孫強(qiáng)

摘 要：2C領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入寡頭時(shí)代，壟斷企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)仍然活躍；2B領(lǐng)域與2C領(lǐng)域相比，網(wǎng)站還很弱小，普遍存在專業(yè)品類少、商務(wù)流程不完整、商務(wù)服務(wù)層次不豐富的問題。本文梳理了2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)相關(guān)文獻(xiàn)，圍繞2B領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)策略展開研究。本文區(qū)分了追求社會(huì)效益最大化的雙邊市場(chǎng)和追求利益最大化的平臺(tái)兩類網(wǎng)站，建立了關(guān)注要素差異的2B網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)策略模型，然后以發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)為例，實(shí)證了模型的合理性和經(jīng)營(yíng)策略的可行性。最后，針對(duì)行業(yè)2B網(wǎng)站的發(fā)展提出了建議。

關(guān)鍵詞：2B平臺(tái) 經(jīng)營(yíng)策略 競(jìng)爭(zhēng)策略 產(chǎn)品策略

中圖分類號(hào)：F722 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）03（a）-052-02

2017年，美國(guó)電子商務(wù)公司Amazon的市值接近萬億美元，其公司創(chuàng)始人Bezos成為世界首富和世界最富。2017年Amazon網(wǎng)站商品品類達(dá)到1.4億種，銷售商品20億件，其業(yè)務(wù)范圍不僅包括商品交易、支付、配送，還為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供平臺(tái)服務(wù)，還包括支付、物流等商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。相比之下，國(guó)際和國(guó)內(nèi)2B網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)規(guī)模和影響都不夠大，而且很多行業(yè)2B網(wǎng)站對(duì)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，還停留在交易工具功能上，創(chuàng)新也不足。一般認(rèn)為，2C業(yè)務(wù)縱深比較淺，想要在垂直行業(yè)2B發(fā)力，存在著巨大的行業(yè)壁壘。在巨大的行業(yè)壁壘面前，不是說算法好一些，就能占領(lǐng)市場(chǎng)。但行業(yè)壁壘不僅擋住了2C公司的進(jìn)入，也擋住了行業(yè)2B創(chuàng)新的腳步。行業(yè)內(nèi)部2B平臺(tái)，有所謂的行業(yè)縱深和懂業(yè)務(wù)的公司，有行業(yè)資源和人脈，也沒有做出足夠有影響力的2B平臺(tái)。因此，需要分析行業(yè)2B平臺(tái)沒有發(fā)展起來的本質(zhì)原因。

1 基于經(jīng)營(yíng)者行為偏好差異的2B網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)策略模型

1.1 行業(yè)2B網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)者偏好假設(shè)

假設(shè)，存在兩類2B網(wǎng)站，一類以行業(yè)內(nèi)個(gè)別企業(yè)資源為基礎(chǔ)，追求集團(tuán)內(nèi)部社會(huì)效益最大化的網(wǎng)站；另一類是以覆蓋行業(yè)市場(chǎng)為動(dòng)力，實(shí)行利益最大化為目標(biāo)的網(wǎng)站。

同時(shí)假設(shè)，投資一個(gè)行業(yè)2B網(wǎng)站，投資者業(yè)務(wù)評(píng)估采用凈現(xiàn)值法（NPV），凈現(xiàn)值的表達(dá)式是：

NPV=Σ（CI-CO）（1+i）^（-t）

式中：CI表示現(xiàn)金流入，CO表示現(xiàn)金流出，（CI-CO）表示第t年凈現(xiàn)金流量，i表示基準(zhǔn)折現(xiàn)率。首期投入計(jì)算時(shí)t=0，投入后的第一年現(xiàn)金流量，t=1。

該業(yè)務(wù)的5年凈現(xiàn)值NPV>0.08，業(yè)務(wù)是可行，可以啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)。那么經(jīng)營(yíng)者對(duì)2B平臺(tái)未來的經(jīng)營(yíng)面臨的選擇可以從對(duì)CI、CO和（CI-CO）三個(gè)變量組合的關(guān)注，做進(jìn)一步分析。

1.1.1 社會(huì)利益最大化2B平臺(tái)的特點(diǎn)

以社會(huì)效益最大化為目標(biāo)的網(wǎng)站，分割了一個(gè)局部市場(chǎng)。其經(jīng)營(yíng)策略，保值增值為其基本原則，即要求下每一期（CI-CO）>0，并且CO無風(fēng)險(xiǎn)，然而，任何產(chǎn)生新增收入（ΔCI>0）的支出都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以采取或在把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮，或者采用榨油式方法，于是2B平臺(tái)業(yè)務(wù)就變成低增長(zhǎng)率（或0增長(zhǎng)率）的“現(xiàn)金奶牛”業(yè)務(wù)（甚至是“瘦狗”業(yè)務(wù)）。

所以，以社會(huì)效益最大化為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品策略上采用維持現(xiàn)狀的策略，在定價(jià)方面表現(xiàn)為用戶承擔(dān)成本的拉姆齊定價(jià)方法，即對(duì)用戶按其使用程度收費(fèi)。

1.1.2 追求利益最大化平臺(tái)的特點(diǎn)

追求利益最大化的公司，更關(guān)注成長(zhǎng)性要素，（CI-CO）>0，甚至是ΔCI>0。一方面，吸引新用戶，雖然增加成本支出（CO），但是只要（CI-CO）>0，就實(shí)施積極擴(kuò)張策略；另一方面，為吸引用戶和投資者，只要ΔCI>0，甚至在公司層面上核心業(yè)務(wù)（CI-CO）≮0，低價(jià)傾銷甚至免費(fèi)，即采用透支策略，高速增長(zhǎng)產(chǎn)生的損失由投資者再投資彌補(bǔ)。于是，業(yè)務(wù)變成了高增值率的“明星”業(yè)務(wù)。

所以，投資者或經(jīng)營(yíng)者關(guān)注不同要素而產(chǎn)生的行為差異，就形成了不同的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。追求社會(huì)效益最大化的經(jīng)營(yíng)者有避免風(fēng)險(xiǎn)的偏好，而追求利益最大化的風(fēng)險(xiǎn)偏好的才會(huì)選擇再投入和靈活的經(jīng)營(yíng)策略。

1.2 2B壟斷平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)策略

按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，行業(yè)內(nèi)2B平臺(tái)市場(chǎng)中，集中度會(huì)加強(qiáng)，形成寡頭壟斷的局面。2B壟斷平臺(tái)在競(jìng)爭(zhēng)中形成優(yōu)勢(shì)，以及面對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)制定競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品策略、定價(jià)策略。

行業(yè)內(nèi)2B壟斷平臺(tái)的產(chǎn)品策略，應(yīng)該是追求用戶最大化的產(chǎn)品生態(tài)。最直接的是，服務(wù)于行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品交易。首先是產(chǎn)品貿(mào)易平臺(tái)，包括自營(yíng)商品+競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品；其次，為容留競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除自用業(yè)務(wù)平臺(tái)外，要給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的云服務(wù)；更廣泛的需求是，為了給用戶提供完整和全面的商務(wù)服務(wù)，要合作提供行業(yè)內(nèi)商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，包括行業(yè)商品倉(cāng)儲(chǔ)、支付、數(shù)據(jù)和知識(shí)服務(wù)；對(duì)于極力反對(duì)加盟的用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要提供必要的軟件服務(wù)。綜上所述，追求用戶數(shù)量最大化的產(chǎn)品+平臺(tái)服務(wù)+支持?jǐn)?shù)據(jù)、網(wǎng)絡(luò)、支付、物流的商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的三層產(chǎn)品策略模型。行業(yè)2B壟斷平臺(tái)定價(jià)上采取組合策略，一方面對(duì)成熟產(chǎn)品和用戶實(shí)施邊際成本定價(jià)，另一方面對(duì)新產(chǎn)品或新用戶低價(jià)、甚至免費(fèi)吸引新用戶。

1.3 基于NPV估值的2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)策略模型

行業(yè)內(nèi)2B平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)者或投資人對(duì)NPV估值要素關(guān)注點(diǎn)不同導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)策略差異，最終會(huì)形成一到兩個(gè)2B壟斷平臺(tái)。壟斷平臺(tái)外的中介平臺(tái)或產(chǎn)品平臺(tái)，只能采取差異化生存策略，采用專業(yè)策略獲得小一些的市場(chǎng)空間。基于對(duì)NPV估值要素關(guān)注點(diǎn)不同，行業(yè)2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)、治理的選擇形成了差異。因此，行業(yè)2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，取決于正確的選擇和執(zhí)行。

2 發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站的定位與發(fā)展的實(shí)證

2.1 發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站現(xiàn)狀

根據(jù)近幾年國(guó)家推行國(guó)有企業(yè)“陽光采購(gòu)”與“在線招標(biāo)”的相關(guān)政策，央企發(fā)電集團(tuán)與省屬發(fā)電集團(tuán)都自主搭建了基于優(yōu)化采購(gòu)流程管控為目的2B網(wǎng)站，以滿足網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上招標(biāo)和信息公示的要求。2B網(wǎng)站的核心功能也是同質(zhì)的，主要功能為詢比價(jià)、招投標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、供應(yīng)商管理、審批流管理、信息公布等。除了大型發(fā)電集團(tuán)自主搭建的平臺(tái)外，市場(chǎng)上還有獨(dú)立的第三方服務(wù)網(wǎng)站。

從經(jīng)營(yíng)策略上，發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站有兩類，一類是集團(tuán)投資的2B網(wǎng)站，以服務(wù)本集團(tuán)為目標(biāo)；另一類是已經(jīng)積累了行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、尋求為更多行業(yè)客戶服務(wù)、追求平臺(tái)利潤(rùn)最大化的2B網(wǎng)站，這類網(wǎng)站以沒有建設(shè)2B平臺(tái)的集團(tuán)為客戶，也以集團(tuán)的平臺(tái)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2.2 發(fā)電行業(yè)2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)中存在的問題

各大發(fā)電集團(tuán)的2B平臺(tái)多數(shù)是首先為滿足內(nèi)部交易需求而建立的，以工具職能為主，信息化職能次之，商城的商品品類大多數(shù)也只是辦公用品和通用類物資，過于應(yīng)用少的業(yè)務(wù)，比如最具行業(yè)特征的主設(shè)環(huán)節(jié)降成本、計(jì)劃和庫存環(huán)節(jié)的共享、特別是專業(yè)設(shè)備閑置，這些平臺(tái)都沒做。2B網(wǎng)站，利用集團(tuán)交易業(yè)務(wù)的單邊影響，聚攏了一部分供應(yīng)商，提供基于電子商務(wù)的電力企業(yè)供應(yīng)商管理方法體系，指導(dǎo)對(duì)電力企業(yè)提升集約化物資管理和供應(yīng)商管理水平，但供應(yīng)商增加也不能吸引其他集團(tuán)加入網(wǎng)站，即不具備外部性。這些集團(tuán)2B網(wǎng)站不足以向其他集團(tuán)提供服務(wù)，各集團(tuán)網(wǎng)站低水平重復(fù)建設(shè)，造成了行業(yè)資源浪費(fèi)。但是集團(tuán)資源大，很容易就聚攏上萬家供應(yīng)商，形成幾百億的業(yè)務(wù)流水。

2B平臺(tái)的供應(yīng)商用戶“多宿”。一方面，個(gè)別專業(yè)供應(yīng)商要登陸多個(gè)平臺(tái)去投標(biāo)、報(bào)價(jià)、商品展示，雖然“羊毛出在羊身上”，但也耗費(fèi)了很多重復(fù)性的勞動(dòng)；另一方面，各平臺(tái)為吸引用戶，收費(fèi)上競(jìng)爭(zhēng)基本是價(jià)格戰(zhàn)，盈利負(fù)擔(dān)重。對(duì)于第三方平臺(tái)而已，可以為幾十家集團(tuán)提供專業(yè)服務(wù)。但是面對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)、商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)者的要求高。即使這樣，市場(chǎng)化獲得的市場(chǎng)份額小，與集中度高的大集團(tuán)占領(lǐng)的內(nèi)部市場(chǎng)相比，不是一個(gè)體量，甚至微不足道。所以，第三方平臺(tái)看不清前景，不敢貿(mào)然投入，無法增加產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品線建立不起來，服務(wù)能力建立不起來。發(fā)電行業(yè)集團(tuán)型2B網(wǎng)站，占領(lǐng)了母公司的市場(chǎng)；眾多的發(fā)電集團(tuán)的2B網(wǎng)站占據(jù)了大量的市場(chǎng)；第三方社會(huì)化電子商務(wù)公司占領(lǐng)了更小的市場(chǎng)。

3 發(fā)電行業(yè)2B網(wǎng)站的定位和經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略

3.1 發(fā)電行業(yè)2B業(yè)務(wù)市場(chǎng)

在貿(mào)易方面，擴(kuò)展行業(yè)商品經(jīng)營(yíng)品類，按照統(tǒng)計(jì)局的7級(jí)統(tǒng)計(jì)碼中的3級(jí)行業(yè)，產(chǎn)品分類依照位置分類碼（10位數(shù)的KKS碼）延伸到四級(jí)，3000+小類，具體產(chǎn)品無限。對(duì)于非標(biāo)的產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化。

賣新產(chǎn)品、搭新興市場(chǎng)，能較快形成交易，增加現(xiàn)金流，加大市場(chǎng)份額。在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加市場(chǎng)影響力。比如，跟蹤電力體制改革，建立電力批發(fā)市場(chǎng)和零售市場(chǎng)，售電軟件、售電平臺(tái)，不是售電公司的售電軟件，也不是集團(tuán)的售電軟件，而是北京電力交易中心、廣州電力交易中心這樣的交易所、30+個(gè)省級(jí)電力交易所的平臺(tái)，有很大的需求，售電軟件在政策上逐漸會(huì)變?yōu)殚_展售電業(yè)務(wù)的硬性條件，我們可以提供在線售電云服務(wù)，同時(shí)以電力經(jīng)紀(jì)人的身份建立售電撮合交易平臺(tái)，收集平臺(tái)各方用戶的用電需求、供電價(jià)格、供電量，實(shí)現(xiàn)電量在線交易，同各電力交易中心進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接，確保平臺(tái)交易數(shù)據(jù)及時(shí)有效，可先從網(wǎng)省區(qū)域做起，開展電量團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，委托購(gòu)電業(yè)務(wù)，掛牌交易業(yè)務(wù)，滿足各種價(jià)差合作模式，逐漸推廣至整個(gè)經(jīng)濟(jì)合作區(qū)，掌握整個(gè)區(qū)域發(fā)電廠供電資源，然后再將業(yè)務(wù)范圍逐步擴(kuò)大。

3.2 發(fā)電行業(yè)2B平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)分化

如此巨大的存量和潛在市場(chǎng)，需要大量的投入。國(guó)有物資集團(tuán)2B，注定無法占領(lǐng)行業(yè)市場(chǎng)。發(fā)電集團(tuán)的2B網(wǎng)站只能在分割市場(chǎng)內(nèi)專業(yè)化發(fā)展。關(guān)鍵是定價(jià)策略，雙邊收費(fèi)，成本分?jǐn)偠▋r(jià)。只有專業(yè)的第三方平臺(tái)，能夠做好研發(fā)，通過差異化產(chǎn)品和服務(wù)，占領(lǐng)如此廣闊的市場(chǎng)，形成壟斷發(fā)展。

發(fā)電行業(yè)第三方2B網(wǎng)站之間存在著直接的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是分割市場(chǎng)或者低價(jià)傾銷，或者橫向兼并。第三方網(wǎng)站會(huì)和集團(tuán)2B網(wǎng)站博弈，達(dá)到一個(gè)均衡，第三方2B網(wǎng)站會(huì)為集團(tuán)2B網(wǎng)站提供一些互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)，集團(tuán)自身2B平臺(tái)會(huì)充當(dāng)集團(tuán)商務(wù)門戶。

總之，當(dāng)前行業(yè)的2B平臺(tái)根據(jù)經(jīng)營(yíng)者自身情況定位后，發(fā)展態(tài)勢(shì)分化，一方面第三方平臺(tái)壯大，增加產(chǎn)品和服務(wù)，在新領(lǐng)域形成業(yè)務(wù)創(chuàng)新，包括既能在最具行業(yè)特征的主設(shè)環(huán)節(jié)降成本，還能在計(jì)劃和庫存環(huán)節(jié)的共享、特別是專業(yè)設(shè)備閑置處理上取得突破，還能提供商務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)，壯大行業(yè)2B平臺(tái)的影響力。另一方面，各大發(fā)電集團(tuán)的平臺(tái)從服務(wù)是同質(zhì)化、單邊平臺(tái)變成專業(yè)化平臺(tái)，形成差異化的特色服務(wù)。而且，減少2B平臺(tái)的供應(yīng)商用戶“多宿”現(xiàn)象，提高供應(yīng)商的業(yè)務(wù)效率。

4 總結(jié)和建議

本文針對(duì)2B平臺(tái)相對(duì)于2C平臺(tái)規(guī)模小、創(chuàng)新慢的問題，提出了基于對(duì)支出和收入關(guān)注點(diǎn)差異的2B平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)融合和治理的模型，并結(jié)合發(fā)電行業(yè)的現(xiàn)狀，進(jìn)行了實(shí)證，確定了發(fā)電行業(yè)2B平臺(tái)的發(fā)展策略、產(chǎn)品策略、定價(jià)策略。本文有三點(diǎn)創(chuàng)新：一是假設(shè)行業(yè)壁壘下，存在社會(huì)收益最大化和利益最大化為目的兩類2B網(wǎng)站，它們對(duì)于平臺(tái)的收入和支出要素，有不同的偏好，因此2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者的動(dòng)機(jī)差異，造成2B平臺(tái)不同的經(jīng)營(yíng)結(jié)果；二是提出了經(jīng)營(yíng)者對(duì)NPV的關(guān)注點(diǎn)是ΔCI>0和中長(zhǎng)期的（CI-CO）>0時(shí)，并且對(duì)發(fā)展有實(shí)質(zhì)性支撐時(shí)，2B公司才會(huì)像2C平臺(tái)一樣創(chuàng)新發(fā)展；三是實(shí)證創(chuàng)新，用發(fā)電行業(yè)2B平臺(tái)的發(fā)展實(shí)證了理論的正確性和可行性。

在交易業(yè)務(wù)上，深挖行業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈和各環(huán)節(jié)專業(yè)深度，一方面形成行業(yè)產(chǎn)品長(zhǎng)尾，另一方面推出行業(yè)爆品。不僅僅發(fā)展交易業(yè)務(wù)，還要發(fā)展非交易業(yè)務(wù)，比如基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、平臺(tái)服務(wù)。支持其在向非標(biāo)領(lǐng)域和新興領(lǐng)域發(fā)展，提高市場(chǎng)占有率好盈利能力。做好商務(wù)流程接口，以流程管理為特色的商務(wù)為主，完善電子采購(gòu)、電子招投標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)物資商城，提升平臺(tái)的適應(yīng)性。更關(guān)注成長(zhǎng)性，業(yè)務(wù)變成了高增值率的“明星”業(yè)務(wù)。一方面防止客戶流失，采用邊際成本定價(jià)；另一方面，聚焦于吸引雙邊用戶到平臺(tái)上來，采用低價(jià)傾銷（甚至免費(fèi)）策略，增加新產(chǎn)品吸引新用戶，增加成本支出，實(shí)施免費(fèi)推廣。于是，高速增長(zhǎng)產(chǎn)生的損失由增值業(yè)務(wù)或投資者再投資彌補(bǔ)。

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