, 并找出矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性形成的中間機(jī)制。研究發(fā)現(xiàn)任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在矛盾領(lǐng)導(dǎo)行為和矛盾認(rèn)知方式兩個方面, 華為的組織二元性體現(xiàn)在研發(fā)新技術(shù)或產(chǎn)品—改進(jìn)原有技術(shù)或產(chǎn)品; 滿足新的客戶需求—滿足已有的顧客需求; 提供新服務(wù)—改進(jìn)原有服務(wù); 開拓新市場—鞏固已有市場; 合作—競爭; 激進(jìn)式變革—漸進(jìn)式變革;長期利益或目標(biāo)—短期利益或目標(biāo)七個方面。矛盾領(lǐng)導(dǎo)對組織二元性的建立有直接促進(jìn)作用, 矛盾領(lǐng)導(dǎo)還可以通過能力（培訓(xùn)體系、招聘體系、職業(yè)生涯管理）、動機(jī)（薪酬體系、績效體系、企業(yè)文化、財務(wù)管理體系）和機(jī)會（組織結(jié)構(gòu)、流程管理體系、合理配置資源）間接促進(jìn)組織二元性的形成, 使企業(yè)能夠有效地進(jìn)行探索性與開發(fā)性活動,保持競爭優(yōu)勢。

5.2 理論貢獻(xiàn)

（1）目前有關(guān)矛盾領(lǐng)導(dǎo)和組織二元性的的論文, 往往將視角集中在其中在一個方面, 很少有研究將矛盾領(lǐng)導(dǎo)和組織二元性相結(jié)合進(jìn)行探討。并且矛盾領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域的文章大都采用理論研究的方法, 很少有文章運用案例研究的方法,而案例研究非常適合于探討“怎么樣”和“為什么”兩類問題（Yin, 1989）, 能夠比其它類型的研究更好地揭示二者之間的作用機(jī)制。本文運用扎根理論, 以任正非和華為公司為例, 對相關(guān)資料進(jìn)行編碼, 根據(jù)編碼結(jié)果, 提出矛盾領(lǐng)導(dǎo)對組織二元性具體的作用機(jī)制, 并在組織層面構(gòu)建了相應(yīng)的模型, 構(gòu)建出的模型為以后在特殊情景下研究矛盾領(lǐng)導(dǎo)對組織二元性的影響提供了參考, 也為研究組織二元性的前因提供了思路。

（2）以前的研究多從行為視角研究矛盾領(lǐng)導(dǎo)（韓楊等,2016; Zhang et al., 2015）, 本文通過編碼發(fā)現(xiàn)矛盾領(lǐng)導(dǎo)不僅體現(xiàn)在行為中, 還體現(xiàn)在認(rèn)知特點上, 其中領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)在既同等對待下屬又允許個性化、整合自我中心和他人中心、既維持決策控制又允許自主性、既強(qiáng)制執(zhí)行工作要求又允許靈活性、既保持距離又拉近距離五個方面, 認(rèn)知特點表現(xiàn)為整體思維、適度原則、互利共贏、辯證地看待問題四個方面, 從而豐富了矛盾領(lǐng)導(dǎo)理論, 為研究復(fù)雜環(huán)境下的矛盾領(lǐng)導(dǎo)特征提供了新的方向。

（3）本文梳理出華為組織二元性體現(xiàn)在研發(fā)新技術(shù)或產(chǎn)品—改進(jìn)原有技術(shù)或產(chǎn)品、滿足新的客戶需求—滿足已有的顧客需求、提供新服務(wù)—改進(jìn)原有服務(wù)、開拓新市場—鞏固已有市場、合作—競爭、激進(jìn)式變革—漸進(jìn)式變革、長期利益或目標(biāo)—短期利益或目標(biāo)這7個方面, 進(jìn)一步證實了Tushman和O'Reilly（2006）提出的二元性企業(yè)具有同時在成熟市場上利用已有資源的能力與在新興市場開發(fā)新產(chǎn)品、提高創(chuàng)新服務(wù)的能力, 也從一定程度上說明了成功的企業(yè)能夠同時進(jìn)行探索活動與開發(fā)活動。

5.3 實踐啟示

公司管理者可以通過培養(yǎng)自己的矛盾認(rèn)知能力, 在工作中表現(xiàn)出矛盾領(lǐng)導(dǎo)行為, 并通過提升員工的工作能力、增強(qiáng)員工的工作動機(jī)、提供員工更多的機(jī)會, 在組織同時進(jìn)行探索與開發(fā)活動, 促進(jìn)組織二元性的構(gòu)建。

首先, 領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到矛盾領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)在價值, 提升自身的矛盾認(rèn)知能力。具體而言, 領(lǐng)導(dǎo)者要站在全局角度做出決策; 樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識, 在公司欣欣向榮時注意到潛在的問題, 在公司遇到困難時看到機(jī)遇; 遵循適度原則, 不走極端; 積極與其他組織合作, 共享資源, 學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗和管理手段, 實現(xiàn)互利共贏。在工作中, 領(lǐng)導(dǎo)者既要公平公正地對待下屬、保持對公司重大問題的控制、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行規(guī)章制度, 同時考慮下屬的個性化需求、尊重別人的意見、給予下屬適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、允許下屬犯錯誤。

其次, 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過一系列具體的人力資源管理措施從能力、動機(jī)、機(jī)會三個方面促進(jìn)組織二元性的實現(xiàn)。例如: 對應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格的刪選從而確保優(yōu)秀的員工加入公司、通過任職資格體系幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理、給公司員工提供系統(tǒng)的培訓(xùn)促進(jìn)員工工作能力的提升等, 為組織二元性提供人才保障。另外, 領(lǐng)導(dǎo)者需要展現(xiàn)積極變革的決心, 在組織內(nèi)部建立能上能下的干部管理制度、公平公正的薪酬和績效體系、“以奮斗者為本, 以客戶為中心,艱苦奮斗”的企業(yè)文化、嚴(yán)謹(jǐn)高效的財務(wù)管理體系, 從而保持組織活力, 激勵員工自我提升, 也為組織二元性提供制度和文化保障。最后, 領(lǐng)導(dǎo)者可以通過建立有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)、簡化流程、提高流程效率、合理配置探索式活動與開發(fā)式活動的組織資源, 促進(jìn)組織更迅速更好地應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境, 建立二元性組織。

5.4 不足與展望

（1）在研究方法方面, 本文運用扎根理論進(jìn)行案例分析, 初步得出了任正非矛盾領(lǐng)導(dǎo)的行為和認(rèn)知方面的特征、華為組織二元性七個方面的體現(xiàn)以及矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性形成的中間機(jī)制, 提出了相應(yīng)的理論框架。未來的研究可以運用問卷調(diào)查等其它方法對本文提出的理論框架進(jìn)行實證檢驗。

（2）在樣本選擇方面, 本文以任正非和華為公司作為樣本, 雖然考慮到了樣本的典型性和代表性, 但沒有對其他的人物和公司進(jìn)行分析, 對理論的進(jìn)一步推廣有所限制。以后的研究可以探討不同行業(yè)或同一行業(yè)不同公司的領(lǐng)導(dǎo)人物矛盾領(lǐng)導(dǎo)特征和組織二元性體現(xiàn), 以及矛盾領(lǐng)導(dǎo)對組織二元性的作用機(jī)制, 進(jìn)行多案例研究, 提出新的理論框架。

（3）在數(shù)據(jù)收集方面, 雖然本研究通過多種渠道搜集數(shù)據(jù), 對原始資料分析時進(jìn)行反復(fù)論證, 但對矛盾領(lǐng)導(dǎo)和組織二元性的特征和兩者中間的作用機(jī)制也許仍有遺漏,未來的研究可對數(shù)據(jù)的廣度和深度進(jìn)行進(jìn)一步挖掘。

（4）在理論借鑒方面, 本文依據(jù)編碼結(jié)果, 借鑒AMO理論對矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性的中間機(jī)制進(jìn)行劃分, 但AMO理論或許不能包括所有的中間機(jī)制。以后的研究可以運用其它理論或提出新的理論框架探究矛盾領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)組織二元性的中間機(jī)制。