白蒙

[摘要] 目的 為了加強(qiáng)護(hù)理工作質(zhì)量，在責(zé)任制整體護(hù)理模式下，完善護(hù)理績(jī)效考核制度，讓績(jī)效與工作內(nèi)容相互聯(lián)系，穩(wěn)定護(hù)理人員工作心情，從而使臨床護(hù)理服務(wù)得到優(yōu)質(zhì)提升。方法 選取2016年1月—2017年1月該院神經(jīng)外科的32名護(hù)理人員做實(shí)際調(diào)查，通過實(shí)施責(zé)任制整體護(hù)理，完善績(jī)效考核制度。同時(shí)，選取在該科室接受治療的患者225例，對(duì)比實(shí)施績(jī)效考核制度前后患者滿意度情況。結(jié)果 實(shí)施前患者的滿意度為84.0%，實(shí)施后患者的滿意度為95.6%，實(shí)施后優(yōu)于實(shí)施前（P<0.05）。結(jié)論 在責(zé)任制護(hù)理模式下實(shí)施績(jī)效考核制度，不僅可以使護(hù)理服務(wù)變得更加規(guī)范，還能使護(hù)理質(zhì)量得到整體提升，讓患者的滿意度得到有效提升，這對(duì)減少護(hù)患糾紛具有重要意義。

[關(guān)鍵詞] 責(zé)任制整體護(hù)理模式；護(hù)理績(jī)效考核；滿意度；實(shí)施效果

[中圖分類號(hào)] R47 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1672-5654（2018）01（b）-0135-02

隨著醫(yī)療體制的不斷改革[1]，醫(yī)療護(hù)理模式也在逐漸發(fā)生變化，注重患者身體、心理、情緒等全面護(hù)理模式應(yīng)運(yùn)而生。責(zé)任制整體護(hù)理就是這種全面的護(hù)理模式，它是以患者為主體的一種新型制度，目的是為了讓患者感受更優(yōu)的護(hù)理服務(wù)[2]。文章對(duì)該院神經(jīng)外科2016年1月—2017年1月的的32名臨床護(hù)士實(shí)施了績(jī)效考核制度，患者滿意度明顯提高。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取該院神經(jīng)外科的32名護(hù)理人員做實(shí)際調(diào)查，被調(diào)查人員全部為女性，年齡最小22歲，最大46歲，平均34.6歲；按照護(hù)理人員的受教育程度進(jìn)行分類，19名為大專、13名為本科；平均工作時(shí)間為10年，其中，護(hù)士長(zhǎng)工作時(shí)間>25年，有3名助理護(hù)士（N1）工作年限不到1年，19名初級(jí)護(hù)士（N2）工作時(shí)間為3～7年，6名中級(jí)護(hù)士（N3）7～10年，5名高級(jí)護(hù)士（N4）工作10～18年。對(duì)比神經(jīng)外科護(hù)理人員的年齡、受教育程度、工作時(shí)間等臨床基本資料，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05）。

1.2 方法

1.2.1 優(yōu)化護(hù)理資源 對(duì)該科室的護(hù)理人員進(jìn)行資源優(yōu)化[3]，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理措施，具體安排流程如下：①排班過程中，為了展現(xiàn)患者與護(hù)士的個(gè)人需求，對(duì)科室的整體護(hù)理做出彈性排班規(guī)劃。整體神經(jīng)外科大病區(qū)總共是84張床，分5個(gè)組，1組1～7病房，2組8～10病房，3組11～13病房，4組14～20病房，5組9樓1～8病房。（正常班）責(zé)任組長(zhǎng)及連班助理護(hù)士早7：30-11：30、下午14：30-17：30；（白班）連班護(hù)士7：30-19：30；夜班護(hù)士19：30-次日7：30；各班提前10 min床頭交接班，連班護(hù)士是不固定的。組長(zhǎng)在自己的責(zé)任區(qū)不僅管理病房，還主要負(fù)責(zé)監(jiān)督與指導(dǎo)本組連班護(hù)士的護(hù)理工作。每組在正常上班期間由一名高年資護(hù)士與一名低年資護(hù)士共同完成護(hù)理工作，責(zé)任組在中午12：00-14：00期間，由4名護(hù)士共同擔(dān)負(fù)病房的護(hù)理工作。夜班護(hù)理工作由兩名護(hù)士完成。

1.2.2 建立激勵(lì)方案 建立全新的激勵(lì)工資分配方案[4]，將每月護(hù)理獎(jiǎng)金的20%～30%拿出來作為績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)基金。獎(jiǎng)勵(lì)基金也就是獎(jiǎng)金，它體現(xiàn)了一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的按勞分配原則。按照該科室護(hù)理工作的實(shí)際情況，實(shí)施同工同酬原則，多勞多酬原則，將平均分配的“大鍋飯”制度取消，將科室20%～30%拿出來作績(jī)效獎(jiǎng)，將一線護(hù)理人員手工護(hù)理的部分工作量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，也就是說，分配制度以接近患者、為患者服務(wù)為優(yōu)先，從而提高護(hù)理人員的工作積極性。同工同酬的獎(jiǎng)勵(lì)原則指的是[5]，無論是在編護(hù)士，還是合同護(hù)士，都享受一樣的考核標(biāo)準(zhǔn)。在同一科室中，工作崗位、工作時(shí)間、技術(shù)職稱等條件均相同的在編護(hù)士與聘用制護(hù)士的獎(jiǎng)金與休假都是一樣的。實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)工資重新分配制度，按照不同的工作崗位建立不同的系數(shù)，工齡、職稱可以體現(xiàn)在基本工資中，根據(jù)護(hù)士層級(jí)（N1～N4）給予不同等級(jí)的系數(shù)。然后對(duì)各職位護(hù)士的工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按件計(jì)算數(shù)量，如：靜脈采血、肌肉注射算作一次。具體計(jì)算方式如下。護(hù)士的獎(jiǎng)勵(lì)工資=全科獎(jiǎng)勵(lì)工資總額/全科獎(jiǎng)勵(lì)工資總分×各崗位總分÷各崗位工作總量×個(gè)人工作總量，充分展現(xiàn)了動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核制度，以及多勞多酬，按勞分配的獎(jiǎng)勵(lì)原則。

1.2.3 分級(jí)管理考核 責(zé)任組長(zhǎng)在護(hù)士長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，特殊情況下上報(bào)護(hù)士長(zhǎng)后在護(hù)士長(zhǎng)的指導(dǎo)下處理，一般情況可自行進(jìn)行處理。為了合理分配資源，讓各個(gè)層級(jí)的護(hù)士都能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，通常根據(jù)工作時(shí)間、學(xué)歷要求、專業(yè)技能等方面對(duì)護(hù)士進(jìn)行分級(jí)管理。在考核過程中為了培養(yǎng)他們的主動(dòng)服務(wù)精神，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)護(hù)理服務(wù)的積極性，在沒有護(hù)理差錯(cuò)、事故的情況下，暫時(shí)不進(jìn)行扣罰。

1.3 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

觀察患者的滿意度，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行記錄。使用我院自制的滿意度調(diào)查表進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括：護(hù)理質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、專業(yè)技能、主動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等方面，每項(xiàng)內(nèi)容分為3個(gè)選項(xiàng)，分別是“滿意、較滿意、一般、不滿意”，分別記做“4分、3分、2分、1分”，總分為20分。滿意度=（滿意人數(shù)+較滿意人數(shù)+一般人數(shù)）/總?cè)藬?shù)×100.00%。

1.4 統(tǒng)計(jì)方法

使用SPSS 13.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)該次研究的護(hù)理人員資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，用均值±標(biāo)準(zhǔn)差（x±s）代表其計(jì)量資料，用χ2檢驗(yàn)其計(jì)數(shù)資料[n（%）]，P<0.05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

對(duì)比實(shí)施績(jī)效考核制度前后患者的滿意度：實(shí)施前患者的滿意度為84.0%，實(shí)施后患者的滿意度為95.6%，實(shí)施后優(yōu)于實(shí)施前（P<0.05）。見表1。

3 討論

2010年2月，原衛(wèi)生部頒發(fā)了“優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”方案，它要求醫(yī)院成立績(jī)效考核小組，建立了護(hù)理績(jī)效考核制度，依據(jù)護(hù)理人員不同工作內(nèi)容，結(jié)合醫(yī)院各項(xiàng)生產(chǎn)要素及成本指標(biāo)，將住院患者床日數(shù)、入出院人次、用人費(fèi)用、用料費(fèi)用等項(xiàng)目作為護(hù)理人員績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算基準(zhǔn)。當(dāng)護(hù)理工作量達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)開始給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。病區(qū)內(nèi)績(jī)效分配依個(gè)人出勤班別、護(hù)理時(shí)數(shù)及分管患者護(hù)理級(jí)別數(shù)、護(hù)理質(zhì)量等計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金。這種績(jī)效考核模式對(duì)促進(jìn)護(hù)理工作的規(guī)范、科學(xué)管理起到了一定的推進(jìn)作用。該項(xiàng)考核制度雖然涉及了護(hù)士的工作量、工作質(zhì)量及效率，然而在醫(yī)院層面沒有涉及到患者的危重度、病區(qū)工作壓力、科室性質(zhì)等，也沒有與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在科室層面沒有涉及責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)患者的護(hù)理難度、患者的滿意度評(píng)價(jià)等方面，具有相對(duì)局限性，暴露出了績(jī)效分配和考核的短板，因而傷害了護(hù)士的工作積極性，也制約了護(hù)理事業(yè)的發(fā)展。另外績(jī)效考核實(shí)行百分制，無加分項(xiàng)，并且不與職稱晉升、評(píng)優(yōu)等關(guān)聯(lián)，不能充分激發(fā)護(hù)士主動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性。責(zé)任制整體護(hù)理模式下的新型績(jī)效考核體系是由院長(zhǎng)成立并領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效管理辦公室，聘請(qǐng)了專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)參與，就整個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定護(hù)理單元的戰(zhàn)略目標(biāo)，即細(xì)化為目標(biāo)式關(guān)鍵量化指標(biāo)（KPI）。KPI的制定與要求和責(zé)任緊密相關(guān)，可以使護(hù)士明確其自身責(zé)任，使之按考核指標(biāo)規(guī)范自身的護(hù)理行為。

績(jī)效考核體系可作為有效的護(hù)理激勵(lì)手段新的績(jī)效考評(píng)辦法能夠體現(xiàn)不同病區(qū)病種之間所蘊(yùn)涵的技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、效率與責(zé)任，使考評(píng)結(jié)果客觀、真實(shí)、公正、合理，更具科學(xué)性。逐步建立起以正強(qiáng)化激勵(lì)爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)良業(yè)績(jī)?yōu)橹?，輔以適當(dāng)?shù)呢?fù)強(qiáng)化以約束不良行為的績(jī)效考評(píng)體系，績(jī)效分配向風(fēng)險(xiǎn)高、上夜班、勞動(dòng)強(qiáng)度大的崗位傾斜，強(qiáng)調(diào)工作量、技術(shù)含量、工作質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了按勞分配、同工同酬、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的獎(jiǎng)勵(lì)原則，真正發(fā)揮績(jī)效獎(jiǎng)金的正面激勵(lì)作用，護(hù)理價(jià)值與自身能力得到體現(xiàn)，提高了患者對(duì)護(hù)理工作的滿意度，更提高了護(hù)士對(duì)自身工作的滿意度，在管理上體現(xiàn)了目標(biāo)一致原則。

綜上所述，在責(zé)任制護(hù)理模式下實(shí)施績(jī)效考核制度，不僅可以增強(qiáng)護(hù)士在工作中的積極性，使護(hù)理服務(wù)變得更加規(guī)范，還能使護(hù)理質(zhì)量得到整體提升，讓患者的滿意度得到有效提升，這對(duì)減少護(hù)患糾紛具有重要意義，應(yīng)推廣使用范圍。

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（收稿日期：2017-10-13）