許 強, 張力維, 楊 靜

（浙江工業(yè)大學(xué) 經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院，浙江 杭州 310023）

一、引 言

近年來，以中國為代表的新興工業(yè)化國家的后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革問題逐漸引起理論界和實踐界的關(guān)注。與發(fā)達國家企業(yè)相比，中國后發(fā)企業(yè)的核心競爭力并不突出，卻涌現(xiàn)了華為、海爾、阿里巴巴等通過持續(xù)戰(zhàn)略變革整合資源、獲得逆勢擴張的本土企業(yè)，這些企業(yè)不僅在國內(nèi)占有較高的市場份額，甚至能在全球市場中與領(lǐng)先的跨國企業(yè)展開較量。后發(fā)企業(yè)為何能在本土甚至全球化市場中快速成長？其戰(zhàn)略變革的過程機理值得深入研究。學(xué)者們已經(jīng)從實證角度探討戰(zhàn)略變革的驅(qū)動因素和變革結(jié)果以及變革對企業(yè)績效或競爭優(yōu)勢的影響（Zhang和Rajagopalan，2010），但是，有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程機理的研究仍然是一個“黑箱”。進一步來看，當(dāng)前關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究主要圍繞資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力觀展開（李小玉等，2015），難以解釋那些缺少獨特資源、能力并不突出的后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

國際知名學(xué)者陸亞東教授基于東方文化背景，提出了“復(fù)合基礎(chǔ)觀”的思想。復(fù)合基礎(chǔ)觀關(guān)注的正是擁有普通資源的企業(yè)如何在瞬息萬變的市場中獲得生存與發(fā)展（陸亞東和孫金云，2013）。復(fù)合基礎(chǔ)觀與資源基礎(chǔ)觀、動態(tài)能力觀一樣，也承認(rèn)異質(zhì)性資源和能力對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，不過它更加注重普通資源的創(chuàng)造性復(fù)合使用，使普通資源帶來不普通的效果，復(fù)合能力可以看做是東方情境下一種特殊的動態(tài)能力（陸亞東和孫金云，2013；陸亞東等，2015）。與主流的西方戰(zhàn)略管理理論相比，該理論更能適用于動態(tài)環(huán)境中資源與能力優(yōu)勢并不顯著的發(fā)展中國家的后發(fā)企業(yè)，因此從復(fù)合基礎(chǔ)觀視角出發(fā)來解釋后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革更為貼切。但是，后發(fā)企業(yè)采用的復(fù)合式戰(zhàn)略如何隨著企業(yè)規(guī)模、多元化和發(fā)展階段而改變尚存在研究空白（Luo和Child，2015）。

本文以納愛斯集團為對象進行單案例研究，探究后發(fā)企業(yè)如何憑借普通資源進行戰(zhàn)略變革，完成從劣勢者到追趕者以至領(lǐng)導(dǎo)者的變革跨越。具體來說，本文運用復(fù)合基礎(chǔ)觀，通過對納愛斯集團的研究，探索后發(fā)企業(yè)運用復(fù)合式戰(zhàn)略的特點及其戰(zhàn)略變革過程，為我國后發(fā)企業(yè)通過實施復(fù)合式戰(zhàn)略實現(xiàn)成功變革提供有益啟示。

二、文獻回顧與分析框架

（一）復(fù)合基礎(chǔ)觀概念及內(nèi)涵

缺乏核心競爭力的企業(yè)如何趕超擁有更多資源和更強能力的競爭對手？這里需要一個全新視角——復(fù)合基礎(chǔ)觀（composition-based view），去解讀新興經(jīng)濟體國家后發(fā)企業(yè)的逆勢成長（Luo和Child，2015）。復(fù)合基礎(chǔ)觀最早是由國際知名的戰(zhàn)略管理學(xué)者陸亞東在2012年的一次演講中提出，是指對企業(yè)擁有的普通資源或從外部購買而來的資源，通過創(chuàng)造性的復(fù)合使用，可以產(chǎn)生獨特的競爭優(yōu)勢或路徑（陸亞東和孫金云，2014）。復(fù)合基礎(chǔ)觀不同于資源基礎(chǔ)觀。資源基礎(chǔ)觀強調(diào)企業(yè)所擁有的資源必須是有價值、稀缺、難以模仿和不可替代的，這樣才能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢（Bates和Flynn，1995），而復(fù)合基礎(chǔ)觀認(rèn)為，擁有普通資源的企業(yè)通過創(chuàng)新整合，提供具有復(fù)合功能的產(chǎn)品或服務(wù)，運用復(fù)合式的手段參與競爭，照樣可以趕超對手。

復(fù)合基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵包括復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力三個方面，其被統(tǒng)稱為“復(fù)合式戰(zhàn)略”（陸亞東和孫金云，2013）。復(fù)合式提供（compositional offering）是指企業(yè)滿足顧客的復(fù)合需求，提供具有更多復(fù)合功能的產(chǎn)品或服務(wù)。采用復(fù)合式競爭（compositional competition）的企業(yè)更加關(guān)注對競爭戰(zhàn)略的組合，比如將成本、質(zhì)量、人才、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新等有效組合，相較于競爭對手，這種組合方式能夠提供更高綜合性價比的產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)合式能力（compositional capability）是指企業(yè)整合來自內(nèi)部或外部現(xiàn)有有形資源或無形資源的獨特能力。復(fù)合式能力更強調(diào)對外部資源的獲取以及與外部組織的聯(lián)合。模仿式創(chuàng)新就是一種復(fù)合式能力，企業(yè)通過模仿來獲得新的競爭戰(zhàn)略，另外一種復(fù)合式能力是產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、管理或組織創(chuàng)新的復(fù)合，這種復(fù)合不僅對新興市場企業(yè)很重要，它對發(fā)達國家企業(yè)同樣重要（Hamel，2006）。

復(fù)合基礎(chǔ)觀適用于以中國為代表的新興市場國家的企業(yè)，但相關(guān)的理論和實證研究還較少。陸亞東和孫金云在2013年系統(tǒng)提出復(fù)合基礎(chǔ)概念，2014年探討了復(fù)合式戰(zhàn)略的內(nèi)外動因，2015年陸亞東等學(xué)者進一步提出“合”理論思想。綜上，盡管已有文獻關(guān)注到復(fù)合基礎(chǔ)觀對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，然而該理論的發(fā)展處于起步階段，還沒有把該理論運用到后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的研究中。

（二）戰(zhàn)略變革與復(fù)合理論

戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了應(yīng)對復(fù)雜的動態(tài)環(huán)境（內(nèi)、外環(huán)境）變化，謀求未來生存與發(fā)展，結(jié)合自身能力與資源，使企業(yè)戰(zhàn)略在根本上發(fā)生變革的過程（Oehmichen等，2017）。戰(zhàn)略變革是對企業(yè)進行競爭的資源、路徑和過程的修整，它是企業(yè)與變化的環(huán)境不斷對話且隨著時間推移，溝通組織各個方面相互融合的動態(tài)過程（Chaudary等，2014）。

現(xiàn)有戰(zhàn)略變革的研究主要有兩個學(xué)派：內(nèi)容學(xué)派和過程學(xué)派（Rajagopalan等，1997）。“內(nèi)容”學(xué)派通常是采用實證研究的方式探究企業(yè)戰(zhàn)略變革的前因后果，使用的是大樣本和統(tǒng)計方法。這類研究通常將戰(zhàn)略變革的過程當(dāng)做“黑匣子”，并未對其做出探討?！斑^程”學(xué)派往往是通過時間跨度長達數(shù)年的案例研究來分析戰(zhàn)略變革過程（劉海潮和李垣，2004）。在基于過程學(xué)派的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究中，能力視角的研究占據(jù)了主要地位（李小玉等，2015）。動態(tài)能力作為一種改變能力的能力，能夠幫助企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略變革有重大影響（Yi，2015）。近年來有關(guān)能力視角的研究逐步聚焦于雙元能力，雙元能力被認(rèn)為是動態(tài)能力的一種（鄧少軍和芮明杰，2013），它能化解看似矛盾的現(xiàn)象，做到兼而有之，解決二元悖論中的利用、探索任務(wù)的能力（Luo和Rui，2009）。用雙元能力打開戰(zhàn)略變革過程黑箱，與中國以中庸之道、陰陽兼?zhèn)淅砟畲龠M企業(yè)成長不謀而合（鄧少軍和芮明杰，2013）。

復(fù)合基礎(chǔ)觀是在雙元理論上的進一步發(fā)展，認(rèn)為在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中不僅存在著雙元選擇，還包括一些相互關(guān)聯(lián)或者沒有關(guān)聯(lián)的資源和能力是能夠整合并進而創(chuàng)造性應(yīng)用（陸亞東和孫金云，2014）。以中國為代表的新經(jīng)濟體國家后發(fā)企業(yè)，沒有資源基礎(chǔ)觀強調(diào)的VRIN資源，沒有較強的核心能力（Nason 和Wiklund，2015），卻能實現(xiàn)戰(zhàn)略變革升級，在本土乃至國際市場取得成績。為了探究這一現(xiàn)象，本文將復(fù)合基礎(chǔ)觀與戰(zhàn)略變革結(jié)合起來，嘗試打開后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程機理的“黑匣子”，對后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程進行更加豐富的理論詮釋。

圖1 后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略分析框架

（三）理論分析框架

綜上所述，復(fù)合基礎(chǔ)觀對新興經(jīng)濟后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有重要意義，后發(fā)企業(yè)采用的復(fù)合式戰(zhàn)略具有完整的戰(zhàn)略內(nèi)涵。復(fù)合式戰(zhàn)略通過復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力等三個層面來體現(xiàn)戰(zhàn)略變革的過程（如圖1所示）。運用圖1所示的框架可以深入分析納愛斯集團在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略變革過程。

三、研究設(shè)計

本文選擇案例研究方法，深入調(diào)研和分析后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略特點及其如何變化的過程，以此捕捉和追蹤管理實踐中涌出來的新現(xiàn)象和新問題（陳曉萍等，2012）。

（一）案例選擇

本文在兼顧案例研究典型性和數(shù)據(jù)可獲得性基礎(chǔ)上，最終選擇納愛斯集團作為案例研究樣本。首先是案例的典型性。納愛斯集團從快要奄奄一息的山區(qū)國營小廠后來居上，奇跡般地發(fā)展成為中國本土日化巨頭之一。在后發(fā)追趕過程中，納愛斯集團經(jīng)歷了從無到有，從為別人貼牌加工到技術(shù)模仿學(xué)習(xí)，再到兼并收購香港三家企業(yè)，最后收購妙管家進行大日化戰(zhàn)略布局。可以說，納愛斯集團能夠較為完整的詮釋后發(fā)企業(yè)的追趕歷程，為我們探索資源和能力薄弱、不具備核心競爭力的后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革升級提供一個比較好的研究樣本。其次是案例選擇的數(shù)據(jù)可獲取性與研究便利性。研究組成員與納愛斯集團同在一個地理區(qū)域，且研究團隊成員之一是納愛斯集團的中層干部，了解企業(yè)發(fā)展情況，進行訪談并獲取相關(guān)資料數(shù)據(jù)比較方便，團隊共獲得30多萬字的企業(yè)各個時期的工作報告和公司主要領(lǐng)導(dǎo)的重要會議講話材料以及訪談資料。作為國內(nèi)日化行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，納愛斯集團廣受學(xué)界和新聞媒體的關(guān)注，形成諸多研究成果和報告，保證了研究的便利性。

（二）數(shù)據(jù)搜集

本研究主要采用訪談、文獻資料、檔案調(diào)閱三者相結(jié)合的數(shù)據(jù)搜集方式，交叉驗證資料信息，保證并提高研究信度和效度（毛基業(yè)和張霞，2008）。首先，研究人員通過與企業(yè)員工訪談來了解納愛斯戰(zhàn)略變革的實踐活動；其次，通過納愛斯集團官網(wǎng)、百度等搜索引擎以及期刊論文了解納愛斯相關(guān)信息；最后是查閱納愛斯集團的重要里程碑事件和工作報告。為了保證資料的準(zhǔn)確性與真實性，作者還將案例涉及的資料和信息與納愛斯集團相關(guān)人員進一步確認(rèn)。

（三）構(gòu)念測度

案例分析要對構(gòu)念進行清晰界定和衡量，充分借鑒現(xiàn)有文獻和案例數(shù)據(jù)，整理出合適的關(guān)鍵構(gòu)念和測度變量。本研究涉及的構(gòu)念主要包括復(fù)合式戰(zhàn)略和戰(zhàn)略變革成效，具體如下。

1. 復(fù)合式戰(zhàn)略的測量。企業(yè)對公開或普通的資源進行創(chuàng)造性的復(fù)合，為自身帶來復(fù)合式的競爭優(yōu)勢。復(fù)合式戰(zhàn)略由復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭、復(fù)合式能力三個維度構(gòu)成（陸亞東和孫金云，2013）。復(fù)合式提供從最大化滿足顧客復(fù)合式需求而提供多樣化的產(chǎn)品、服務(wù)和價值來衡量，表現(xiàn)為多功能產(chǎn)品、一體化服務(wù)、一站式購買、全方位覆蓋等。復(fù)合式競爭從企業(yè)將多種競爭手段組合起來進行價值創(chuàng)造來衡量，表現(xiàn)為低成本差異化組合、優(yōu)質(zhì)低價組合、產(chǎn)品創(chuàng)新和市場營銷組合、悖論整合等。復(fù)合式能力從企業(yè)整合資源的能力來衡量，表現(xiàn)為模仿創(chuàng)新、技術(shù)引進學(xué)習(xí)、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新復(fù)合等。

2. 戰(zhàn)略變革成效的測量。企業(yè)戰(zhàn)略變革成效有不同的衡量維度，現(xiàn)有文獻沒有形成統(tǒng)一的測量標(biāo)準(zhǔn)（馮海龍，2010），其中產(chǎn)品與市場的變化、競爭優(yōu)勢是衡量戰(zhàn)略變革成效的重要測量維度（Kelly，1991；馮海龍，2010）。納愛斯集團每經(jīng)過一次戰(zhàn)略變革后都會進入新的市場，從一開始的洗滌市場，到個人護理市場再到家居清潔用品市場，集團旗下品牌產(chǎn)品范圍也在不斷增多。對此本文用市場和產(chǎn)品的變化、產(chǎn)品競爭力來體現(xiàn)戰(zhàn)略變革的成效，具體用細(xì)分市場和產(chǎn)品競爭力來衡量。細(xì)分市場是指將市場劃分成具有共同特征的子市場，本文用市場需求層次的高低和地理區(qū)域的分布來測量。產(chǎn)品競爭力是指企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。

（四）階段劃分

在案例研究中，要對企業(yè)戰(zhàn)略變革的階段進行劃分，主要依據(jù)企業(yè)的市場和產(chǎn)品的變化。納愛斯集團雖然于1968年成立，但重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點發(fā)生在1985年莊啟傳擔(dān)任廠長，集團由瀕臨破產(chǎn)走上正軌，成為當(dāng)時世界最大洗滌用品生產(chǎn)基地；2006年集團第一次兼并收購香港三家公司，進入個人護理市場；2015年集團收購臺灣妙管家，開始涉入家居清潔用品市場。因此，本文考察期從1985年開始，將其戰(zhàn)略變革發(fā)展階段劃分為3個時期，總結(jié)如表1。

表1 納愛斯集團戰(zhàn)略變革階段的劃分

（五）數(shù)據(jù)編碼

案例編碼主要包括數(shù)據(jù)來源編碼和數(shù)據(jù)內(nèi)容編碼，在編碼過程中，對同一來源或文本意思相近的表述只記為1條條目。

首先按照資料來源對所有的一手、二手資料進行初始編碼。通過對所有材料的初始編碼，本文得到包含136個條目的一級條目庫。其次，對已經(jīng)得到的一級條目庫按照上述3個階段進行一次編碼，得到各階段的二級條目庫，其中第一階段有43條，第二階段有44條，第三階段有49條。然后根據(jù)復(fù)合式戰(zhàn)略和變革成效兩個關(guān)鍵構(gòu)念對二級條目庫中條目進行二次編碼，將二次編碼后的條目分配到兩個構(gòu)念條目庫中。其中整個二次編碼中，兩位編碼者通過雙盲的方式進行編碼，旨在保證編碼結(jié)果的信度（彭新敏等，2017）。經(jīng)過該環(huán)節(jié)，剔除了21個條目，最終確定115個條目。最后按照測度變量進行三次編碼。復(fù)合式戰(zhàn)略構(gòu)念按照復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力進行編碼，戰(zhàn)略變革成效構(gòu)念按照細(xì)分市場、產(chǎn)品競爭力進行編碼。表2列舉了編碼過程中涉及的關(guān)鍵構(gòu)念、測度變量、關(guān)鍵詞的編碼條目統(tǒng)計情況。

表2 關(guān)鍵構(gòu)念、測度變量和關(guān)鍵詞的編碼條目統(tǒng)計

（六）信度與效度保證

為保證效度，本文采取的措施主要包括：（1）運用多重證據(jù)來源的三角驗證。通過訪談、文獻資料檢索和內(nèi)部文檔3種不同的方法獲得資料與證據(jù)，確保資料的多樣性和互補性。（2）建立證據(jù)鏈。運用多種證據(jù)對企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略演變進行描述，讓搜集的資料具有連貫性且符合一定的邏輯。（3）讓重要信息提供人進行檢查。通過與納愛斯集團受訪者的溝通，確保數(shù)據(jù)與報告能反應(yīng)所要探討的現(xiàn)象。

為保證信度，本文的主要措施包括：建立詳細(xì)的案例研究數(shù)據(jù)庫，包括訪談錄音、撰寫的文稿、檔案筆記等資料，方便日后進行再檢查與分析。對研究中出現(xiàn)的問題及偏差進行深入探討與分析。

四、案例描述

（一）基于“涅槃重生”的第一次戰(zhàn)略變革（1985—2005年）

20世紀(jì)80年代，我國進入改革開放和建設(shè)社會主義新時期，中國洗滌用品行業(yè)成為最早開放的行業(yè)之一。寶潔等世界洗滌巨頭幾乎占據(jù)中國洗滌市場的半壁江山，而國內(nèi)廠家由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，品牌意識薄弱，舉步維艱。納愛斯在這種大環(huán)境下，開始了變革之旅。

納愛斯創(chuàng)立于1968年，當(dāng)時只生產(chǎn)單一產(chǎn)品肥皂，由于拘泥于制度以及自身原因，企業(yè)業(yè)績徘徊不前。1985年莊啟傳新任廠長，帶領(lǐng)員工進行首次戰(zhàn)略變革，專攻洗滌行業(yè)，這位高瞻遠矚的企業(yè)家，處事處處先人一步。典型事例如1986年當(dāng)眾多企業(yè)還留戀計劃經(jīng)濟時，納愛斯已涉足市場，與上海制皂廠達成橫向聯(lián)營生產(chǎn)香皂；在諸多企業(yè)開始認(rèn)識名牌，開創(chuàng)名牌時，1991年納愛斯就從瑞士引進技術(shù)，開發(fā)“納愛斯香皂”，1992年對原肥皂進行改質(zhì)改性改包裝，成功開發(fā)出“雕牌超能皂”。經(jīng)過多年的技術(shù)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累，“納愛斯香皂”、“雕牌超能皂”連續(xù)多年位居全國銷量第一。然而取得如此驕人成績的納愛斯不滿于此，1998年莊在飽和的洗衣粉市場看到了機遇，開始研究洗衣粉項目，2000年納愛斯正式跨入洗衣粉市場并且迅速成為該行業(yè)老大。該階段，重獲新生的納愛斯集團從一個即將倒閉的小廠一步步成長為世界最大的洗滌用品生產(chǎn)王國。這一階段的典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表3所示。

表3 納愛斯1985—2005年第一次戰(zhàn)略變革階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果

（二）基于“快速擴張”的第二次戰(zhàn)略變革（2006—2013年）

進入21世紀(jì)，人們對提高生活品質(zhì)的要求日益從“硬性”轉(zhuǎn)向“軟性”，日化產(chǎn)品逐漸向天然、健康、安全的理性回歸。納愛斯的經(jīng)營理念從“只選對的，不買貴的”變?yōu)椤爸粸樘嵘纳钇焚|(zhì)”，以求最大程度滿足消費者日益提升的生活品質(zhì)需求。

2006年納愛斯朝著市場容量大、盈利水平相對較高的中端市場——個人護理用品市場邁進，直接將英屬中獅公司麾下香港奧妮、裕暘、萊然三家公司收入囊中。正如莊總在訪談中提到的：“2006年，發(fā)展個人護理產(chǎn)品成為我們集團新的選擇目標(biāo)，徒手起家、親力親為的方法太慢，想要在個人護理市場找到捷徑，收購其他企業(yè)成了（集團）不二選擇……”該項收購的關(guān)鍵收購最大的特征就是知識產(chǎn)權(quán)，納愛斯的成功收購使之擁有了多個著名品牌和商標(biāo)的所有權(quán)或獨占使用權(quán)。

納愛斯集團以節(jié)能、天然環(huán)保、健康安全為價值取向形成多品牌陣容，2007年集團推出“超能天然皂粉”，隨后又主打個人護理用品，包括“100年潤發(fā)”、“麥蓮洗發(fā)水”等。2009年莊總在中國洗協(xié)肥皂委員會上說道：“未來社會發(fā)展的需求一定是安全、健康、環(huán)保的產(chǎn)品，因此，要大力抓產(chǎn)品的創(chuàng)新。要向中高端領(lǐng)域產(chǎn)品邁進，細(xì)分市場，擺脫低價位、價格戰(zhàn)的惡性競爭?！?/p>

納愛斯堅持性價比優(yōu)勢貫穿企業(yè)發(fā)展始終，莊總在訪談時說道：“我們能用性價比的優(yōu)勢占領(lǐng)低價位產(chǎn)品市場，我們也一定能用性價比的優(yōu)勢作為做事原則，發(fā)展高價位產(chǎn)品市場。牢牢把握市場發(fā)展趨勢，走差異化路子。”該階段，納愛斯集團成功變革升級，從洗滌用品行業(yè)成功變革進入個人護理市場。這一階段的典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表4所示。

（三）基于“海外發(fā)展”的第三次戰(zhàn)略變革（2014年至今）

2014年由于國家政策調(diào)整，各行各業(yè)發(fā)展速度明顯變緩。大部分企業(yè)利潤下降，即使有些企業(yè)的銷量上漲其利潤也不如以往。加上消費者綠色生態(tài)意識加強，對日化產(chǎn)品技術(shù)要求上升到一個新臺階，產(chǎn)品不僅要綠色環(huán)保還要附加值高。集團想要在市場上獨樹一幟，獲得消費者的青睞并非易事。

納愛斯在經(jīng)濟不景氣的情況下，依然維持較快的增長速度。為了贏得更多市場份額，開始進行大日化戰(zhàn)略布局，2015年成功收購臺灣妙管家。妙管家是生產(chǎn)家居清潔用品的老牌國際性公司，主要經(jīng)營包括廚房、衛(wèi)生間、地板等清潔型用品。納愛斯集團通過整合妙管家市場，以期形成一個大陸、臺灣、日本、東南亞經(jīng)濟圈，進一步推進集團全球化戰(zhàn)略，以更高端的產(chǎn)品拓展海內(nèi)外市場。在家居清潔領(lǐng)域，納愛斯之前涉及未深，因而此次收購，有助于其向家居清潔用品行業(yè)成功變革。

同時，納愛斯進一步提高國際化合作的水平，與瑞士奇華頓、德國巴斯夫、法國家樂福等世界500強企業(yè)，從一般合作提升為全面合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并從合作關(guān)系中獲得了寶貴的學(xué)習(xí)機會和提升空間。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，根據(jù)原料供應(yīng)和需求市場建立駐外生產(chǎn)基地，形成規(guī)模效益優(yōu)勢。在分銷渠道方面，納愛斯集團與產(chǎn)品專銷商親如一家，將專銷商納入到集團管理體系中。在營銷推廣方面，實行市場整合營銷，線上推廣和線下銷售相結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)新媒體拓寬了宣傳渠道，推進了傳播與銷售的緊密聯(lián)動。莊總認(rèn)為：“真正有能力的人都是善于整合資源的人，資源整合得越好，能力發(fā)揮就越大?！?/p>

在此階段納愛斯集團在中高端市場成功站穩(wěn)腳跟，通過收購妙管家，使集團的產(chǎn)品鏈形成了一個覆蓋洗滌、個人護理、家居清潔三角構(gòu)架。這一階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表5所示。

表4 納愛斯2006—2013年第二次戰(zhàn)略變革階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果

五、案例討論

綜合文獻閱讀研究以及對案例資料的編碼分析（參見表3、表4和表5），可以發(fā)現(xiàn)，納愛斯在三階段戰(zhàn)略變革過程中，通過運用不同程度的資源整合，形成不同的復(fù)合式戰(zhàn)略來推動企業(yè)發(fā)展。具體而言，我們從復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭、復(fù)合式能力三個維度來深入探索后發(fā)企業(yè)如何整合內(nèi)外資源實施復(fù)合式戰(zhàn)略的變革過程。

1. 納愛斯的第一次戰(zhàn)略變革。先發(fā)企業(yè)掌握著產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)范式并占據(jù)主流市場，后發(fā)企業(yè)在面對發(fā)展不足的當(dāng)?shù)厥袌龊陀脩魰r，想要縮短與領(lǐng)先企業(yè)的差距就要看清自己的位置以及善于利用自身優(yōu)勢。納愛斯在發(fā)展初期位于洗滌行業(yè)外圍，各方面能力都不突出，想要與先發(fā)企業(yè)較量甚至是平起平坐，就要付出很大努力。納愛斯通過聯(lián)營合作與引進消化吸收國外核心技術(shù)知識，產(chǎn)品提供從單一性轉(zhuǎn)向多樣性，并開始進行滿足市場需求的技術(shù)模仿創(chuàng)新。以模仿為起點，在不復(fù)制完整先進技術(shù)軌跡條件下，有效利用外來的成熟技術(shù)，構(gòu)建企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略。作為一個后發(fā)企業(yè)，在期初擁有對本土市場和需求了解的優(yōu)勢，但完全缺乏參與國際市場競爭的實力，同時也不具備自我創(chuàng)新的優(yōu)勢，因而奉行“拿來主義”，不拘泥于企業(yè)自我緩慢成長，以低成本優(yōu)勢為基礎(chǔ)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，形成優(yōu)質(zhì)低價的復(fù)合式競爭策略，創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢。

在該階段案例企業(yè)逐步從一個瀕臨倒閉的小廠成功變革為綜合洗滌用品最大工業(yè)生產(chǎn)基地。納愛斯選擇走洗滌專業(yè)化道路，聚焦于低端市場。新興工業(yè)化國家的制度環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施相對比較落后，致使企業(yè)的技術(shù)和市場處于劣勢地位，所以大多數(shù)后發(fā)企業(yè)首先會選擇處于價值鏈中附加值不高的低端環(huán)節(jié)（蘇勇等，2014），通過資源、能力的積累，逐漸從模仿轉(zhuǎn)為創(chuàng)新（Chang等，2006）。

表5 納愛斯2014年至今第三次戰(zhàn)略變革階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果

2. 納愛斯的第二次戰(zhàn)略變革。企業(yè)在不同階段會面臨不同戰(zhàn)略問題（Dutrénit，2004），處于變革階段的后發(fā)企業(yè)，也許會面臨這樣一種困境：是滿足現(xiàn)狀，根植于低端市場，繼續(xù)采用低成本戰(zhàn)略實現(xiàn)追趕，還是努力促進企業(yè)向上升級，以領(lǐng)先企業(yè)的態(tài)勢實行研發(fā)創(chuàng)新并與競爭對手展開較量（江詩松等，2012）？已有研究證明，通過技術(shù)引進和低成本優(yōu)勢迅速在低端市場站穩(wěn)腳跟只是一時的成功，如果不設(shè)法提高技術(shù)創(chuàng)新能力，后發(fā)企業(yè)將難以長期獲得市場占有率（Lee和Lim，2001）。技術(shù)創(chuàng)新能力對后發(fā)企業(yè)越來越重要，納愛斯在第二次戰(zhàn)略變革中通過兼并收購，巧妙運用外部知識，開創(chuàng)出收購知識產(chǎn)權(quán)加速自主創(chuàng)新的新路徑，同時鞏固深化開放的技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新體系，不斷創(chuàng)新，將低成本優(yōu)勢和研發(fā)創(chuàng)新相結(jié)合，繼而推出多功能新產(chǎn)品。納愛斯用已有優(yōu)勢去創(chuàng)新部署先前通過吸收外部資源得到的新資源和能力，在中端市場上形成以兼顧低成本、差異化為出發(fā)點的企業(yè)創(chuàng)新。

對于納愛斯這樣的后發(fā)企業(yè)而言，在缺乏世界領(lǐng)先的市場以及技術(shù)資源條件下僅通過自我內(nèi)部研發(fā)很難獲取足夠的企業(yè)特定資源參與競爭（Luo和Wang，2012），因而后發(fā)企業(yè)想要獲得快速追趕，要善于利用外部資源突破行業(yè)進入障礙。同時任何企業(yè)要保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢并隨著市場的發(fā)展而獲得持續(xù)增長，就應(yīng)該使自己成為行業(yè)的紐帶或中介。案例企業(yè)從日化行業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的邊緣入手，不斷積累資源和增強能力，提升產(chǎn)品品質(zhì)和調(diào)整競爭策略，然后逐漸向日化行業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的中心轉(zhuǎn)移。

3. 納愛斯的第三次戰(zhàn)略變革。研究發(fā)現(xiàn)，無法流動和難以替代的VRIN資源很難被重新配置和部署（Nason和Wiklund，2015），只擁有核心能力的企業(yè)并不能彌補其他能力的不足。當(dāng)前技術(shù)相對落后的后發(fā)企業(yè)逐漸成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)間競爭的關(guān)鍵資源開始逐漸由技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)榛パa性資產(chǎn)創(chuàng)新（羅岷和趙紅梅，2009）。如果將后發(fā)企業(yè)核心能力與強大的互補性資產(chǎn)（如渠道、營銷、設(shè)計、技術(shù)等）整合，就能相較于競爭對手創(chuàng)造更大的價值，獲得更多的利潤?；パa性資產(chǎn)創(chuàng)新要求企業(yè)不僅僅考慮自己的競爭能力，還把自己與別人合作創(chuàng)新，實現(xiàn)互利共贏（羅岷和馬柯航，2013）。納愛斯在第三次戰(zhàn)略變革中通過海外收購資源吸收整合，形成全面的一體化供應(yīng)，產(chǎn)品提供覆蓋洗滌、個護和家居清潔等多方面。并與國際知名企業(yè)瑞士奇華頓、德國巴斯夫等進行全面戰(zhàn)略合作學(xué)習(xí)，研發(fā)生產(chǎn)出滿足顧客多樣化需求的高附加值產(chǎn)品。此外，納愛斯還與利益相關(guān)者形成利益共享格局，與原材料供應(yīng)商，產(chǎn)品專銷商、駐外生產(chǎn)基地等形成龐大的互惠合作網(wǎng)絡(luò)；與網(wǎng)絡(luò)新媒體進行合作，采用線下銷售和線上推廣的模式進行營銷等。這些將內(nèi)外部互補性資產(chǎn)有機創(chuàng)新整合在一起的舉措，使集團獲得了有別于國際領(lǐng)先企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。

納愛斯集團利用開放式整合直接切入到產(chǎn)業(yè)鏈較高的增值環(huán)節(jié)，獲得為己所用的核心技術(shù)能力，生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，更能夠快速實現(xiàn)從后發(fā)到先發(fā)的追趕。對于后發(fā)企業(yè)來說，企業(yè)間的競爭更多在于互補性資產(chǎn)創(chuàng)新，通過互補性資產(chǎn)創(chuàng)新，后發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展中以差異化、高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值，實現(xiàn)后發(fā)先至的戰(zhàn)略（羅岷和馬柯航，2013）。

4. 后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略的演變路徑及適用情境。后發(fā)企業(yè)的成長與發(fā)展是一個不斷演進的過程，當(dāng)面臨不同的發(fā)展情境時，后發(fā)企業(yè)會選擇不同的復(fù)合式戰(zhàn)略來滿足成長需要。案例企業(yè)戰(zhàn)略變革經(jīng)驗表明，企業(yè)是在價值鏈、市場和獨特競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實施復(fù)合式戰(zhàn)略。復(fù)合式戰(zhàn)略演變路徑和適用的情境如圖2所示。

不是所有企業(yè)一開始進入市場就能到達中心位置，對于大部分只擁有普通資源，能力較弱的后發(fā)企業(yè)，在面對新興市場快速發(fā)展的環(huán)境時，可以考慮從邊緣進入，嵌入價值鏈附加值低的環(huán)節(jié)，以低成本的優(yōu)勢率先取得競爭資格，在技術(shù)和市場等方面進行快速模仿來實施發(fā)展和趕超，再一步步謀求競爭的核心位置（Young，1928）。因此在后發(fā)企業(yè)探索階段，大部分集中于低端市場，實施以邊緣趕超為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略，獲得一定經(jīng)驗累積和更強的技術(shù)研發(fā)能力，這符合后發(fā)企業(yè)進入競爭市場的一般性規(guī)律。

但是，后發(fā)企業(yè)通過持續(xù)低價來維持競爭優(yōu)勢，進一步拓展市場是非常困難的。因而占據(jù)一定市場份額的企業(yè)可以利用自己的成本基礎(chǔ)，將利潤投資在差異化方面。隨著市場環(huán)境的變化，消費者品質(zhì)需求的提升和技術(shù)要求的提高，創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)變革升級亟不可待，但此時價值鏈環(huán)節(jié)仍處于低端位置，因而在成長階段后發(fā)企業(yè)應(yīng)實施以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)兩個方面:一是目標(biāo)市場從低端轉(zhuǎn)向中端甚至是中高端市場發(fā)展，二是企業(yè)所處的價值鏈，通過創(chuàng)新來實現(xiàn)價值鏈低端的向上遷移，創(chuàng)新整合利用內(nèi)外資源，形成兼顧低成本和差異化的產(chǎn)品優(yōu)勢，以此來提升產(chǎn)品的附加值和市場競爭力。

面對日益增長的中高端市場，擁有豐富的互補性資產(chǎn)和較強整合能力的后發(fā)企業(yè)可以利用開放式的資源整合邏輯，將技術(shù)研發(fā)與分銷渠道、客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系等互補性資產(chǎn)進行有效整合，參與更廣產(chǎn)品領(lǐng)域和更大市場范圍的競爭，產(chǎn)品提供全面覆蓋高、中、低端市場，向客戶提供差異化且附加值更高的產(chǎn)品或服務(wù)，從而形成以一體化整合為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略。

綜上所述，本研究認(rèn)為后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略演變路徑從以邊緣趕超為導(dǎo)向，再到以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向，最后到以一體化整合為導(dǎo)向。企業(yè)競爭優(yōu)勢從原來的成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)移到差異化，價值鏈從附加值低轉(zhuǎn)向附加值高，市場由原先的集中于中低端轉(zhuǎn)向全面覆蓋的高中低市場。后發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略變革成長階段，根據(jù)不同的適用情境采用對應(yīng)的復(fù)合式戰(zhàn)略，從而帶來企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的提升。

圖2 后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略演變路徑

六、結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

本文從復(fù)合基礎(chǔ)觀視角出發(fā)，通過對納愛斯集團三次戰(zhàn)略變革過程的案例研究，對缺乏雄厚資源和能力的后發(fā)企業(yè)實施復(fù)合式戰(zhàn)略的演化路徑及其內(nèi)在機制進行了分析與歸納，得出以下結(jié)論：

第一，后發(fā)企業(yè)在追趕過程中，其復(fù)合式戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)歷了一個動態(tài)演進過程。復(fù)合式提供從多產(chǎn)品、多品種變?yōu)槎喙δ墚a(chǎn)品最后變?yōu)橐惑w化產(chǎn)品提供；復(fù)合式競爭從優(yōu)質(zhì)低價變?yōu)榈统杀静町惢詈笞優(yōu)椴町惢吒郊又?；?fù)合式能力最初為技術(shù)模仿創(chuàng)新，然后發(fā)展為技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，最后演變?yōu)榛パa性資產(chǎn)創(chuàng)新。復(fù)合式戰(zhàn)略迭代發(fā)展，從以邊緣趕超為導(dǎo)向，再到以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向，最后到以一體化整合為導(dǎo)向。

第二，后發(fā)企業(yè)實施戰(zhàn)略變革需要找準(zhǔn)自我競爭優(yōu)勢和認(rèn)清自我位置。對于大部分后發(fā)企業(yè)，它們遠離先進技術(shù)和成熟市場，其競爭優(yōu)勢不一定是顯性的核心競爭力，更有可能是對自己擁有的或者購買的外部普通資源進行更快速的整合使用，從而首先在價值鏈低端形成低成本的競爭優(yōu)勢。在隨后的企業(yè)戰(zhàn)略成長中逐步向價值鏈高端和差異化的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移。

第三，后發(fā)企業(yè)實施戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵在于運用復(fù)合式戰(zhàn)略形成獨特的發(fā)展路徑。企業(yè)可以根據(jù)自身所處情境的不同，靈活選擇對應(yīng)的復(fù)合式戰(zhàn)略。通過整合內(nèi)外普通資源，循序漸進發(fā)展自身資源和能力，進而構(gòu)建復(fù)合優(yōu)勢，最終帶來后發(fā)企業(yè)整體績效的提升。其中復(fù)合式提供和復(fù)合式競爭可以進行相互轉(zhuǎn)化和強化，復(fù)合式能力驅(qū)動和支撐兩者的實施，抓住復(fù)合時機，創(chuàng)造性地整合運用內(nèi)外普通資源。

（二）理論價值

第一，深化了后發(fā)企業(yè)的成長理論思想。1954年P(guān)enrose提出資源的多樣性組合能夠加快企業(yè)成長，通用性資源（具有內(nèi)部或外部可替代性）的靈活性和多樣性是決定企業(yè)擴張的重要因素。Nason（2015）在對資源基礎(chǔ)理論評估的文獻中拓展了Penrose的理論，并指出通用性資源對企業(yè)成長的影響將大于專用性資源（具有異質(zhì)性或難以流動性），也就是說，普通的能夠在企業(yè)間流動的多樣性資源是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。復(fù)合基礎(chǔ)理論與此有共通之處，復(fù)合基礎(chǔ)觀雖然是中國學(xué)者基于東方情境提出的新概念，但卻很好地延續(xù)了Penrose的觀點，都強調(diào)資源的復(fù)合性和多樣性整合運用，比較適合解釋后發(fā)企業(yè)的成長規(guī)律。本文通過探索性單案例研究，從復(fù)合式戰(zhàn)略出發(fā)，抓住資源、能力復(fù)合的內(nèi)在邏輯，抽象出復(fù)合式戰(zhàn)略演進模式。此研究闡明了復(fù)合式戰(zhàn)略如何隨企業(yè)不同變革發(fā)展階段而演變，其為后續(xù)復(fù)合式戰(zhàn)略以及后發(fā)企業(yè)快速成長研究提供了基礎(chǔ)。

第二，闡釋了新興市場背景下后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的機理。本文通過剖析納愛斯集團三次戰(zhàn)略性變革升級，運用復(fù)合基礎(chǔ)觀探究只擁有普通資源的新興市場國家后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程。已有文獻大多從認(rèn)知觀、學(xué)習(xí)觀和能力觀等視角探討戰(zhàn)略變革（楊林和張敏，2008），總體上缺少對能力特征并不顯著的后發(fā)企業(yè)以一種更合適、更全面的視角來解釋其戰(zhàn)略變革升級過程。后發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略變革過程中更注重普通資源的獲取、部署，因而動態(tài)性運用復(fù)合基礎(chǔ)理論來構(gòu)建戰(zhàn)略變革過程模型，能夠更為全面揭示后發(fā)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略特點和變化過程。

第三，豐富了動態(tài)能力的理論思想。后發(fā)企業(yè)所具備的復(fù)合能力可以看作中國情境下一種特殊的動態(tài)能力（陸亞東等，2015），它與西方理論中的動態(tài)能力既有相同點又有區(qū)別。就相同點來說，復(fù)合能力和動態(tài)能力都強調(diào)對內(nèi)外能力的動態(tài)調(diào)整；就不同點而言，動態(tài)能力更偏向于內(nèi)部資源和常規(guī)能力的配置更換（寶貢敏和龍思穎，2015），復(fù)合能力則強調(diào)對外部普通資源的獲取和利用；動態(tài)能力偏重于資源能力的稀缺性和獨特性（陸亞東和孫金云，2014），復(fù)合能力強調(diào)可獲取可利用資源的創(chuàng)造性復(fù)合與發(fā)揮。本文對后發(fā)企業(yè)復(fù)合能力的探討，豐富了對后發(fā)企業(yè)動態(tài)能力本土化的研究。

第四，完善了后發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建的理論思想。西方戰(zhàn)略管理理論強調(diào)企業(yè)通過核心能力即難以流動的異質(zhì)性資源或能力來獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢（Barney，1991）。然而對只擁有普通資源的后發(fā)企業(yè)而言，西方戰(zhàn)略理論在很大程度上并不適用，它很難解釋后發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。復(fù)合基礎(chǔ)觀理論的提出與發(fā)展較好地闡明了后發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢問題，復(fù)合基礎(chǔ)觀不著眼于關(guān)注資源與能力復(fù)合的VRIN性，而在于強調(diào)資源與能力的整合共生、開放利用思維。本文闡述了不具備異質(zhì)性資源的后發(fā)企業(yè)同樣能夠擁有競爭優(yōu)勢，研究豐富了企業(yè)競爭優(yōu)勢相關(guān)理論，為深化競爭優(yōu)勢研究提供了新方向。

（三）實踐啟示

第一，對于資源和能力特征不顯著、處于發(fā)展劣勢的后發(fā)企業(yè)來說，管理者可以實施復(fù)合式戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢。后發(fā)企業(yè)想要獲得成功，可以通過協(xié)調(diào)與部署內(nèi)外普通資源，提供更多復(fù)合功能的產(chǎn)品或服務(wù)，組合競爭戰(zhàn)略，最后構(gòu)建企業(yè)長遠發(fā)展所需要的獨特能力。

第二，后發(fā)企業(yè)在選擇與自身發(fā)展相匹配的復(fù)合式戰(zhàn)略時，管理者應(yīng)該要考慮企業(yè)所處情境，選擇對應(yīng)的復(fù)合式戰(zhàn)略。在企業(yè)所處競爭環(huán)境惡劣但技術(shù)學(xué)習(xí)獲取相對容易時，可以采用以邊緣為趕超的復(fù)合式戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模生產(chǎn)能力和研發(fā)創(chuàng)新能力時，可以采用以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略；在企業(yè)具有較強的資源整合能力時，可以采取以一體化整合為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略。

第三，后發(fā)企業(yè)從價值鏈低端躍遷到價值鏈高端，要遵循復(fù)合式戰(zhàn)略演變的規(guī)律，通過戰(zhàn)略變革的過程來實現(xiàn)。后發(fā)企業(yè)一般在價值鏈低端，通過實施低成本戰(zhàn)略，獲得一定的市場份額和經(jīng)營實力后，再進一步拓展市場和產(chǎn)品的競爭范圍和層次，實施差異化戰(zhàn)略，最終邁向價值鏈的中高端。復(fù)合式戰(zhàn)略的自身演變?yōu)楹蟀l(fā)企業(yè)所處價值鏈環(huán)節(jié)的提升提供了有效途徑。

（四）局限與展望

本文采用單案例研究，從復(fù)合基礎(chǔ)觀視角揭示了后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革的內(nèi)在機理，得出若干理論與實踐啟示，但仍存在不足。本研究雖然盡力選取了后發(fā)企業(yè)追趕中具有代表性的企業(yè)做案例研究，但由于單案例研究本身的局限性，使得研究結(jié)論的推廣性和普適性存在一些局限。未來的研究可以采用多案例研究，對不同產(chǎn)業(yè)的代表性后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程進行比較分析，進而完善研究結(jié)論。同時可以進一步深入探討戰(zhàn)略變革的驅(qū)動因素和戰(zhàn)略演變關(guān)系、后發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢構(gòu)建機制等問題。