黃穎 譚任績

[摘 要]高職教育發(fā)展已進入相對成熟階段，品牌與可持續(xù)性成為發(fā)展重點，而高職教育在質(zhì)量、結構、特色和成效方面不能完全匹配經(jīng)濟發(fā)展。文章通過剖析產(chǎn)業(yè)界優(yōu)秀代表華為公司在企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略上的優(yōu)點，分析現(xiàn)有高職教育上的不足，指出建設健康向上的校園文化來陶冶人、擬定合理的戰(zhàn)略目標來牽引人、制定合適的人才戰(zhàn)略來留住人、鑄造實用型的服務戰(zhàn)略來成就人是高職教育的發(fā)展方向。

[關鍵詞]高職教育；校園文化；發(fā)展戰(zhàn)略

[中圖分類號]G71

[文獻標識碼] A [文章編號]1005-5843（2018）06-0025-05

[DOI]10.13980/j.cnki.xdjykx.2018.06.006

高職教育經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)從發(fā)展期進入了一個相對成熟的階段，品牌建設和可持續(xù)發(fā)展是高職教育發(fā)展的重點。品牌建設要求高職教育能夠高質(zhì)量、多層次地滿足社會的需求；可持續(xù)發(fā)展要求高職教育具有自我調(diào)整能力從而持續(xù)滿足社會需求。而目前高職教育仍然是薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展不平衡，吸引力不強，質(zhì)量、結構、特色、成效還不能很好地適應經(jīng)濟發(fā)展方式轉變的需要[1]。高職教育下的高職院校應該怎樣行動，最大限度地解放和發(fā)展自己呢？高職院校和企業(yè)作為當今中國典型的二類組織實體，二者可以相互取長補短、吸收營養(yǎng)、交相輝映。本人曾在華為工作數(shù)年，見證了華為一步步發(fā)展的過程，本文擬從華為企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的角度，并結合自己在華為工作和高職院校教學經(jīng)歷，探討我國高職教育的發(fā)展方向。

一、華為公司成功的經(jīng)驗

華為作為我國優(yōu)秀企業(yè)的代表，從無到有，從小到大，走出了一條自強不息的成功之路，它的成功，誠然有偶然因素，但更多的應該是必然因素。正如華為總裁任正非所說：“小勝靠智，大勝靠德?！边@個“德”應是華為的立司之本，是一些公司內(nèi)在的東西，不妨詳加分析。

（一）優(yōu)秀企業(yè)文化熏陶

1.“追求卓越”使華為具有強大的創(chuàng)新動力。華為定位于通信行業(yè)，最初只是一個程控交換機的小代理商，但是其自始至終強調(diào)創(chuàng)新與發(fā)展。在公司取得第一桶金后，立即投入研發(fā)，自行研制出自主品牌的程控交換機，從一個代理商變成了一個單一產(chǎn)品的生產(chǎn)商。之后，公司進一步研究出光通信產(chǎn)品、數(shù)通產(chǎn)品、視頻類產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品，直至近幾年來推出的通信消費類產(chǎn)品，如通信終端等，完成從單一產(chǎn)品到通信全產(chǎn)品的覆蓋，從單一產(chǎn)品生產(chǎn)商變成了一個全產(chǎn)品生產(chǎn)商。在產(chǎn)品大力發(fā)展的同時，其對技術標準的研發(fā)也一步步增強，從每年專利數(shù)近4000件到全球5G通信標準的制定，公司從制造商一躍成為標準制定者，在通信行業(yè)具有絕對的話語權。

2.“狼文化”使華為具有強大的競爭斗志。華為強調(diào)做事情要有侵略性，不能光做好自己的一畝三分地，只要有機會就要出手，市場要爭取，技術高地要爭取，工程進度要爭取，售后服務要爭取。結果短短30年，華為從單一的程控交換機做到了電信設備的全產(chǎn)品線，從農(nóng)村市場做到了全世界各個大的電信運營商。從一個手工作坊做到了全球最大的電信設備供應商，并在激烈的國際競爭中，從一個毫不起眼的民企做到當前與思科、愛立信平分天下。

3.“奮斗者文化”使華為員工有強烈的使命感。華為公司強調(diào)以奮斗者為本，員工應以企業(yè)的興旺為己任，努力拼搏，將自身的價值與企業(yè)價值緊緊相連。也確實有很多骨干員工節(jié)假日不愿休息，忘我的工作在第一線。通過老員工傳幫帶和示范作用，華為所有員工都一心撲在工作上，顯示了強大的工作能力。

4.“誠信文化”使華為員工具有強烈的誠信意識。（1）如在報賬制度上，公司首先默認所有員工都是誠信的，有一個標準分80分，這個分數(shù)可以往上積累也可以往下減除。如果員工報賬誠信，每次可以加分，如果不誠信，每次可以減分。對于誠信員工，公司財務只要看到報銷電子流就付款，不會當場要求發(fā)票等憑據(jù)，這個過程一般為1周以內(nèi)。對于不誠信員工，財務部門要求審核所有票據(jù)正確才會付款，這個過程一般為1個月甚至更長時間。由于員工做事情誠實守信，在正式場合都注意言行，因此公司在市場上的聲譽一直很好。（2）優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的軟環(huán)境，引導員工樹立正確的價值觀，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，給企業(yè)注入了不竭的動力，讓企業(yè)一步步發(fā)展狀大。

5.“嚴格的組織紀律”使員工提升工作效率。華為的工作組織形式跟中國很多企業(yè)是有巨大區(qū)別的，它對員工的要求非常嚴格：（1）員工上下班要準時，不準時就要受到經(jīng)濟上的制裁，遲到一分鐘扣半個小時工資，遲到半個小時扣半天的工資，遲到半天扣一天的工資，并且遲到半天就不去上班，被認為工作態(tài)度有問題，記入個人關鍵事件。通過這種強力的組織紀律，員工對公司紀律保持著很高的敬畏精神，視之為高壓線，不敢觸碰。當然公司也有靈活的請假機制，請假可以以半個小時為單位，讓員工不為遲到找借口。（2）做事要有效率，如開例會一定是要解決問題，會議流程一般是固定的：上次會議的決定執(zhí)行得怎么樣？目前存在的問題是什么？解決方案是什么？誰來執(zhí)行？時間點是什么？公司禁止開發(fā)散的、無效的會議。

（二）切合實際的發(fā)展戰(zhàn)略實施

1.公司發(fā)展方向和目標準確。（1）華為從開始就只規(guī)定自己所從事的領域是通信領域，目標是通信行業(yè)的領跑者。華為全心全意深耕通信市場，即使自己現(xiàn)金流再多，其它資金密集型的行業(yè)再賺錢，也會保持初衷，守住底線。即使通信市場遭遇危機，經(jīng)受萎縮，也會不離不棄，堅持守望。目前公司己全面超過所有競爭對手，成為通信行業(yè)的老大。（2）獨特的國際化視野。華為認識到國內(nèi)市場遲早會出現(xiàn)飽和，適時調(diào)整市場布局。從1998年起就開始了自己國際化的征途，從最開始的海外每年虧損1億美金，到目前的海外收入占公司總收入的四分之三；從當初俄羅斯的16美金一筆合同到現(xiàn)在海外動輒上千萬上億美金的合同，全球影響力急劇上升，這種國際化的路線終給華為帶來了巨大的回報。

2.超前的人才戰(zhàn)略。（1）華為公司非常重視人才的招聘，在通信領域人才招聘堪稱大手筆。首先是人數(shù)上超前。從1996年起，華為招聘力度增大，雖然一段時間存在消化不良情況，但隨著業(yè)務增長，招聘力度開始恢復。其次招聘質(zhì)量超前，大量招聘985大學的應屆畢業(yè)生，一時很多國內(nèi)著名大學的應屆畢業(yè)生比較優(yōu)秀的都被華為招入麾下。但是應屆畢業(yè)生存在一個培養(yǎng)周期太長的問題，因此華為將相當大的精力轉向社會招聘 。這樣即可以滿足目前的人才需求，又可以儲備人才滿足將來的人才需求。（2）華為公司重視人才的成長，所有華為新員工都會在第一年指定相應的導師指導，員工在工作中遇到的任何問題都可以和導師商量獲得指導。因此，新員工第一年成長很快，可以說是跑步上崗，能迅速融入公司團隊。對老員工每年都有兩次公司級的網(wǎng)上培訓機會，所有員工都必須參與學習，并獲得相應的學分。所有外派人員要求每兩年重新考一次英語托業(yè)考試以獲取外派的資格。各部門每年都會派相應的專家培訓團隊到當?shù)剡M行新技術培訓，讓一線員工充分了解公司的新產(chǎn)品、新技術和新方案，做到前后方完全同步。公司級和部門級的內(nèi)部培訓讓公司員工增加了戰(zhàn)斗力，對外維護了公司高技術的形象。另外，從2011年起，公司內(nèi)部實行專業(yè)的競賽，如行銷部門就設立了基于地區(qū)部級的擂臺賽，利用周末通過視頻會議組織員工進行方案講解大比武，獲得冠軍的有價格不菲的獎品。通過內(nèi)部競賽，拓寬團隊人員視野，促進團隊人員技能發(fā)展。（3）華為公司建立了完善的人才晉升通道。公司有技術崗位與管理崗位之分，并且每一個崗位都會有一系列的級別讓員工去達標，員工也可在不同的崗位之間轉換，員工的職業(yè)上升通道完全打通。每年公司都有統(tǒng)一的申報流程，員工可以填報自己在任職上一級別職位后能夠做出的貢獻到電子流中，公司決策層以申報者的績效為依據(jù)來決定是否給予晉級。正是因為這種基于績效的立交橋式人才發(fā)展通道，極大的激活了員工的活力，讓員工對公司有極高的黏性。

3.服務戰(zhàn)略。（1）公司資源面向市場進行配置，華為公司特別重視客戶的需求，在公司內(nèi)部有一句名言“讓一線員工呼喚炮火”，這句話的意思就是一線員工天天和客戶呆在一起，他們最知道客戶的需求。因此公司的資源（炮火）應由一線員工來調(diào)動，公司的一線員工，尤其是對客戶需求了解較多的一線員工在公司有很高的話語權，人員和物資配備都基本是按一線員工需求來執(zhí)行的。這樣做的結果是公司資源都流向解決客戶問題的渠道，減少了內(nèi)耗，最大限度滿足客戶和社會的需求。（2）快速響應客戶的機制，員工做事基于辦事流程，流程上有很多節(jié)點，每個節(jié)點都有時間限制，規(guī)定時間內(nèi)工作必須閉環(huán)，任何人都不能違反。員工在工作電子流中能看到當前操作人是哪個，能很準確地去推動當前的責任人，讓工作往下面執(zhí)行。如果不按時間點閉環(huán)，相關人員要承擔相應的責任。按流程辦事，讓公司保持很高的工作效率。

二、高職教育發(fā)展的主要問題

目前，我國高職教育經(jīng)歷多年高速發(fā)展，取得了許多成績。其一，高等高職教育在校生約為1 048萬左右，教育規(guī)模巨大[2]。其二，教育理念基本一致，不斷發(fā)展。根據(jù)企業(yè)對人才和創(chuàng)新的需求，高職教育從最初提倡“工學結合，理實一體”的教育理念發(fā)展到“科教融合、產(chǎn)學研一體”。其三，辦學層次日漸豐富，從高職教育較單一的中專、大專辦學到目前逐步引入帶職業(yè)屬性的應用型本科。盡管如此，在新的時期，高職教育仍然存在明顯的不足，對比華為公司的優(yōu)勢分析高職教育的不足之處：

（一） 校園文化的缺失

從2000年開始，我國的高職教育發(fā)展進入了快車道，高校升格、合并、擴招，伴隨著的是新校園的建設、新設施的購買，物質(zhì)文化極大豐富。但是，物質(zhì)文化只是最基礎的校園文化，教職工的行為舉止、校園的規(guī)章制度及教職工的精神面貌是更高層次的校園文化，也直接決定了學校的品位。目前，高職院校的老師基本滿足于課堂教學，對應用研究和創(chuàng)新明顯能力不足，做事情缺乏“追求卓越”“狼性”和“奮斗”這種精氣神，這是校園文化建設中人文精神與科研精神的缺失[3]。不建設好的校園文化，無法將高職院校的老師擰成一股繩、力出一孔、形成強大的戰(zhàn)斗力。當然，沒有好的校園文化，也無法幫助學生建立起正確的價值觀，實現(xiàn)個人價值與社會價值辨證統(tǒng)一。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略沒有前瞻性

1.很多高職院校沒有明確自己服務的行業(yè)，部分院校雖然說自己基于哪個行業(yè)辦學，但最終只是走向了相同的一條辦學道路——那就是大而全。如強調(diào)一年招多少學生，有多少個二級學院，無辦學特色可言。高職學院在辦學過程中無法明晰自己所處的層次，也無明確的目標來牽引自己。更有甚者，由于多年來社會對高職教育的偏見，高職教育受不到應有的重視，一些二本、三本院校根本不愿意轉型成為職業(yè)本科[4]，更愿意改制成應用技術大學，以和高職教育劃清界線。這種定位不明和無目標導向最終導致高職院校的畢業(yè)生在結構層次和規(guī)格方面無法滿足產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求。

2.學校人才結構不合理，高職院校強調(diào)的是合適的理論與充分實踐，大部分教師應是雙師型的。目前對雙師型的教師定義五花八門，導致高職院校界定雙師型教師非常混亂，每個院校都聲稱90%以上都是雙師型教師，但實際上卻很少。學校對人才的培養(yǎng)力度有限，一般都是讓教師出差3～5天開個會算是培養(yǎng)，這種不系統(tǒng)無質(zhì)量的會議是學不到任何技能的。學校的人才挽留政策也不健全，很多教師讀完博士或者評上教授就會另覓高枝，轉到待遇更好的本科院校去。其結果就是高職院校人才非常匱乏，不足以支持學校更高更遠的發(fā)展目標。如現(xiàn)在職業(yè)?？粕殬I(yè)本科，很少有職業(yè)院校能夠達標。

3.高職院校服務社會的能力有限，我國的高職院校在這方面能力相對欠缺，這可以從兩個方面看。一方面高職教育對口就業(yè)率很低[5]，大量的職業(yè)學生不具備應有的專業(yè)技能，不能很好匹配企業(yè)崗位需求，只能轉向從事銷售或秘書等專業(yè)要求較低的崗位。另一方面是普通院校和高職院校的年均科研經(jīng)費（包括縱向與橫向）上差距甚大。比如很多高職院校不是國家自科基金的依托單位，申請省自科的數(shù)目與普通院校相比也可忽略不計。另外，與企業(yè)的合作上來看，企業(yè)一般更愿意與普通高校合作科研項目。

三、高職教育發(fā)展的策略

我國的高職教育應植根于我國的現(xiàn)實國情，搞清楚產(chǎn)業(yè)與企業(yè)對高職教育的真正需求，吸取國外高職教育的長處，發(fā)展自己的特色教育，讓高職教育真正對國家產(chǎn)業(yè)起到支撐的作用。由于華為作為我國本土優(yōu)秀企業(yè)的代表，高職教育的校園文化和發(fā)展戰(zhàn)略完全可以借鑒華為的先進的體系。

（一）建立鍵康向上的校園文化

校園文化是以教師、學生為文化承載主體，以精神文化為核心，并與物質(zhì)文化、制度文化、行為文化相統(tǒng)一的具有時代特征的一種群體文化[6]。因此高職院校一定要以人為本，從精神文化建設入手，著力提升校園文化的內(nèi)涵，以制度、物質(zhì)為保障，強化校園文化的健康氛圍，以行為為導向，引領校園文化的正確方向。健康的校園文化有利于教師與學生品格、能力的提升。

高職教育與普通本科相比，由于受我國 “士農(nóng)工商”傳統(tǒng)文化影響的原因，其發(fā)展相對滯后。這和30年前華為的處境相似，只能在農(nóng)村做項目，無法進入城區(qū)。高職教育人士應該迎頭追趕，發(fā)揚“追求卓越”的精神，不斷創(chuàng)新，將高職教育帶到和普通本科相比擬的高度。狼性十足地和普通本科搶科研項目，搶好的生源，搶社會地位。發(fā)揚艱苦奮斗精神，踏實地將工作做扎實。誠實守信地對待國家、合作企業(yè)、行業(yè)、學生等，提升高職教育在社會上的知名度。狠抓組織紀律，即要嚴格教師紀律，更要嚴格學生紀律，讓教師和學生養(yǎng)成即要正確做事又要高效辦事的習慣。

（二）建立面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略

1.正確定位，與時俱進。（1）高職教育是一種特殊的教育，其目的是就業(yè)，它和學科式教學的普通高等教育有本質(zhì)區(qū)別。因此，高職教育院校應正確認識這種教育形式，不能盲目跟隨普通高等教育的辦學模式、教學模式、科研模式?！秶鴦赵宏P于加快發(fā)展現(xiàn)代高職教育的決定》中明確規(guī)定 “原則上?？聘叩嚷殬I(yè)院校不升格為或并入本科高等學?！?，這項規(guī)定就是要求目前高職院校要守信自己的?？聘呗毥逃旧幻つ孔非笊?。高職教育本身也應該多思考自己的定位，辦出就業(yè)教育的特色，以獲得社會更多的認可。（2）高職教育的發(fā)展不是一個孤立的事件，它是我國科教興國政策的一個部分[7]。國家的經(jīng)濟體制改革、經(jīng)濟轉型依賴于教育的發(fā)展，反過來高職教育的發(fā)展程度又會促進和限制國家宏觀目標的實現(xiàn)。高職教育是在中職教育的基礎上發(fā)展而來的，產(chǎn)生于上世紀80年代初[8]，同步于我國的改革開放；應用型本科又是以高職教育為基礎升格或合并而來，啟蒙于上世紀90年代末[9]，恰好同步于我國的產(chǎn)業(yè)調(diào)整。因此高職教育應因時而動，把握住時代的脈博，根植于自己所在的行業(yè)，以培養(yǎng)行業(yè)合格的人才、鉆研行業(yè)前沿應用技術為己任，根據(jù)自身的特點，樹立合適的目標，基于行業(yè)辦學，走特色鮮明之路。（3）高職教育應與國家經(jīng)濟發(fā)展相協(xié)調(diào)。我國近15年來國民經(jīng)濟發(fā)展做出了很大的調(diào)整，從“十一五規(guī)劃”的強調(diào)“科學發(fā)展，實現(xiàn)小康”；到“十二五規(guī)劃”的強調(diào)“全面建設小康社會，深化改革開放、加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式”；到“十三五規(guī)劃”要求“把握引領經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，全面推進創(chuàng)新發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、綠色發(fā)展、開放發(fā)展、共享發(fā)展”?？梢钥闯鲎罱齻€五年計劃，我國的經(jīng)濟發(fā)展做出了重要調(diào)整，從粗獷的強調(diào)量的發(fā)展到精細的強調(diào)有質(zhì)量的發(fā)展；要支持經(jīng)濟更細膩的發(fā)展，高職教育應能提供各個層級的專業(yè)人才，高職院校要明確自身辦學目標，提升辦學質(zhì)量，以期最大限度與國民經(jīng)濟的發(fā)展相匹配。（4）高職教育必需有國際視野。目前，國家在宏觀戰(zhàn)略上強調(diào)“制造業(yè)2025”“一帶一路”和“雙一流”，高職院校更應抓住機遇，調(diào)整辦學思路，將辦學與國家政策對接，更好地服務于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，更好地配合國家走出去的戰(zhàn)略。

2.引入人才，留住人才。（1）“雙師型”人才是高職教育成敗的關鍵。人才戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略的根本支撐，高職教育應該根據(jù)自身特點，重點抓好學?！半p師型”隊伍建設，要花大精力研究清楚“雙師型”教師的內(nèi)涵，重視和培養(yǎng)“雙師型”教師三個知識能力層級。首先是知識層級，雙師型教師應該具有較寬的知識面、較深的專業(yè)知識和合適的教育教學方面的知識；其次是技能層級，教師應具有的課堂管理技能、工程實踐技能和教育教學技能；最后是能力層級，教師應具有理實課程開發(fā)能力、理論講解能力、實踐操作示范能力。推進“雙師型”教師的認證標準，讓“雙師型”教師真正成為一個專業(yè)職業(yè)；建立“雙師型”教師的考核標準，讓“雙師型”教師有明確的工作指向。（2）招合適的人，規(guī)范培養(yǎng)，提高待遇。跳出普通院校招聘人才的框架，不以高學歷、高職稱為唯一標準，重視人才的實踐能力、應用創(chuàng)新能力。規(guī)范人才引入通道，基于專業(yè)收集用人需求，通過校招與社招相結合引入合適的人才。針對不同的人才來源，訂制不同的培養(yǎng)計劃，補齊職業(yè)素質(zhì)短板，注重校園文化的認同教育。對校招人才，還要加強教育教學和專業(yè)實踐方面的培訓；對社招人員，還要加強教育教學和理論知識方面的培訓。為每位新教師指定入職導師，制定體系化的培養(yǎng)計劃，讓教師能快速適應崗位；為所有老教師每年提供新知識、新技能培訓，讓培訓真正促進教師各項能力的增長。規(guī)范和提高高職教師待遇，讓高職教師能安心工作，將精力聚焦在教學與教研等核心業(yè)務上，提高課堂效率與應用技術科研水平。（3）建立人才立交橋。打破常規(guī)的職稱評價體系，建立靈活的適合職業(yè)院校的職稱評價體系。首先，要建立“雙師型”教師職稱評價的體系，明確工程系列與教師系列教師怎樣轉化成“雙師型”教師職稱。其次，打通工程系列與教師系列職稱這種涇渭分明的職稱評價體系。例如，高級工程師要評教授，要先評副教授，5年后才能評教授，這種做法明顯不利于提高工程系列老師的積極性；最后，教師系列、行政系列的工作人員要有互相轉化的渠道，只要滿足上一級職稱的評價條件，理論上應該可以直接評上一級職稱。但要注意，評相應職稱必須在相應崗位上，如要評“雙師型”教授，這個老師應在相應的教學崗位才能參與評定。

3.服務戰(zhàn)略。（1）明確高職教育的服務對象，適時調(diào)整服務策略。高職教育最主要的目的是服務于國民經(jīng)濟的發(fā)展，特別是服務于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，而區(qū)域經(jīng)濟的主體就是一個個的企業(yè)。高職教育主要是從兩個方面為企業(yè)服務，一個方面是為企業(yè)提供優(yōu)秀的專業(yè)人才；另一方面是為企業(yè)解決技術難題。因此，高職院校應與企業(yè)建立各個層級的對接關系，多了解企業(yè)的需求，從而不斷調(diào)整和優(yōu)化自己的服務。（2）提高高職教育職業(yè)培訓服務水平。高職教育是就業(yè)教育，就業(yè)一般都有相應的職業(yè)資格準入條件，高職院校有必要提供專業(yè)的職業(yè)資格培訓，讓學生在學校里就能掌握一技之長，形成就業(yè)的定向優(yōu)勢。學校的職業(yè)資格培訓應該與國家的職業(yè)資格接軌，打破目前的只有工作多少年才有資格報考的藩籬。學?？膳c企業(yè)、培訓單位聯(lián)合開發(fā)職業(yè)資格培訓條件，讓學生在最真實的工作環(huán)境中實戰(zhàn)，提升職業(yè)資格培訓的含金量。（3）提升高職教育應用技術科研水平。一方面普通院校在基礎型研究與應用型研究方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，基礎型研究意味著縱向課題，應用型研究意味著橫向課題，普通院校在科研方面一枝獨秀。職業(yè)類院校應充分利用校企合作的契機，打破這種一家獨大的局面，大力發(fā)展應用研究能力，真正為企業(yè)解決實際問題，在科研中提升師資力量。另一方面，高職教育教師目前熱衷于教育廳與行業(yè)協(xié)會的教育教改項目，而對應用研究類項目很抵觸。高職教育應該調(diào)整政策，讓應用研究類項目在評先評優(yōu)和職稱評定的過程中有更多的加分，鼓勵教師多從事應用研究，讓高職教育真正走上為企業(yè)解決實際問題的科研之路。

總之，華為公司的成功來自于好的企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略上。我國的高職教育發(fā)展可以加以借鑒，大膽探索頂層設計，仔細對接微觀層面，以人為本，發(fā)展優(yōu)良的校園文化，建立合適的發(fā)展戰(zhàn)略，走特色鮮明的中國高職教育路線。

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