劉洋

經(jīng)過三十多年的追趕，一大批中國的后發(fā)企業(yè)已經(jīng)逐步完成必要知識的累積，占領(lǐng)了國際國內(nèi)市場的足夠份額，甚至有部分企業(yè)成為了行業(yè)內(nèi)的國際領(lǐng)先企業(yè)，例如吉利、海爾、華為、奇瑞等企業(yè)取得了顯著的成就。然而，國際甚至國內(nèi)的中高端市場多數(shù)仍為國際領(lǐng)先企業(yè)所把控，前沿核心技術(shù)的創(chuàng)新突破仍寥寥無幾，即將步入“后追趕時代（Post Catch-up）”的中國企業(yè)正在面臨著從“追趕者”到“領(lǐng)導(dǎo)者”的嚴峻挑戰(zhàn)。正如華為總裁任正非在2016年5月30日全國科技大會上聲稱：“華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則，無人跟隨的困境?！蹦敲?，中國企業(yè)是如何一步一步實現(xiàn)追趕的？如何從“追趕者”轉(zhuǎn)型為“領(lǐng)導(dǎo)者”？

中國式的追趕路徑

追趕起始：雙重約束

以1953年開始建設(shè)一汽為起點，中國汽車行業(yè)的追趕可謂“一波三折”，在“以市場換技術(shù)”被廣泛質(zhì)疑的同時，以吉利、奇瑞為代表的一些自主品牌卻異軍突起，特別是2010年吉利收購沃爾沃引發(fā)了全世界的關(guān)注。縱觀吉利和奇瑞的發(fā)展史（見圖1），不難看出從2000年左右到2010年的“黃金十年”為二者在后來的突破奠定了堅實的基礎(chǔ)。海爾和華為因為其產(chǎn)品的不同，“黃金十年”要提前至1985年左右至1995年左右，但總體發(fā)展軌跡與吉利和奇瑞相類似（見圖2）。

毋庸置疑，中國汽車乃至其他幾乎所有的消費品市場在各自的“黃金十年”中得到了飛速地發(fā)展，盡管高端市場幾乎被進入中國的跨國公司所占領(lǐng)，廣大的中低端市場為中國企業(yè)發(fā)展和追趕提供了無限可能。在面臨中低端市場客戶可承受性約束（Affordability Constraints）——購買能力較低卻仍有著巨大需求——的同時，中國企業(yè)還不得不面對資源約束（Resource Constraints）——關(guān)鍵材料和核心技術(shù)的缺乏——的桎梏。看到廣闊中低端市場的巨大機會同時面臨雙重約束的吉利、奇瑞、海爾和華為等典型中國企業(yè)不約而同地想出了相似的“妙招”：拼湊出節(jié)約型創(chuàng)新（Frugal Innovation）（見圖3）。

節(jié)約型創(chuàng)新：獲取中低端市場

針對中低端市場客戶的可承受性約束，功能與主流產(chǎn)品差不多甚至稍弱但成本低廉的節(jié)約型創(chuàng)新成為首選。吉利的第一款產(chǎn)品——“豪情汽車”以差不多的功能（有一般汽車的所有基本功能）和低廉的價格在2001年登上中國汽車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品公告后迅速獲得了市場的青睞，并為吉利的發(fā)展帶來了巨量的現(xiàn)金流。這一節(jié)約型創(chuàng)新是典型的成本創(chuàng)新（Cost Innovation）：通過過程創(chuàng)新、采用更低成本的原材料、部件等方式降低成本，最終生產(chǎn)出與主流市場上的產(chǎn)品功能相似（或只是滿足基本功能需求）但價格十分低廉（中低收入群體可以負擔(dān)得起）的產(chǎn)品。

而與之稍有不同的是華為，華為在成立初期也發(fā)現(xiàn)了中國市場特別是農(nóng)村市場的巨大機會，基于現(xiàn)有成熟技術(shù)并針對中國農(nóng)村市場的特征開發(fā)出了“農(nóng)村數(shù)字交換解決方案”，以低廉的價格迅速獲得了巨大的市場份額。這一種創(chuàng)新類型與吉利開始采取的成本創(chuàng)新在降低成本方面沒有太多的區(qū)別，并且同時針對目標客戶的需求和特征進行了一定程度上的產(chǎn)品創(chuàng)新：通過以非常低廉的價格提供更契合客戶需求的產(chǎn)品，進而為客戶創(chuàng)造價值，即可負擔(dān)價值創(chuàng)新（Affordable Value Innovation）。

不論是成本創(chuàng)新還是可負擔(dān)價值創(chuàng)新，節(jié)約型創(chuàng)新的最終目的就是通過提供價格低廉且足夠好的產(chǎn)品來突破中低端市場客戶的可承受性約束，進而在中國廣闊的市場空間中獲取足夠的市場份額。足夠大的市場份額為中國企業(yè)自身知識和能力的累積提供了堅實的基礎(chǔ)，2008年全球金融危機后中國企業(yè)的海外并購潮就是一個側(cè)面的證據(jù)。

資源巧創(chuàng)：“拼湊”中累積能力

盡管如前文提及，兩種類型的節(jié)約型創(chuàng)新對于中國企業(yè)搶占中低端市場至關(guān)重要，但是這些節(jié)約型創(chuàng)新是如何產(chǎn)生的，特別是在面對關(guān)鍵材料和核心技術(shù)缺乏這一資源約束的條件下。創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域提出的資源巧創(chuàng)（Bricolage），即“無中生有（Create Something from Nothing）”，成為中國企業(yè)產(chǎn)生兩類節(jié)約型創(chuàng)新的關(guān)鍵所在：通過創(chuàng)造性地利用、整合企業(yè)內(nèi)外部一切可獲得的資源以降低成本以及解決為客戶創(chuàng)造價值的過程中遇到的新問題和挑戰(zhàn)。

事實上，在資源約束特別是缺乏核心技術(shù)資源的條件下，中國企業(yè)產(chǎn)生節(jié)約型創(chuàng)新的唯一路徑就是對企業(yè)內(nèi)部擁有的一切有用甚至是初看無用的資源，以及在公開市場上可以買到的技術(shù)、設(shè)計、關(guān)鍵部件等進行創(chuàng)新式的模仿和整合，進而產(chǎn)生產(chǎn)品功能相似（或只是滿足基本功能需求）但價格十分低廉的產(chǎn)品（見圖4）。吉利第一款“豪情汽車”就是把李書福自己的紅旗座駕拿出來進行拆卸供工程師們學(xué)習(xí)，甚至借用其一些零件進行拼裝，在不斷拼裝學(xué)習(xí)過程中又借鑒了當(dāng)時夏利推出的新產(chǎn)品，最終成型。在這一“拼湊”的過程中，除了產(chǎn)生節(jié)約型創(chuàng)新這一直接結(jié)果外，還有更為重要的副產(chǎn)品：不同的試驗學(xué)習(xí)和即興創(chuàng)作過程讓吉利汽車掌握了大量技術(shù)訣竅并逐步提升自己的技術(shù)能力。這樣的例子在中國企業(yè)中隨處可見，甚至于吉利、奇瑞、海爾與華為在后續(xù)國際化的過程中所走的總體路徑，也是通過巧創(chuàng)產(chǎn)生兩類節(jié)約型創(chuàng)新進而“從農(nóng)村包圍城市”。吉利、奇瑞、華為是通過成本創(chuàng)新和可負擔(dān)價值創(chuàng)新來重點獲取發(fā)展中國家的市場，而海爾則是通過成本創(chuàng)新先重點獲取發(fā)達國家中的低端市場。

步入無人區(qū)：如何超越

上述內(nèi)容較為清晰地刻畫了中國企業(yè)創(chuàng)新追趕過程的全景圖，已經(jīng)走完上述過程累積了足夠知識的部分領(lǐng)先企業(yè)正式進入了任正非所言的“無人區(qū)”。如果繼續(xù)重復(fù)上述的路徑將陷入“追趕——落后——再追趕——再落后”的怪圈，如何突破這一路徑實現(xiàn)超越成為“領(lǐng)先者”是這些企業(yè)面臨的主要問題。能否解決這一問題并實現(xiàn)超越取決于兩個方面：機會窗口的出現(xiàn)和獲取這些機會的能力（見圖5）。

機會窗口的出現(xiàn)

第一種機會窗口來自于技術(shù)體制變革。新技術(shù)甚至突破式創(chuàng)新的出現(xiàn)將有可能使現(xiàn)有市場領(lǐng)導(dǎo)者陷入在位者陷阱（Incumbent Trap）：這些企業(yè)持續(xù)地投入和構(gòu)建基于現(xiàn)有技術(shù)的能力成為了領(lǐng)導(dǎo)者，這些能力反倒可能成為阻礙其獲取技術(shù)體制變革帶來的機會。這是因為一方面新技術(shù)或者突破式創(chuàng)新的出現(xiàn)使得追趕者和領(lǐng)導(dǎo)者站在同一起跑線上，為追趕者實現(xiàn)超越提供了可能；另一方面，新技術(shù)或者突破式創(chuàng)新的出現(xiàn)需要企業(yè)有新的能力，而領(lǐng)導(dǎo)者往往會忽視這些新能力的培養(yǎng)而繼續(xù)加強現(xiàn)有能力。

華為一直致力于獲取以物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算等技術(shù)變革為核心的ICT行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的機會。事實上華為的早年核心業(yè)務(wù)聚焦于為運營商提供解決方案，近幾年逐步開始拓展企業(yè)業(yè)務(wù)（為企業(yè)提供商業(yè)驅(qū)動的ICT基礎(chǔ)架構(gòu)，特別是在公共安全、能源、金融、交通和制造等行業(yè)）和消費者業(yè)務(wù)（主要是智能手機）。而這些業(yè)務(wù)的開展得益于這些ICT技術(shù)變革為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和消費者所需智能設(shè)備提供了可能。

第二種機會窗口來自于市場變革。被創(chuàng)造出來新的客戶需求增長會非常迅速，考慮到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往聚焦于已經(jīng)帶給他們成功的客戶和需求，這些新需求往往可能成為追趕者實現(xiàn)彎道超車的機會。典型事例就是克里斯汀森提出的“破壞性創(chuàng)新”：成熟企業(yè)往往聚焦于逐步改進和提升現(xiàn)有產(chǎn)品的性能，滿足更高端客戶的需要，而忽略了新出現(xiàn)的可能改變整個行業(yè)的新需求。深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司（DJI-Innovations，簡稱DJI）本質(zhì)上就是聚焦于普通消費者（個人或企業(yè)）的航拍需求，利用無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機解決方案制造出了“會飛的相機”，逐步成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。

考慮到家電行業(yè)短期內(nèi)技術(shù)發(fā)生大變革的可能性不高，同時海爾已經(jīng)累積了足夠的技術(shù)知識與能力，其要實現(xiàn)彎道超車的可能機會就是在消費者需求方面做文章。一方面，針對全球各地的本土化需求開發(fā)對應(yīng)的新產(chǎn)品；另一方面針對新出現(xiàn)的需求努力創(chuàng)造新的客戶解決方案。

獲取機會的能力

然而，要獲取這些機會十分不易，對于技術(shù)變革中出現(xiàn)的機會，華為的做法有點類似于蘋果公司：以核心技術(shù)突破為中心，建構(gòu)平臺能力。具體而言通過持續(xù)的研發(fā)投入，特別是基礎(chǔ)技術(shù)和核心技術(shù)研發(fā)方面的投入，建立“網(wǎng)絡(luò)——基礎(chǔ)設(shè)施——智能設(shè)備”整個鏈條中所需的關(guān)鍵技術(shù)體系，并在業(yè)務(wù)層面通過合作打通“運營商——企業(yè)——消費者”的全產(chǎn)業(yè)鏈體系，進而最終構(gòu)建一個完整的生態(tài)系統(tǒng)（見圖6）。

事實上，華為進入“后追趕時代”后在關(guān)鍵技術(shù)、基礎(chǔ)工程能力、架構(gòu)、標準和產(chǎn)品開發(fā)等方向持續(xù)投入，每年超過10%的銷售收入投入研發(fā)，近十年（2006～2016）累計研發(fā)費用超過人民幣3千多億人民幣，2016年從事研發(fā)的員工約為8萬名，約占總公司人數(shù)的45%。截至2016年12月31日，華為累計獲得專利授權(quán)62519件；累計申請中國專利57632件，累計申請外國專利39613件。其中90%以上為發(fā)明專利。以華為近幾年新拓展的企業(yè)業(yè)務(wù)為例，華為在IT領(lǐng)域圍繞云化進行多維度持續(xù)創(chuàng)新，為客戶提供一系列性能領(lǐng)先的服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)等IT 基礎(chǔ)設(shè)施，幫助客戶構(gòu)筑高效、加速、融合的高性能計算解決方案；華為在面向未來的基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新上持續(xù)加大投入，在ICT的熱點前沿領(lǐng)域已取得眾多研究成果，希望借助技術(shù)的創(chuàng)新突破來驅(qū)動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與商業(yè)模式成功。

當(dāng)建立起核心技術(shù)體系為中心的平臺能力，一方面整個鏈條中的任何一個點（或一系列）出現(xiàn)重大技術(shù)突破，就將可能帶動華為在某個（或某些）業(yè)務(wù)領(lǐng)域的突破；另一方面，這一內(nèi)部相對封閉的技術(shù)體系也可以通過一定的接口保證一定的開放性，與外部合作研發(fā)來尋求新的技術(shù)突破。這也正是華為全球15個研究所（院）、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心在做的努力。

海爾的做法卻大有不同：為了獲取潛在的市場變革中的機會，識別新的需求至關(guān)重要，而最理解這些需求的人可能是消費者以及與消費者直接聯(lián)系的銷售員。為了捕獲這些機會，海爾是國內(nèi)最早開始探索“開放式創(chuàng)新”實踐的企業(yè)之一：搭建的線上開放創(chuàng)新平臺HOPE（Hair Open Partnership Ecosystm）吸引和匯集了各類技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、設(shè)計人才，一方面通過專業(yè)的洞察、交互、設(shè)計等方式找到新的創(chuàng)意和客戶需求；另一方面建立了資源配置體系，從原型設(shè)計、技術(shù)方案、結(jié)構(gòu)設(shè)計、快速模型到小批試制等全產(chǎn)業(yè)鏈的資源覆蓋，讓創(chuàng)意快速得到實現(xiàn)來滿足客戶需求。典型例子是解決“空調(diào)病”這一客戶需求的天樽空調(diào)，就是在這一平臺產(chǎn)生，并獲得空調(diào)業(yè)最高獎項“全球智慧空調(diào)領(lǐng)袖獎”。海爾的另一項實踐也引人注目：“人單合一”模式。然而本質(zhì)上這一實踐仍然是開放式創(chuàng)新的實踐：把員工特別是那些洞察新的客戶需求的員工創(chuàng)客化，讓員工成為創(chuàng)新者進而更好識別新的客戶需求（如圖7所示）。總之，開放式創(chuàng)新是獲取潛在市場變革中新需求最好的方式：讓能夠?qū)π滦枨罄斫馍羁痰目蛻艉蛦T工參與創(chuàng)新，才能不錯過市場中任何可能出現(xiàn)的“破壞性創(chuàng)新”，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)從追趕者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。

結(jié)語

在技術(shù)和市場雙重約束的條件下，一大批中國企業(yè)通過資源巧創(chuàng)產(chǎn)生的節(jié)約型創(chuàng)新獲取了廣闊的中低端市場，并在拼湊中逐步累積知識和能力，實現(xiàn)了創(chuàng)新追趕。在步入“無人區(qū)”后，關(guān)注由技術(shù)變革和市場變革帶來的機會，并通過特定能力獲取這些機會可能會使得這些追趕者逐步實現(xiàn)超越，變成領(lǐng)先者。如前所述，華為和海爾已經(jīng)在從“追趕者”到“領(lǐng)先者”轉(zhuǎn)變的路上，目前來看是朝著正確的方向逐步前進。吉利和奇瑞似乎仍在累積能力，或是在等待其他可能的機會窗口出現(xiàn)。讓我們拭目以待！