吳國飛

（中國石化集團(tuán)茂名石油化工公司，廣東　 茂名　525011）

1　價(jià)值型財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生的背景

近年來，國際油價(jià)震蕩下行，國內(nèi)煉油產(chǎn)能過剩，國家能源體制改革，油氣開采新技術(shù)、新能源汽車和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展都在急速改變油氣產(chǎn)業(yè)格局，我國石油化工行業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期，行業(yè)發(fā)展面臨盈利水平明顯降低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈等突出問題。

在經(jīng)營環(huán)境劇烈變化的時(shí)代，財(cái)務(wù)管理追求的目標(biāo)不再是會(huì)計(jì)盈利狀況，而是給予企業(yè)整體長期發(fā)展的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是否增加，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否確立。企業(yè)發(fā)展必須制定戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)員工必須有戰(zhàn)略意識(shí)，企業(yè)管理必須有戰(zhàn)略思維。而所謂戰(zhàn)略規(guī)劃是在分析、預(yù)測(cè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司經(jīng)營專長、資源和能力，高瞻遠(yuǎn)矚地對(duì)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段做出的總體謀劃。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理由于存在多方面的局限性，包括過于偏重“歷史性”和“向后看”、缺乏對(duì)未來業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)能力、鼓勵(lì)短期的或不正確的業(yè)績(jī)等。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部條件或外部環(huán)境變化具有極大不確定性，且傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已無法滿足對(duì)未來預(yù)測(cè)的需要，一種能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理缺陷和不足的新型財(cái)務(wù)管理模式就應(yīng)運(yùn)而生,這就是價(jià)值型財(cái)務(wù)管理。

2　價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵及意義

價(jià)值型財(cái)務(wù)管理是指以價(jià)值管理為核心，以價(jià)值創(chuàng)造為基本目標(biāo)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)公司戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，使財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳合作伙伴，成為價(jià)值創(chuàng)造的重要驅(qū)動(dòng)力，持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的過程。這一管理模式的重要意義包括以下幾個(gè)方面：

首先，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系是將企業(yè)決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算和企管部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合為一體，從而整合成有效的企業(yè)核心管理模式。傳統(tǒng)的管理模式下，由于企業(yè)各部門的狹隘性，各部門間的目標(biāo)并不和諧統(tǒng)一，財(cái)務(wù)部門在履行價(jià)值管理職能時(shí)往往會(huì)與其他部門發(fā)生沖突，其后果是導(dǎo)致企業(yè)決策層不能真正站在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略高度去把握企業(yè)的未來。價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式下，各部門圍繞著企業(yè)價(jià)值增長這一共同目標(biāo)和諧運(yùn)作，在此過程中，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系就是將企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人力、財(cái)務(wù)一體化的連接器，是創(chuàng)造價(jià)值和提升價(jià)值的助推器。

其次，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系可以完善財(cái)務(wù)部門職能，提升財(cái)務(wù)部門的角色定位和話語權(quán)。價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理的重心從財(cái)務(wù)報(bào)告和交易處理轉(zhuǎn)型到更能為價(jià)值管理服務(wù)的決策支持和業(yè)務(wù)支持上，財(cái)務(wù)部門已轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的最佳合作伙伴，而不再僅僅是“數(shù)豆者”；財(cái)務(wù)管理也不再是隱藏于企業(yè)內(nèi)部、可有可無的，而是成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，直接決定企業(yè)的成敗。企業(yè)只有通過不斷進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革、轉(zhuǎn)型才能獲得并保持這種競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的主體是各種類型的管理會(huì)計(jì)工具和方法，這些管理會(huì)計(jì)工具和思想在企業(yè)中發(fā)揮著價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提升的作用，提高管理會(huì)計(jì)在企業(yè)管理中應(yīng)用的廣度和深度，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要前提，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要財(cái)務(wù)人員改變自己的思維模式，尤其是記賬思維模式。

3　價(jià)值型財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題

早在2011年，中國石化就按照國資委的要求采取EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）作為管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)并沒有考慮到權(quán)益資本成本，而EVA是企業(yè)在支付債權(quán)人的債務(wù)資本報(bào)酬和股東的權(quán)益資本報(bào)酬后的剩余價(jià)值，可以從公司財(cái)務(wù)管理的角度衡量和反映所有者財(cái)富是否增值。EVA與價(jià)值創(chuàng)造高度相關(guān)，不易受會(huì)計(jì)操縱的影響，又最能反映當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績(jī)，因此可以很好地衡量企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

2013年，中國石化又出臺(tái)了385號(hào)文，明確了總會(huì)計(jì)師的地位和職責(zé)權(quán)限，使總會(huì)計(jì)師真正成為企業(yè)重要決策的參與者?？倳?huì)計(jì)師的職責(zé)逐漸從傳統(tǒng)的預(yù)算管理、成本控制、會(huì)計(jì)核算、資金收支、稅收管理、資產(chǎn)管理等財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)變到參與生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資產(chǎn)運(yùn)營等價(jià)值管理工作。

中國石化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)也在穩(wěn)步推進(jìn)，截至2017年，共享服務(wù)中心和東營、南京兩個(gè)分中心正式掛牌成立，管理制度和運(yùn)營體系逐步建立完善，累計(jì)完成97家公司共享正式上線。在共享服務(wù)中心模式下，與決策相關(guān)性低、重復(fù)度高、工作量大的會(huì)計(jì)核算工作被集中起來交由共享中心統(tǒng)一處理，使企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)職能的分離成為現(xiàn)實(shí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)正是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步，是一次觀念再造、流程再造、組織再造、人員再造、系統(tǒng)再造的新變革。

此外，中國石化正逐步完善以經(jīng)營財(cái)務(wù)為主體、以財(cái)務(wù)共享和金融業(yè)務(wù)為兩翼的“一體兩翼”的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。加快建立戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、經(jīng)營財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、專家團(tuán)隊(duì)“四位一體”的全球化財(cái)務(wù)管理模式。不斷健全資金集中、全面預(yù)算、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)信息和內(nèi)部控制“五大管理體系”，打造價(jià)值管理型財(cái)務(wù)。

盡管中國石化價(jià)值管理水平在穩(wěn)步提升，但在建設(shè)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系過程中還存在一些亟待解決的問題。隨著財(cái)務(wù)共享全面上線，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。但與共享相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體系尚未完全調(diào)整到位，各層級(jí)財(cái)務(wù)管理職責(zé)、流程、界面尚未劃分清晰，共享端流程尚未優(yōu)化，企業(yè)端業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，財(cái)務(wù)職責(zé)調(diào)整和轉(zhuǎn)型工作任重道遠(yuǎn)。與公司高質(zhì)量發(fā)展要求相比，財(cái)務(wù)人員思想觀念和能力素質(zhì)還有較大差距，特別是謀劃長遠(yuǎn)、把握大局的戰(zhàn)略意識(shí)、戰(zhàn)略規(guī)劃能力還不強(qiáng)，價(jià)值引領(lǐng)、價(jià)值創(chuàng)造能力還不到位。會(huì)計(jì)核算人員富余與管理會(huì)計(jì)短缺的矛盾、整體人員富余與結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾日益顯著，許多企業(yè)財(cái)務(wù)人員出現(xiàn)嚴(yán)重?cái)鄬?。懂金融和資本運(yùn)作、國際化理財(cái)?shù)膹?fù)合型財(cái)務(wù)人才非常缺乏。

4　建立價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的措施

結(jié)合實(shí)際工作，本文對(duì)構(gòu)建價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的一些具體措施進(jìn)行了探討，主要包含以下幾方面：

4.1　實(shí)現(xiàn)理論、制度、思維方式、財(cái)務(wù)隊(duì)伍全方位轉(zhuǎn)型

第一，理論轉(zhuǎn)型。打造價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系不僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，而應(yīng)是整個(gè)企業(yè)的事情。首先,企業(yè)高層要提高認(rèn)識(shí)水平和支持力度，主動(dòng)去學(xué)習(xí)和熟悉財(cái)務(wù)管理知識(shí)；其次,價(jià)值創(chuàng)造需要融入企業(yè)文化，只有把價(jià)值創(chuàng)造的意識(shí)融入企業(yè)文化，讓員工自覺地以“是否創(chuàng)造了價(jià)值”作為自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的管理目標(biāo)。要將“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”作為核心理念，融入到企業(yè)文化中，內(nèi)化為企業(yè)上下的共識(shí)和行動(dòng)。

第二，制度轉(zhuǎn)型。制度和標(biāo)準(zhǔn)是做好一切工作的基礎(chǔ)，要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的價(jià)值創(chuàng)造能力，就必須有規(guī)范、完善的制度和標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的生產(chǎn)營銷發(fā)展到哪里，財(cái)務(wù)管理的觸角就能延伸到哪里。唯有如此，財(cái)務(wù)部門才會(huì)在企業(yè)管理中行而有據(jù)、管而有力。要抓好頂層設(shè)計(jì)，進(jìn)一步完善總會(huì)計(jì)師行使工作權(quán)限的制度保障，對(duì)總會(huì)計(jì)師的履職范圍以及各項(xiàng)參與權(quán)、主導(dǎo)權(quán)的落實(shí)進(jìn)行細(xì)化完善。強(qiáng)化考核，為總會(huì)計(jì)師創(chuàng)造良好的履職環(huán)境，研究制定財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作方案，明確財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向、路徑、措施，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的價(jià)值管理者和業(yè)務(wù)的“最佳合作伙伴”。

第三，思維方式轉(zhuǎn)型。一是要以全景的視角梳理產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。中石化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營鏈很長，我們不能固守陳舊的思維，不能局限于單純的財(cái)務(wù)核算、會(huì)計(jì)處理等，要以全景的視角、全局的觀念、全覆蓋的方式梳理整個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營鏈，分析利益相關(guān)方以及價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)整個(gè)經(jīng)營鏈涉及的各方利益進(jìn)行合理的再分配，這樣才能最大限度地創(chuàng)新經(jīng)營模式，創(chuàng)造最大價(jià)值。二是要以全新的思路構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系。在價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系下，財(cái)務(wù)部門的功能將從對(duì)內(nèi)服務(wù)轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，強(qiáng)調(diào)通過科學(xué)的預(yù)算管理、對(duì)投融資決策的支持、及對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的控制為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)部門角色定位已經(jīng)從“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值創(chuàng)造中心”。一方面，隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)支持中心的成立，加快梳理工作流程、工作職責(zé)和人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的徹底分離；另一方面，深入業(yè)務(wù)單位一線，全面了解并及時(shí)反饋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營問題，對(duì)業(yè)務(wù)單位提供財(cái)務(wù)服務(wù)、支持和管理，發(fā)揮財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的橋梁紐帶作用。深度參與價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，成為業(yè)務(wù)單位經(jīng)營決策團(tuán)隊(duì)的重要成員，提供對(duì)全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理。

第四，財(cái)務(wù)隊(duì)伍轉(zhuǎn)型。要推動(dòng)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值引領(lǐng)作用，就必須打造一支復(fù)合型、專業(yè)高效、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。要不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)知識(shí)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，建立健全財(cái)會(huì)骨干人才鍛煉、培養(yǎng)和選拔的工作機(jī)制，加大財(cái)會(huì)人才儲(chǔ)備和專家人才隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)一步暢通財(cái)會(huì)管理人才成長通道，真正打破部門之間的管理圍墻，有計(jì)劃地挑選年輕人才到各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)鍛煉，培養(yǎng)一批具有跨界經(jīng)驗(yàn)、熟悉生產(chǎn)經(jīng)營、精通財(cái)務(wù)管理的會(huì)計(jì)專家。

4.2　強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，進(jìn)一步突出財(cái)務(wù)價(jià)值引領(lǐng)作用

第一，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)績(jī)效管理體系建設(shè)。一是要加快完善財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)體系。針對(duì)現(xiàn)階段面臨的突出問題和主要矛盾，從盈利能力、運(yùn)營能力、管控能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展能力五個(gè)維度出發(fā)，建立符合各板塊生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)體系，確保財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系成為連接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的橋梁。二是要強(qiáng)化落實(shí)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)要素管理主體責(zé)任。要將財(cái)務(wù)績(jī)效管理與全面預(yù)算管理充分結(jié)合，發(fā)揮財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵領(lǐng)域、重點(diǎn)環(huán)節(jié)的控制，并將這些指標(biāo)分解為具體可量化、可對(duì)標(biāo)、可評(píng)價(jià)的管控要素，落實(shí)到各業(yè)務(wù)單元，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。三是要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)績(jī)效管理引導(dǎo)作用。通過強(qiáng)化績(jī)效分析、評(píng)價(jià)和考核，緊緊圍繞改善財(cái)務(wù)管理績(jī)效，對(duì)標(biāo)查找價(jià)值創(chuàng)造洼地，認(rèn)真制定針對(duì)性改進(jìn)措施，引導(dǎo)、促進(jìn)價(jià)值管理工作的深化，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

第二，強(qiáng)化預(yù)算管理價(jià)值引領(lǐng)作用。一是嚴(yán)格執(zhí)行“事前算贏”和“先算效益賬、后排加工量”的生產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)制。與計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售等部門加強(qiáng)溝通聯(lián)系，注重與市場(chǎng)變化和生產(chǎn)經(jīng)營安排的良性互動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程動(dòng)態(tài)協(xié)同安排，以月保季、以季保年推動(dòng)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二是持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)分析。深入生產(chǎn)經(jīng)營過程，查找價(jià)值鏈增值點(diǎn)和漏失點(diǎn)，及時(shí)提出改進(jìn)建議，進(jìn)一步強(qiáng)化分析方案、建議措施的跟蹤落實(shí)，促進(jìn)分析成果落地，形成由財(cái)務(wù)揭示并驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的分析局面。

第三，全力推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作。一是改進(jìn)預(yù)算下達(dá)方式，實(shí)行“雙重審批”，即實(shí)行歸口指標(biāo)由財(cái)務(wù)部門下達(dá)，歸口部門分解，財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一審核，過程中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，沒有預(yù)算的嚴(yán)禁安排，確需安排的先考核后審批，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性和成本費(fèi)用的精細(xì)管控力度。二是重點(diǎn)抓好投資成本、原油采購成本、物資采購成本、檢維修成本、物流成本、人工成本、資金占用成本等的過程控制，全程介入采購過程，嚴(yán)格把關(guān)，努力降低成本。三是持續(xù)完善成本定期分析檢查機(jī)制，對(duì)成本項(xiàng)目進(jìn)行逐項(xiàng)深入分析，查找存在不足，完善措施。建立定期通報(bào)制度，加大獎(jiǎng)勵(lì)引導(dǎo)力度，實(shí)現(xiàn)成本持續(xù)降低。四是進(jìn)一步加大現(xiàn)場(chǎng)成本管理力度。要有計(jì)劃、有步驟安排成本管理人員深入一線，專人緊盯重點(diǎn)裝置，摸清重點(diǎn)生產(chǎn)裝置的生產(chǎn)工藝流程、設(shè)備運(yùn)維情況和物料消耗節(jié)點(diǎn)，真正掌握生產(chǎn)裝置的實(shí)際、準(zhǔn)確成本。

4.3　全力提升財(cái)務(wù)專業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力

第一，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理。對(duì)于財(cái)務(wù)管理人員來說，要把現(xiàn)金流管理作為經(jīng)營管理的核心和傳遞價(jià)值創(chuàng)造的強(qiáng)烈信號(hào)，突出強(qiáng)化現(xiàn)金流關(guān)鍵指標(biāo)管理，通過壓減資金占用、控制資金支出、提高周轉(zhuǎn)效率、嚴(yán)控資金缺口等措施，切實(shí)提升創(chuàng)現(xiàn)能力，將以往的“利潤導(dǎo)向”轉(zhuǎn)化為“利潤、現(xiàn)金流雙驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向”。

第二，夯實(shí)做好資產(chǎn)創(chuàng)效工作。通過資產(chǎn)全面盤點(diǎn)，摸清家底，動(dòng)態(tài)進(jìn)行資產(chǎn)分類清查評(píng)價(jià)。查找分析資產(chǎn)管理的薄弱環(huán)節(jié)，重點(diǎn)加快不良資產(chǎn)的盤活處置，借中國石化加大資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)劑力度的契機(jī)，對(duì)仍有使用價(jià)值的閑置設(shè)備，在中國石化系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑、租賃使用。同時(shí)要將目光聚焦到有效資產(chǎn)的優(yōu)化上，爭(zhēng)創(chuàng)更大效益。

第三，強(qiáng)化稅收管理降本。財(cái)務(wù)管理人員要精研稅收政策,按照依法合規(guī)經(jīng)營的總體要求規(guī)范納稅，降低整體合規(guī)成本。全面梳理生產(chǎn)經(jīng)營各涉稅環(huán)節(jié)，做好納稅事項(xiàng)的科學(xué)合理安排，防范稅收風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)節(jié)稅增效。

第四，努力提高投資回報(bào)。一是加大投資項(xiàng)目預(yù)期效益測(cè)算。財(cái)務(wù)管理人員要積極參與“十三五”規(guī)劃的滾動(dòng)優(yōu)化，充分了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提前做好相關(guān)行業(yè)信息、數(shù)據(jù)收集。對(duì)投資周期長的項(xiàng)目，定期開展動(dòng)態(tài)測(cè)算，強(qiáng)化投資效益預(yù)警測(cè)算。二是強(qiáng)化項(xiàng)目后評(píng)價(jià)管理，查找項(xiàng)目成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高未來新項(xiàng)目的管理水平。