盛 湘

（石油化工管理干部學院，北京，100012）

“經(jīng)驗萃取型”工作坊(Experience Extraction Workshop)，簡稱EEW，是基于組織內(nèi)個體或團隊大量實踐，通過系統(tǒng)梳理和客觀分析，實現(xiàn)隱形經(jīng)驗顯性化，使其沉淀、固化，提升至普適性規(guī)律。

“經(jīng)驗萃取型”工作坊在組織內(nèi)的具體應用有兩套模式：一類側(cè)重于幫助組織挖掘內(nèi)部經(jīng)驗，促進知識沉淀，實現(xiàn)組織內(nèi)部的經(jīng)驗傳承，比如組織內(nèi)界定崗位職責、建立技術(shù)體系和標準等，即今天組織最關(guān)心的“知識管理”；另一類側(cè)重于幫助組織從過往或正在進行的經(jīng)歷學習，分析其成功或失敗的主客觀因素，從眾多事物中發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律，尤其是可用以復制的規(guī)律，實現(xiàn)經(jīng)驗復制，比如組織內(nèi)過程管控、階段總結(jié)等，我們稱之為“規(guī)律總結(jié)”。兩套模式目標不同，其設計思路也大相徑庭。

1　“知識管理”工作坊

為什么企業(yè)運作多年，但能留下來的東西非常有限？為什么許多事情都是一遍遍重做，許多錯誤也是在一遍遍重犯？為什么關(guān)鍵崗位員工離職后工作無法順利開展？為什么企業(yè)伴隨著領(lǐng)軍人物、優(yōu)秀管理者的退休，幾十年的崗位經(jīng)驗、一個行業(yè)一個領(lǐng)域的實踐積淀也一并退休了，而企業(yè)新人卻總要從零做起......當這些問題出現(xiàn)時，就給企業(yè)亮起了知識管理的信號燈。知識經(jīng)濟時代，大家都意識到知識管理對企業(yè)的重要性，有的企業(yè)已經(jīng)開始通過建立知識庫來界定崗位職責、建立技術(shù)體系、梳理業(yè)務流程、確定服務標準，但總感覺和業(yè)務存在兩張皮，所以只有與業(yè)務場景緊密結(jié)合，找準切入點，正確定位，這樣才能體現(xiàn)價值。

圖1　“知識管理”工作坊設計思路

運用“知識管理”工作坊（圖1），首先要強調(diào)對當前各項業(yè)務的梳理，然后通過有效的整合和鏈接，理清各業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)程度和彼此需求，從而實現(xiàn)高效產(chǎn)出，至最終的決策。文中以“XX企業(yè)標準包規(guī)劃與設計創(chuàng)新工作坊”為例介紹其設計思路，該企業(yè)希望借助創(chuàng)新工作坊總結(jié)提煉企業(yè)特色技術(shù)，細化規(guī)范技術(shù)流程，統(tǒng)一各項技術(shù)指標，強化各項技術(shù)之間的標準化銜接，促進核心技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部傳承和商業(yè)化發(fā)展。包括企業(yè)分管領(lǐng)導、首席專家、專家及核心技術(shù)人員共65人參加了此次工作坊，此次工作坊幫助企業(yè)更好地理解并統(tǒng)一對標準包的認識，理清思路，明確標準包開發(fā)任務；同時理清各標準包端口，確保標準包的開發(fā)質(zhì)量。以下簡稱“標準包工作坊”。

第一階段：崗位梳理。

頭腦風暴、團隊共創(chuàng)都是常規(guī)有效的方法，但要想獲取到足夠多的、高質(zhì)量的信息，能夠促發(fā)分享意愿，僅靠這些基本工具還遠遠不夠，比如，頭腦風暴、書寫式頭腦風暴是用來收集數(shù)據(jù)的，但怎樣讓團隊產(chǎn)生觀點呢？又怎樣得到高質(zhì)量的反饋呢？引導師必須具備信息收集和處理的專項技能，否則大家極有可能像梳理教科書一樣停留在表面，而這些表象并不是我們真正想要的，我們需要挖掘的是每個個體的那些具有洞見性的觀點。

運用良好的開啟式提問是實現(xiàn)業(yè)務情境鏈接最有效的方法，也是引導師必須掌握的信息收集處理核心技能之一。在“標準包工作坊”中，引導師希望借助崗位梳理來理清業(yè)務流程，找到核心技術(shù)，如果以下面這種方式提問：

“請問我們的工作流程是什么？在這些流程中都會涉及哪些關(guān)鍵技術(shù)？”

這段話將提問者的核心需求都表達出來了，但是與會者很難提供高質(zhì)量的反饋，就工作流程說工作流程，就技術(shù)說技術(shù)，無法超越常規(guī)的流程和做法，而真正的創(chuàng)新、經(jīng)驗都是內(nèi)化成思想的，是特定的。崗位梳理一旦教條式，則脫離了業(yè)務實際。但如果運用如下方式提問：

“假設您現(xiàn)在要針對一個全新的區(qū)塊開展工作，請回顧一下我們過往的工作經(jīng)歷，您認為那些最重要的工作都是什么？您都特別關(guān)注了哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)？在哪些技術(shù)上您做過專項研究？最終都交付了哪些服務任務？您會如何開展這項工作呢？”

首先通過“假設……”、“回顧……”給與會者構(gòu)建了一個畫面，帶他進入到工作情景中去，然后將畫面延伸至“那些最重要的工作”“特別關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”“專項技術(shù)研究”“交付的服務任務”，讓與會者看到了他們的答案，最后提問者拋出核心需求“您會如何開展這項工作呢？ ”加以跟進，發(fā)起探詢。這種方式的提問可以很好地帶領(lǐng)與會者跳出傳統(tǒng)的流程框框，由表及里，關(guān)注到每個個體的認識差異，深入到每個個體的具體行為，從而獲得高質(zhì)量反饋。

此外，根據(jù)實踐經(jīng)驗，這類工作坊多數(shù)情況下會出現(xiàn)多種業(yè)務或?qū)I(yè)的交叉。這個環(huán)節(jié)建議限定在各專業(yè)組內(nèi)部開展，縱向深入，有助于把一個專業(yè)的技術(shù)流程理得更清晰，把關(guān)鍵環(huán)節(jié)找得更準，把各個技術(shù)點討論得更深，在專業(yè)組內(nèi)部首先達成對該專業(yè)認識和理解上的高度共識。這樣有利于提高后續(xù)對話質(zhì)量，繼續(xù)獲得高質(zhì)量反饋。

總之，與現(xiàn)澆結(jié)構(gòu)的分析相比，裝配式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點顯而易見，不僅減少了施工量，降低了人工成本，而且還可以在很大程度上節(jié)省原材料，降低施工噪聲，粉塵污染，建筑垃圾和合理的污水排放，對節(jié)能環(huán)保十分有利，目前我國應用建筑工業(yè)化一直處于起步階段。如果我們國家要實施大規(guī)模的工業(yè)化建設，就要積極開展相應的研究，結(jié)構(gòu)關(guān)鍵技術(shù)。

如表1，在“標準包工作坊”中，按A企業(yè)當前的組織架構(gòu)以及專業(yè)要求，初步將試驗分析與研究、油氣地球物理、油氣地質(zhì)勘探、油氣田開發(fā)、油氣鉆采工程、油氣地面、石油經(jīng)濟評價等7個專業(yè)組納入二級目錄。每個專業(yè)組均在第一階段對各專業(yè)進行了系統(tǒng)的崗位梳理，確定了每個專業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)點以及各技術(shù)點涵蓋的技術(shù)內(nèi)容和技術(shù)要求，并明確提出開展好該項工作需要提供哪些形式的輸入，標準是什么。通過該項工作之后又可以輸出什么服務，輸出的形式和標準又是什么？輸入和輸出即是標準包的“端口”。

表1　標準包開發(fā)內(nèi)容

第二階段：整合鏈接。

崗位梳理的目的是把獨立的個體都思考到足夠深入透徹，建立對話基礎(chǔ)；整合鏈接則是通過信息資源的共享來促進深度對話，建立關(guān)聯(lián)。就如同看一張地圖，崗位梳理階段就如同我們在研究每一個省，細致入微地研究到它的每一個市、每一個區(qū)、每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每一座山川、每一條河流以及每一條交通要道；整合鏈接就如同把每一個省市的地圖放置入全國地圖中去，它的具體方位、它相鄰的城市、彼此貫穿的鐵路、高速公路、國道……一目了然。世界咖啡、白板轉(zhuǎn)換都是該階段極佳的工具。

在“標準包工作坊”中，經(jīng)過多輪循環(huán)式補充和質(zhì)疑，大家逐漸跳出各自的專業(yè)組，全面熟悉各專業(yè)組的研究內(nèi)容和標準流程，對輸入、輸出端口的信息進行充分比對，逐步建立起完整科學的標準包框架。比如，原二級目錄中的經(jīng)濟評價，在整合鏈接之后，被重新調(diào)整為三級目錄。

第三階段是按照目標要求實現(xiàn)高質(zhì)量的產(chǎn)出，重在邏輯關(guān)系和呈現(xiàn)形式。經(jīng)過前面的梳理、整合、鏈接，“標準包工作坊”在這個階段具體完善提出了各專業(yè)組的三級、四級目錄和包含業(yè)務，細化出核心技術(shù)點和相應流程。最后通過城鎮(zhèn)會議等方式上會決策，完成第四階段。

2　“規(guī)律總結(jié)”工作坊

柳傳志說：“在奔忙行走的日日夜夜，從不回頭觀望自己和同行人的職場人，有可能連前方道路是否正確這最基本的方向感都會喪失”。今天，大量的組織和團隊并不缺乏經(jīng)驗、也不缺乏教訓，但由于忙著趕路，無暇去反思，甚至很少去回顧。多數(shù)情況下組織所謂的經(jīng)驗通常是停留在典型做法層面，即組織當下面臨的挑戰(zhàn)和現(xiàn)狀是什么？采取了哪些措施？具體是怎么做的？取得了什么效果？典型案例固然是經(jīng)驗，但每一個典型的背后必有其主觀因素和客觀環(huán)境，很多時候做法可以復制，但環(huán)境很難改變，主觀能動性也很難趨同，這就是為什么經(jīng)常遇到別人的經(jīng)驗很難轉(zhuǎn)化為自己的成果？為什么自己身上的經(jīng)驗很難移植給他人？……“君子博學而日參省乎己，則知明而行無過矣?！辈惶骄科浔澈螅惶嵘烈?guī)律，今天的組織就很難從自己、從他人身上獲取到真正的經(jīng)驗，勢必造成組織發(fā)展緩慢。

聯(lián)想將這一過程稱之為“復盤”?！皬捅P”也稱“復局”，源于棋類術(shù)語，指對局完畢后，復演該盤棋的記錄，以檢查對局中對弈者的優(yōu)劣與得失關(guān)鍵。每天“打譜”，按照棋譜排演，有效地加深對這盤對弈的印象，也可以找出雙方攻守的漏洞。通俗來說，“復盤”就是把當時走的過程重復多遍，并且主動思考為什么這么走，下一步應該如何設計，接下來的幾步該怎么走。從棋陣來看，復盤是攻守結(jié)合的切磋，從心理戰(zhàn)來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結(jié)出所謂的“套路”。當“套路”熟稔于心，就自然能達到高手的境界了。下棋可以“復盤”，商業(yè)模式和組織管理亦需如此。聯(lián)想是經(jīng)典“復盤”的忠實踐行者。經(jīng)典“復盤”的四步驟如圖2所示。

圖2　“復盤”步驟

第一步：回顧目標。即回顧當初的目的或期望是什么。如果一個組織已將定期復盤形成習慣、甚至制度化，比如聯(lián)想集團，那么會很順利地將組織帶入這一步；

第二步：評估結(jié)果?！盎仡櫮繕恕笔腔谶^去，“評估結(jié)果”則是基于當下，也可以叫做“盤點結(jié)果”。即與原來目標相比現(xiàn)在取得了什么結(jié)果，有哪些亮點，有哪些不足；

第三步：分析原因。即從主觀和客觀兩個方面分別分析事情成功或失敗的根本原因，自我剖析；

第四步：總結(jié)經(jīng)驗。需要實施哪些新舉措，需要繼續(xù)哪些措施，需要叫停哪些項目。

復盤的關(guān)鍵在于及時、迅速、有效與反復，而遺憾的是，今天大多數(shù)組織還不能像聯(lián)想那樣，將定期復盤制度化。另外，大量實踐經(jīng)驗證明，經(jīng)典“復盤”更適合于那些縱向團隊，表現(xiàn)在團隊成員總目標一致，具體目標分解清晰，從始至終共同經(jīng)歷了整個完整事件，聯(lián)想的復盤即是如此；而我們面對的客戶群體多為橫向團隊，即團隊成員來自不同組織、不同部門，幸運的話,可能在某段時期共同經(jīng)歷了某個事件，這樣的團隊目標極其模糊，甚至沒有目標概念。在“經(jīng)驗總結(jié)”工作坊中，如果面對的是有清晰目標的縱向團隊，完全可以按照經(jīng)典“復盤”的四個步驟實施，此處不再贅述；如果面對的是橫向團隊或者目標規(guī)劃不清晰的縱向團隊，則需要基于組織的真實情況和實際需求做出改善和創(chuàng)新（圖3）。比如，為XX設計的“學習‘臺塑’管理經(jīng)驗實踐成果創(chuàng)新工作坊”就是基于經(jīng)典“復盤”的創(chuàng)新性設計，以下簡稱“臺塑工作坊” 。

圖3　“經(jīng)驗總結(jié)”工作坊設計思路

第一階段：回顧事實。

正如前面所述，今天大多數(shù)的組織還沒有意識到要經(jīng)?！盎仡^看”，還沒有找到“回頭看”的正確方法。面對的大多數(shù)客戶，當你問他當初做這件事情的初衷是什么？有什么期待？他很難給你一個明確的答復，很可能在做這件事情之前并沒有想過明確的目標，抑或經(jīng)歷下來，頭腦中早已被一件件具體的事情所填滿，難以追溯當時的初心，那我們應該讓他回顧什么呢？

回顧的根本目的是為了理清思路，帶來畫面感，讓后續(xù)的討論有現(xiàn)實依據(jù)、有方向。雖然已無法直接獲取到明晰的目的，無法獲取到層層分解的目標，但是有經(jīng)歷過的事實，有內(nèi)心的體驗和感受，有由事實帶來的思考甚至行動。比如，在設計“臺塑工作坊”時，了解到團隊成員涉及過去數(shù)十期學習訪問團組，而當時的每個團組都由十幾家國有大型企業(yè)相關(guān)人員構(gòu)成，赴臺塑之前大多本著一個最基本的需求——學習先進企業(yè)管理經(jīng)驗，當然這也可以算成目的，但很顯然，這個目的過于籠統(tǒng)，究其原因，還是每個個體背景不同，每個個體所在組織發(fā)展背景不同，對學習臺塑企業(yè)管理經(jīng)驗的側(cè)重點亦不同，分解到每個人的目標是不一樣的。

面對這樣的橫向團隊，最佳辦法是通過回顧那些鮮活的事實，來幫助團隊發(fā)現(xiàn)一個他們曾經(jīng)在不同時間經(jīng)歷過的共同畫面，以及由畫面引申出的不同當下?！芭_塑工作坊”中，引導師借助ORID從“數(shù)據(jù)-體驗-理解-行動”四個層面帶領(lǐng)團隊回顧和反思“臺塑之行”，將團隊從“臺塑之行”的表象帶入到他們工作的深層含義里。

層面　問題數(shù)據(jù)還記得“臺塑之行”參觀了哪些企業(yè)嗎？各家企業(yè)都在哪些方面吸引了您的注意？迄今為止還保留著哪些最深刻的印象？體驗　“臺塑之行”總體感覺怎么樣？理解“臺塑之行”我們有哪些具體的收獲？對個人和組織有哪些好處？我們?yōu)槭裁匆ヅ_塑參觀學習呢？行動　“臺塑之行”后期是怎么影響到我們企業(yè)的？企業(yè)有過哪些具體的動作？

第二階段：評估結(jié)果。

經(jīng)典“復盤”中“回顧目標”是與原來目標相比現(xiàn)在取得了什么結(jié)果。在“臺塑工作坊”中，顯然沒有過去的目標，但是有當下的結(jié)果，上表“行動”層面的問題在這里起到了承上啟下的作用，承上是幫助團隊成員將“臺塑之行”的所學所想與當下組織行為產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，啟下則是為第二階段的討論建立一個基點。通過這一層思考，企業(yè)在學習臺塑之后采取的各種行動已然呈現(xiàn)在大家面前，接下來的問題則是：

“采取行動之后，與過去的管理相比，企業(yè)在哪些方面取得了明顯的改善？又有哪些行動沒有如我們所愿，沒有產(chǎn)生太大的作用，甚至完全沒有發(fā)揮作用，或者根本沒有得到理解，取消或者被迫中斷了？”

看得出，問題依然是基于事實，而不是基于目標。

之后第三階段的原因分析和第四階段的總結(jié)規(guī)律與經(jīng)典“復盤”沒有實質(zhì)的區(qū)別，原因分析不僅要從主觀，還要從客觀角度，不僅要關(guān)注那些成功的事件，更要關(guān)注那些效果不明顯、甚至失敗的事件。原因分析可以使用平行思考法，從當前、短期、長期不同的思考維度聚焦有利因素和不利因素，也可以采取宏觀因素分析和微觀因素分析方法，聚焦核心影響因素，找到干系人，落實需求，排除風險……通過系統(tǒng)全面的分析，總結(jié)出來的經(jīng)驗才可以提升至規(guī)律，才可以在符合客觀條件的組織內(nèi)實現(xiàn)復制。