周建波

【摘 要】本文從國有中小型企業(yè)的發(fā)展趨勢入手，從執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、提供資源配置效率的角度闡述了預(yù)算管理對企業(yè)長遠發(fā)展的意義和作用，并通過分析國有中小企業(yè)在預(yù)算管理建立和執(zhí)行過程中存在的各種問題，針對性提出建立預(yù)算管理體系的相應(yīng)對策和思路。

【關(guān)鍵詞】國有中小型企業(yè)；預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標；權(quán)責層級

隨著幾十年改革開放的進行以及市場經(jīng)濟管理體制的不斷完善，眾多中小型企業(yè)得以迅速成長，成為市場經(jīng)濟的重要力量。自2010年以來，中小型企業(yè)數(shù)量上已占全國企業(yè)總數(shù)的90%以上。在市場競爭條件下，如何最大效率地利用企業(yè)資源達到最大收益一直考驗著企業(yè)的智慧。尤其是中小企業(yè)，由于面臨著巨大的市場競爭壓力和生存環(huán)境變化，越來越認識到全面預(yù)算管理的重要性。目前，中小企業(yè)的預(yù)算管理不僅僅是在概念上存在偏差，更重要的是在企業(yè)整體戰(zhàn)略分析、管理層次結(jié)構(gòu)和決策機制等實踐環(huán)節(jié)存在明顯缺陷。因此，及時更新觀念、設(shè)定明確的預(yù)算目標并建立有效的決策機制，是促進中小型企業(yè)提高管理水平的關(guān)鍵步驟。國有中小型企業(yè)同時兼具了國有企業(yè)和中小企業(yè)的發(fā)展特征，在建立有效的預(yù)算管理體系的過程中還要理順國有資產(chǎn)管理部門和企業(yè)間的責權(quán)劃分，并建立有效的監(jiān)管機制。

一、企業(yè)預(yù)算管理的意義和作用

1.執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)預(yù)算編制是企業(yè)計劃中的重要一環(huán)，編制預(yù)算的前提是進行戰(zhàn)略分析。企業(yè)通過戰(zhàn)略分析提出長短期目標、考慮重大事件、競爭對手以及總體經(jīng)濟狀況的影響，將企業(yè)的資源、能力與市場上可利用的機會相結(jié)合。預(yù)算是企業(yè)基于戰(zhàn)略分析和決策，針對長短期目標，對未來特定期間的企業(yè)資源和經(jīng)營活動計劃以定量的形式反映出來。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算管理是密不可分的，通過對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，可以更加準確地評價企業(yè)的實際經(jīng)營績效，提高企業(yè)的績效管理水平，如出現(xiàn)與長短期目標的明顯偏差，將提醒企業(yè)管理層及時評估風險并考慮調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計劃。

2.搭建層次結(jié)構(gòu)提高資源配置效率

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理層級通常配合戰(zhàn)略分析和目標搭建，并形成預(yù)算層次結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。在明確企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營目標的前提下，預(yù)算的一個重要作用是將目標分解至各個層級的責任部門，通過由下至上再由上至下等模式在各部門之間建立對企業(yè)整體目標的一致性認識，并在此基礎(chǔ)上形成各部門具體行動計劃。從損益表的角度來理解，企業(yè)運營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等，涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，生產(chǎn)經(jīng)營活動計劃形成涉及企業(yè)資源的分配，在謹慎考慮企業(yè)資源存量的同時以發(fā)展的眼光評估資源的增長和有效利用，最大限度的利用企業(yè)資源并提高資源配置效率，是實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵。

3.監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理

企業(yè)預(yù)算設(shè)定了各責任部門的績效目標，為管理者評估各層次部門的提供了一個標準。通過定期和不定期對比實際經(jīng)營結(jié)果和預(yù)算目標，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的風險和問題或者新的降本增效機會，從而及時修正預(yù)算甚至調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和目標。因此，整體預(yù)算的執(zhí)行情況以及結(jié)果，也是企業(yè)所有者評估管理者績效的重要依據(jù)。

二、國有中小型企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

不同于影響國計民生的國有大型企業(yè)嚴謹成熟的財務(wù)管理體系，許多國有中小型企業(yè)歷史上隸屬于行政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，由各級政府單位原所屬事業(yè)單位或分部門或公司逐步轉(zhuǎn)型或整合而來，存在著諸如“政企不分、靠山吃?！钡绕髽I(yè)經(jīng)營管理方面的弊端。從建立科學的預(yù)算管理體系角度出發(fā)，需要認清差距并采取相應(yīng)措施，才能不僅從形式上而且從實質(zhì)上轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰毩⒑怂阕载撚澋钠髽I(yè)法人，從而立足于市場并成為有力的市場競爭參與者。

1.缺少清晰的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標

相當一部分國有中小型企業(yè)以往作為政府部門附屬機構(gòu)長期依賴政府的自來業(yè)務(wù)， “坐等要”成為常態(tài)，不需要分析市場需求和變化，更談不上考慮長期戰(zhàn)略和目標。順應(yīng)政企分開改革要求，這些單位和機構(gòu)從各部政府機關(guān)剝離出來成為自負盈虧的企業(yè)，建立起相適應(yīng)的企業(yè)管理體系需要一個過程。相比民營企業(yè)，國有中小型企業(yè)依然肩負國有資產(chǎn)保值增值的任務(wù)。自負盈虧的屬性和保值增值的目標并不矛盾，可以理解為這是國有資產(chǎn)所有者對企業(yè)提出的基本長期經(jīng)營目標，企業(yè)前期或過程中可能出現(xiàn)虧損，就更加需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實資源和對市場需求的分析，盡快建立起清晰的長期戰(zhàn)略規(guī)劃并明確中短期經(jīng)營目標，良好的生產(chǎn)經(jīng)營藍圖將有助于建立起國有資產(chǎn)所有者對企業(yè)長期增值保值目標的信心。

2.管理理念陳舊成為企業(yè)預(yù)算管理體系建立的障礙

科學的預(yù)算管理建立在企業(yè)對市場信息的充分了解的基礎(chǔ)上，通過設(shè)定企業(yè)目標對企業(yè)資源進行有序規(guī)劃。國有中小型企業(yè)改制過程中，國有資產(chǎn)管理部門在對企業(yè)管理者的選拔上，往往較少啟用全新的專業(yè)管理人員，而是將管理者原班人馬保留，好處在于他們熟悉企業(yè)情況，但是同時固步自封的管理方式依然延續(xù)。管理理念陳舊是導(dǎo)致國有中小型企業(yè)缺失有效預(yù)算管理的關(guān)鍵因素。國有資產(chǎn)畢竟非私人資產(chǎn)，管理者一方面不具備民營企業(yè)的在目標設(shè)定和經(jīng)營決策上的靈活性；另一方面缺少由保值向增值進行突破的創(chuàng)新動力，很大程度上依然保有“等、靠、要”的想法，導(dǎo)致目標不明確且對未來沒有良好規(guī)劃，造成實質(zhì)上預(yù)算管理建立的基礎(chǔ)條件缺失。

3.管理方式落后使企業(yè)預(yù)算管理的應(yīng)變能力脆弱

內(nèi)部控制方面，一言堂、一支筆的老舊觀念依然存在，與現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)控風險管理的要求相去甚遠，究其根本，制度缺失導(dǎo)致預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱以及預(yù)算執(zhí)行時職責界定不清等問題?；A(chǔ)管理制度和監(jiān)控制度的薄弱，也使得預(yù)算的執(zhí)行得不到有效保障。信息技術(shù)方面，在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，大量國有中小型企業(yè)仍未實現(xiàn)信息化管理與數(shù)據(jù)分析，缺乏對市場信息捕捉能力。由于缺乏有效的市場信息和數(shù)據(jù)分析，企業(yè)計劃不能靈活應(yīng)變，預(yù)算流于形式。

4.組織機構(gòu)層級權(quán)責不明確

預(yù)算管理的重要一環(huán)是執(zhí)行和業(yè)績評估，而清晰的組織結(jié)構(gòu)和層級搭建是落實責任和行動計劃的基礎(chǔ)。國有中小型企業(yè)由于歷史沿革，在體制改革過程中錯綜復(fù)雜權(quán)責不清，多數(shù)企業(yè)目前“粗放式”管理方式，部門間職能交叉，甚至出現(xiàn)國有資產(chǎn)管理部門或董事會直接插手企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，責權(quán)劃分不明確，出了問題相互推諉，使得國有資產(chǎn)管理難以用科學嚴謹?shù)姆椒▉肀O(jiān)督，業(yè)績考核也無從談起。

三、國有中小型企業(yè)預(yù)算管理對策探討

1.更新預(yù)算管理理念，學習切實可行的預(yù)算編制和管理方法

國有中小型企業(yè)應(yīng)當擺脫以往對政府的依賴慣性，建立面向市場面向未來的預(yù)算理念，以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營計劃才能使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗。建立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)進行預(yù)算管理的機制，分析企業(yè)所處發(fā)展階段的特點，做好宏觀分析、行業(yè)分析和競爭對手策略分析工作，確認計劃期間內(nèi)的重大事件，有的放矢循序漸進，使日常的預(yù)算管理成為中小企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。企業(yè)整體預(yù)算的編制需要考慮發(fā)揮各職能部門的積極性，通過增強部門參與度，將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)活動分解到相關(guān)責任部門，有利于目標設(shè)立的合理性及最終的業(yè)績考核的客觀性。

2.建立科學的預(yù)算管理決策體系，明晰組織層級和權(quán)責劃分

預(yù)算管理是通過有效地配置和使用企業(yè)資源來實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，有效合作的組織體系和制度是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的有力保障。國有中小型企業(yè)的董事會有國有資產(chǎn)管理部門任命，對預(yù)算擁有審查、批準和監(jiān)控的職責，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出考核和獎勵意見；企業(yè)總經(jīng)理和財務(wù)負責人負責預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控調(diào)整；而企業(yè)各層級職能部門分別就各自經(jīng)營目標范圍所對應(yīng)的資源進行配置和使用，執(zhí)行經(jīng)批準下達的預(yù)算。

3.樹立全面風險管理理念，監(jiān)控企業(yè)目標實現(xiàn)和經(jīng)營狀況

國有中小型企業(yè)通過預(yù)算設(shè)立績效目標，管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控企業(yè)目標的實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況。通過將企業(yè)總預(yù)算分解至各部門層次，定期或不定期地比較某一期間各責任中心的實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算目標，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題和風險，必要時相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，更好地促進企業(yè)價值的增長?？紤]到企業(yè)國有資產(chǎn)的屬性，為防止資產(chǎn)流失的敏感問題，國有資產(chǎn)管理部門在確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營獨立性的同時，應(yīng)當建立及時有效的監(jiān)控機制，通過政府審計或借助專業(yè)的第三方咨詢公司，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果進行定期審核，確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值的真實性。

綜上所述，市場競爭環(huán)境下，國有中小型企業(yè)必須建立戰(zhàn)略規(guī)劃和長短期目標，同時打破固步自封的用人機制，吸引優(yōu)秀人才引入先進的管理理念、搭建合理的組織機構(gòu)和管理層級、形成明確責任的機制、協(xié)作共進的文化，才能支持預(yù)算管理在整個企業(yè)得以建立和執(zhí)行。只有在國有中小型企業(yè)建立真正有效的全面預(yù)算管理，才能使企業(yè)資產(chǎn)保值增值的長遠目標具備現(xiàn)實的可能。

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