摘要：為解決績效管理中目標管理與過程管理如何全流程兼顧的難題，針對員工投入產(chǎn)出效能，提出一套績效考核與績效監(jiān)控一體化的全流程績效管理體系：首先，基于投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出關(guān)系，利用顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA來構(gòu)建員工投入產(chǎn)出效能的績效考核體系，從而實現(xiàn)目標管理；然后，以營銷人員客戶開發(fā)為例，在多工序的一般業(yè)務(wù)流程上基于該評價體系來構(gòu)建員工投入產(chǎn)出效能的績效監(jiān)控體系，從而實現(xiàn)過程管理。對百度公司進行實證發(fā)現(xiàn)，該體系確實能夠彌補現(xiàn)有績效管理體系只具備事前計劃和事后評價功能，而不具備事中監(jiān)控功能這一缺陷。對于績效管理研究，在一定程度上使得體系構(gòu)建從分流程體系構(gòu)建走向全流程體系構(gòu)建，以及使得基于相對績效的目標管理與過程管理由對立走向統(tǒng)一。

關(guān)鍵詞：績效管理；目標管理；過程管理；員工效能；客戶開發(fā)

作者簡介：[HTF]徐齊利，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院博士研究生，主要研究方向：組織理論與實證（北京 100070）。

基金項目：國家社會科學(xué)基金后期資助項目“《宋元學(xué)案》綜合研究”（17FZX013）；教育部人文社會科學(xué)重點研究基地重大項目“陽明心學(xué)的歷史淵源及其近代轉(zhuǎn)型”（16JJD720014）。

中圖分類號：F272[KG-*2]-[KG-*5]0文獻標識碼：A

文章編號：1006-1398（2018）01-0022-14

一引言

績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，它是組織戰(zhàn)略有效實施和成功實現(xiàn)的必要條件和關(guān)鍵保證。改革開放以來，伴隨著中國經(jīng)濟由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變、中國企業(yè)由傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)內(nèi)部的績效管理也正由以行政化指令為依據(jù)的績效考核模式向以價值創(chuàng)造為核心的績效促進模式轉(zhuǎn)變。在此轉(zhuǎn)變進程中，同過去相比，中國績效管理實踐已大有長進，表現(xiàn)為員工的潛能得到空間釋放，企業(yè)業(yè)績得到空前提升；同標桿相比，中國績效管理實踐與發(fā)達經(jīng)濟體先進的績效管理相比尚有較大改進空間，在激勵效率與兼顧公平之間還存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下五個方面。

第一，理念有偏差：績效激勵的自循環(huán)機制出現(xiàn)重大失誤。在事前生效的激勵機制下，績效管理遵循“員工努力→業(yè)績提升→組織獎勵→員工滿意→員工努力”則會形成一個封閉的自循環(huán)良性系統(tǒng)。實踐中，很多組織采取的是一種事后問責(zé)機制：員工之所以不夠努力是因為員工不夠滿意→員工之所以不夠滿意是因為組織獎勵不夠→組織獎勵之所以不夠是因為績效提升不夠→績效提升之所以不夠是因為員工不夠努力，如此，則形成一個封閉的自循環(huán)惡性系統(tǒng)。

第二，執(zhí)行有偏廢：重目標管理，輕過程管理。對任何一項業(yè)務(wù)，都應(yīng)建立一套事前績效計劃、事中績效監(jiān)控、事后績效評價的全流程績效管理體系，且最好是能構(gòu)建一種融目標管理與過程管理于一體的績效管理模式。事前定績效計劃、事后做績效評價這是典型的目標管理法則，實

收稿日期：2017-08-01

踐中，很多組織都能做到這一基本的目標管理要求，但事中績效監(jiān)控在眾多組織的績效管理體系中并沒有完全體現(xiàn)。在目標明確的績效考核體系下，設(shè)計良好的激勵機制并不是組織戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的充分條件，它僅是必要條件之一。在組織執(zhí)行過程中，失去績效監(jiān)督和控制的過程管理同樣也有可能出現(xiàn)組織戰(zhàn)略無法實現(xiàn)的結(jié)局。

第三，操作有偏失：“三公”原則并未得到有效貫徹?！肮健⒐?、公開”應(yīng)始終貫穿于績效管理的事前績效計劃、事中績效監(jiān)控、事后績效評價全流程。實踐中，各環(huán)節(jié)均偏失嚴重。一是事前績效計劃失去公開性。管理者在分解組織目標、設(shè)定考核方式、制定游戲規(guī)則時普遍缺乏群眾基礎(chǔ)，很少進行基層調(diào)研、在組織內(nèi)部展開公開討論，通常以行政命令的方式直接下達績效計劃。二是事中績效監(jiān)控失去公平性。機會均等與程序透明是公平性的兩個不可或缺要素。機會不均等體現(xiàn)在任務(wù)分配和任務(wù)調(diào)整時人情因素、個人傾向干預(yù)員工績效進度；程序不透明體現(xiàn)在管理者對員工進度干預(yù)的理由未能或從不給予充分解釋。三是事后績效評價失去公正性。績效核算內(nèi)容不詳：績效核算的算法和細節(jié)解釋不到位、缺乏必要的實例演示；績效結(jié)果公示不夠：在組織內(nèi)部，對每個員工的績效結(jié)果只公布總成績、不公布或部分公布分項成績；績效反饋通道不暢：對自己或他人績效結(jié)果提出異議時，管理者通常以安撫為主，并不展開復(fù)查；績效仲裁處理不當(dāng)：上級組織通常會主觀或先驗的維持下級組織管理者對績效異議的處理意見。

第四，設(shè)置有偏離：標準制定過于武斷。一是不能將平衡記分卡應(yīng)用于所有業(yè)務(wù)的績效管理。平衡積分卡從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度全面考核員工的績效。這種四平八穩(wěn)的績效考核模式特別適用于企業(yè)中層管理人員，而不太適用于基層執(zhí)行人員，尤其不適用于一線操作人員?；鶎訄?zhí)行人員，尤其是一線操作人員，業(yè)務(wù)單一，目標單一，量化單一，對他們的單一業(yè)務(wù)采取多目標績效考核不利于組織戰(zhàn)略充分分解后對應(yīng)單一戰(zhàn)略任務(wù)的貫徹落實。二是績效等級劃分的定量標準既缺乏邏輯支持、也缺乏經(jīng)驗支撐。將績效由高到低劃分為五個等級為眾多組織所普遍采取，但分級標準有的組織基于二八原則，有的組織基于正態(tài)分布。二八原則先驗認定，組織80%的業(yè)績是由20%的骨干貢獻的；正態(tài)分布先驗假定，組織中成員的個體貢獻成正態(tài)分布，而正態(tài)分布的前提則是個體是同質(zhì)且獨立，即經(jīng)常所說的獨立同分布假設(shè)。并且二八原則肯定非正態(tài)，正態(tài)也肯定非二八原則?？冃У燃墑澐謽藴蚀_定的理論基礎(chǔ)不宜基于某個先驗的分布假設(shè)，二八分布、正態(tài)分布或其它分布都不行，而應(yīng)從組織實際潛能分布出發(fā)。

第五，落實有偏誤：“吃大鍋飯”與“鞭打快?！狈谴思幢?。面對績效考核壓力，保守型組織不得不放棄過去按人頭平均分配任務(wù)和獎勵的平均分享“大鍋飯”模式，轉(zhuǎn)而變?yōu)椤拜喠鲀?yōu)秀”“分配優(yōu)秀”的共謀分享“大鍋飯”模式。進取型組織的管理者刻意將團隊任務(wù)往個別高能高效員工身上傾斜，管理者本著能者多勞的理念驅(qū)使其對能者快馬加鞭，使之挑戰(zhàn)極限、做到極限。

秉持“理論從實踐中來，到實踐中去”的哲學(xué)原則，針對中國績效管理實踐存在的上述問題，本文在充分梳理和借鑒現(xiàn)有績效管理體系研究進展的基礎(chǔ)上，提出一套融目標管理與過程管理為一體的績效管理體系：首先，基于投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出關(guān)系，利用顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA來構(gòu)建員工投入產(chǎn)出效能的績效考核體系，從而實現(xiàn)目標管理；然后，以營銷人員客戶開發(fā)為例，在多工序的一般業(yè)務(wù)流程上基于該評價體系來構(gòu)建員工投入產(chǎn)出效能的績效監(jiān)控體系，從而實現(xiàn)過程管理。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭百度的實踐中發(fā)現(xiàn)，該體系雖不能完全或徹底解決中國績效管理實踐中存在的上述問題，但能一定程度上扭轉(zhuǎn)績效執(zhí)行中重目標管理、輕過程管理的偏廢之處，較大程度上彌補績效操作中“三公”原則得不到有效貫徹的偏失之處，很大程度上挽回績效設(shè)置中標準過于武斷的偏離之處，極大程度上糾正績效落實中“吃大鍋飯”與“鞭打快牛”非此即彼的偏誤之處。

本文接下來的結(jié)構(gòu)安排如下：首先，全面梳理全流程績效管理體系的研究進展，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效管理體系研究的薄弱環(huán)節(jié)和不足之處，為本體系的研究指明方向；然后，構(gòu)建基于目標管理的員工績效計劃與績效評價體系；隨后，構(gòu)建基于過程管理的員工績效監(jiān)控二叉樹體系；之后，將該目標與過程一體化的績效管理體系在百度付諸實踐，并得出實踐啟示；最后，總結(jié)全文。

二文獻綜述

績效管理體系研究，其目標是要開發(fā)出一套整合事前績效計劃、事中績效監(jiān)控、事后績效評價為一脈，融合目標管理與過程管理為一體的績效管理模式。學(xué)界在績效管理體系研究上經(jīng)過百年努力，已在事前績效計劃的目標管理體系、事中績效監(jiān)控的過程管理體系、事后績效評價的目標管理體系上分別取得了獨立的研究成果。下面重點考察中國績效管理體系研究現(xiàn)狀。

中國績效管理體系研究現(xiàn)狀之一：事前的績效計劃體系研究有退化為績效目標體系研究的態(tài)勢。在績效激勵的自循環(huán)機制是由事后問責(zé)機制所主導(dǎo)的績效管理理念指導(dǎo)下，事前績效計劃體系研究自然就是以圍繞績效預(yù)算、績效分解為重點的績效目標體系研究：研究績效目標體系構(gòu)建的一般原則與方法何輝、肖慧芹：《崗位一體化的團隊績效考評體系構(gòu)建》，《中國人力資源開發(fā)》2017年第2期，第105—112頁。，針對不同人力資源的績效目標體系研究馮海燕：《高?？蒲袌F隊創(chuàng)新能力績效考核管理研究》，《科研管理》2015年第1期，第54—62頁。，針對不同業(yè)務(wù)種類的績效目標體系研究彭鍛煉：《地方政府社會服務(wù)績效評價指標體系構(gòu)建與測度》，《中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報》2015年第1期，第19—26頁。，針對不同組織單元的績效目標體系研究張磊、趙秀坤、張國紅：《國企領(lǐng)導(dǎo)班子和干部的考核評價》，《中國人力資源開發(fā)》2016第10期，第41—48頁。。而基于事前績效激勵機制起主導(dǎo)作用的績效管理理念，以人為本的價值創(chuàng)造型績效計劃體系研究相對稀少張朋朋：《矩陣式人才價值評價：多價值耦合的評價工具》，《中國人力資源開發(fā)》2017年第2期，第97—104頁。。

中國績效管理體系研究現(xiàn)狀之二：事中的績效監(jiān)控體系研究有退化為績效審計體系研究的情勢。實踐上，在項目實施過程中，由于員工（代理人）與組織（委托人）之間信息不對稱，在缺乏有效的機制設(shè)計時，績效審計成為中國績效監(jiān)控的首選。正因如此，中國學(xué)者績效監(jiān)控體系研究幾乎一邊倒式的關(guān)注于績效審計體系研究：績效審計準則、績效審計制度、績效審計對象、績效審計指標、績效審計模型[ZK（]張軍、張東偉：《構(gòu)建我國績效審計的準則》，《財經(jīng)科學(xué)》2015年第2期，第121—130頁。

馬建峰、高永寧：《績效審計對象與項目遴選方法研究》，《審計研究》2015年第1期，第44—51頁。[ZK）]。

中國績效管理體系研究現(xiàn)狀之三：事后的績效評價體系研究有退化為績效核算體系研究的趨勢。事后績效評價的首要工作、也是最重要的工作，亦是最艱難的工作就是績效核算。國內(nèi)學(xué)術(shù)界在績效核算體系研究較為完備包括：核算原則、標尺競爭法、DEA法、Fuzzy方法、最大熵法、誤差分析、實踐分析[ZK（]徐齊利、王文舉：《營銷人員客戶開發(fā)效能評價體系研究》，《經(jīng)濟與管理評論》2016第4期，第152—160頁。

張春勤、雋志才：《基于DEA模型的公交運營績效評價》，《系統(tǒng)管理學(xué)報》2017年第1，第133—141頁。

陳愛雪、劉艷：《層次分析法的我國精準扶貧實施績效評價研究》，《華僑大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版）》2017年第1期，第116—129頁。[ZK）]。完備的績效核算體系研究，尤其是豐富的績效核算方法研究并不意味著對績效評價實踐有完備和豐富的指導(dǎo)價值：一是復(fù)雜高深的績效核算方法（如DEA、Fuzzy方法）使得實踐中對績效核算的解釋和操作發(fā)生困難，只有第三方人力資源管理的核算人員能懂會算，組織中的委托人和代理人即不能懂、又不會算，造成接下來出現(xiàn)大量的績效反饋和績效仲裁案件?？傊瑥?fù)雜高深的績效核算方法失去“三公”原則中的公開原則，最終還會迫使組織采取原來簡單粗暴的績效核算體系。

國外學(xué)術(shù)界績效管理體系研究的現(xiàn)狀：一是績效管理體系的整體構(gòu)建堅持組織的價值提升和可持續(xù)發(fā)展。二是事前績效計劃體系構(gòu)建重視情景分析（對不確定性沖擊預(yù)先設(shè)想多種可能情景預(yù)演對組織績效形成的可能性沖擊）和壓力測試（對小概率大損失的“黑天鵝”事件發(fā)生預(yù)先做出績效危機應(yīng)急預(yù)案）。三是事中績效監(jiān)控體系構(gòu)建采用系統(tǒng)動力學(xué)和工程控制論的理論和方法。四是事后績效評價體系構(gòu)建將組織內(nèi)個體的心理感知納入進來形成組織效用評價。

較之上述研究成果，本文在文獻上最大的邊際貢獻：開發(fā)出一套融合事前績效計劃、事中績效監(jiān)控、事后績效評價為一脈，整合目標管理與過程管理為一體的績效管理體系，從而在一定程度上使得績效管理研究中的體系構(gòu)建從分流程體系構(gòu)建走向全流程體系構(gòu)建，且使得基于相對績效的目標管理與過程管理由對立走向統(tǒng)一。其他細小創(chuàng)新點將在下文的論述中順勢具體闡述。

三基于目標管理的績效計劃與績效評價體系構(gòu)建事前績效計劃與事后績效評價是績效目標管理的兩個基本要素。基于相對績效評價（Relative Performance Evaluation）的基本理念，本體系將標尺競爭（Yardstick Competition）作為績效計劃的制度安排，將顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)（Revealed Comparative Advantage Index）作為績效計劃的規(guī)則安排，在此安排下構(gòu)建具體的評價模式。同時考慮決定員工績效的兩個核心屬性A與B，不失一般性，屬性A具體化為司齡、屬性B具體化為級別，將員工的司齡分為X1，…，Xi，…，Xm共m 個類別，級別分為Y1，…，Yj，…，Yn共n 個類別。接下來就是考察一定司齡與級別組合（Xi，Yj）， i=1，…，m；j=1，…，n 的員工，其投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化的三個分項相對績效以及綜合相對績效。

（一）投入的相對績效判別準則

針對不同司齡與級別組合（Xi，Yj），i=1，…，m；j=1，…，n下員工的投入矩陣I，如表1所示，按照（1）式

RCA（I）ij=[SX（]Iij/Ii[]I[KG-1*2]j/I[KG-*2]

或RCA（I）ij=[SX（]Iij/I[KG-1*2]j[]Ii/I[KG-*2] ， i=1，…，m； j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（1）

其中Ii=∑nj=1Iij[BFQ]，I[KG-1*2]j=

=∑mi=1Iij[BFQ]，I[KG-*2]=∑mi=1∑nj=1Iij=∑mi=1Ii=∑nj=1

I[KG-1*2]j[BFQ]，得對應(yīng)司領(lǐng)與級別組合下員工的投入比較優(yōu)勢指數(shù)矩陣RCA（I）（如表2所示）和投入的相對績效標準。

表1員工的投入矩陣I[KG6*2]表2員工的投入比較優(yōu)勢指數(shù)矩陣RCA（I）

投入的相對績效標準：比較優(yōu)勢與比較劣勢。根據(jù)顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA的含義，對于司齡與級別組合為（Xi，Yj）的員工而言，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCAij（I）>1[BFQ]，則說明他們在投入上表現(xiàn)出比較優(yōu)勢；反之，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCAij（I）<1[BFQ]，則說明他們在投入上現(xiàn)出比較劣勢。

投入的相對績效性質(zhì)：可劃分性。根據(jù)顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA的性質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)員工投入的相對績效具有性質(zhì)：一定司齡水平下各級別員工，或一定級別水平下各司齡員工，其投入不可能都表現(xiàn)出比較優(yōu)勢，也不可能都表現(xiàn)出比較劣勢。該性質(zhì)的證明很簡單，故略。

表3員工的產(chǎn)出矩陣O[KG6*2]表4員工的產(chǎn)出比較優(yōu)勢指數(shù)矩陣RCA（O）

（二）產(chǎn)出的相對績效判別準則

同理，針對如表3所示的產(chǎn)出矩陣O，按照（2）式

RCA（O）ij=[SX（]Oij/Oi[]O[KG-1*2]j/O[KG-*2]

或RCA（O）ij=[SX（]Oij/O[KG-1*2]j[]Oi/O[KG-*2] ，[KG*3/4]i=1，…，m；[KG*3/4]j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（2）

其中Oi=∑nj=1Oij[BFQ]，O[KG-1*2]j=∑mi=1Oij[BFQ]，O[KG-*2][KG-*2/3]=∑mi=1∑nj=1Oij=∑mi=1Oi[KG-*2/3]=∑nj=1O[KG-1*2]j[BFQ]，得員工的產(chǎn)出比較優(yōu)勢指數(shù)矩陣RCA（O）如表4所示，產(chǎn)出的相對績效標準及其性質(zhì)如下。

產(chǎn)出的相對績效標準：比較優(yōu)勢與比較劣勢。對于司齡與級別組合為（Xi，Yj）的員工而言，若其產(chǎn)出的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCAij（O）>1[BFQ]，則說明其在產(chǎn)出上表現(xiàn)出比較優(yōu)勢；反之，若其產(chǎn)出的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCAij（O）<1[BFQ]，則說明其在產(chǎn)出上表現(xiàn)出比較劣勢。

產(chǎn)出的相對績效性質(zhì)：可劃分性。根據(jù)顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA的性質(zhì)，則員工產(chǎn)出的相對績效具有性質(zhì)：一定司齡水平下各級別員工，或一定級別水平下各司齡員工，其產(chǎn)出不可能都表現(xiàn)出比較優(yōu)勢，也不可能都表現(xiàn)出比較劣勢。

（三）轉(zhuǎn)化的相對績效判別準則

反映員工投入對產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化情況則以單位投入的產(chǎn)出來表征。針對如表5所示的轉(zhuǎn)化矩陣O/I，按照（3）式

RCA（O/I）ij=[SX（]Oij/Iij[]O[KG-1*2]j/I[KG-1*2]j[KG*6][HZ（]/[HT5][HZ）]

[SX（]Oi/Ii[]O[KG-*2]/I[KG-*2]

或RCA（R）ij=[SX（]Oij/Iij[]Oi/Ii[KG*6][HZ（]/[HT5][HZ）]

[SX（]O[KG-1*2]j/I[KG-1*2]j[]O[KG-*2]/I[KG-*2]，[KG*3/4]i=1，…，m；[KG*3/4]j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（3）

[BFQ]

得員工的轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢指數(shù)矩陣RCAO/I（如表6所示）和轉(zhuǎn)化的相對績效標準。

轉(zhuǎn)化的相對績效標準：比較優(yōu)勢與比較劣勢。根據(jù)顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)的含義，對于司齡和級別組合為（Xi，Yj）的員工而言，若其轉(zhuǎn)化的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCAij（O/I）>1[BFQ]，則說明該員工在轉(zhuǎn)化上表現(xiàn)出比較優(yōu)勢；若其轉(zhuǎn)化的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCAij（O/I）<1[BFQ]，則說明該員工在轉(zhuǎn)化上表現(xiàn)出比較劣勢。

表5員工的轉(zhuǎn)化矩陣O/I[KG6*2]表6員工的轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢指數(shù)矩陣RCA（O/I）

顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)（3）式與（1）式（2）式不同之處在于，投入和產(chǎn)出的相對績效考察的是相對效益（Benefit），故用占比之比，轉(zhuǎn)化的相對績效考察的是相對效率（Efficiency），故用效率之比。員工投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（I），RCA（O），RCA（O/I）[BFQ]三者之間滿足如下關(guān)系式，即有（4）式成立

RCA（O/I）ij=RCA（O）ij[KG*6][HZ（]/[HT5][HZ）]RCA（I）ij，[KG*3/4]i=1，…，m；[KG*3/4]j=1，…，n[JZ）][BFQ][JY]（4）

（4）式的證明非常簡單，此處從略。（4）式不僅給出了計算員工投入對產(chǎn)出轉(zhuǎn)化的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O/I）的另一條途徑，即轉(zhuǎn)化的比較優(yōu)勢指數(shù)實際上是產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)與投入的比較優(yōu)勢指數(shù)之比，還能得出轉(zhuǎn)化的相對績效性質(zhì)，且該式及其性質(zhì)將在下文中起到舉足輕重的作用。

轉(zhuǎn)化的相對績效性質(zhì)：可劃分性。根據(jù)（4）式的關(guān)系，員工轉(zhuǎn)化的相對績效具有性質(zhì)：不同司齡與級別組合下的兩組員工，即便其轉(zhuǎn)化的比較優(yōu)勢指數(shù)相同，但其投入和產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)極有可能不同。

（四）綜合相對績效的判別準則

考察員工的綜合相對績效需同時將其投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化三個側(cè)面的相對績效納入考慮。表7匯總了上文中表征員工投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢情況的指標及其對應(yīng)經(jīng)濟含義。從表7的匯總不難看出，給定司齡與級別組合的員工，其投入、產(chǎn)出、轉(zhuǎn)化的相對績效無外乎下列六種情形中的一種。

情形1，投入比較劣勢、產(chǎn)出比較優(yōu)勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢三者并存。這是一種投入低、產(chǎn)出高、轉(zhuǎn)化自然就高的高效益（Benefit）、高效率（Efficiency）情形，表現(xiàn)出該種情形的員工其投入產(chǎn)出效能極強。情形2，投入比較優(yōu)勢、產(chǎn)出比較優(yōu)勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢三者并存。這是一種投入高、產(chǎn)出高、轉(zhuǎn)化也高的高效益、高效率情形，表現(xiàn)出該種情形的員工其投入產(chǎn)出效能很強，僅次于情形1。情形3，投入比較劣勢、產(chǎn)出比較劣勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢三者并存。這是一種投入低、產(chǎn)出低但轉(zhuǎn)化高的低效益、高效率情形，表現(xiàn)出該種情形的員工其投入產(chǎn)出效能較強，但次于情形2。情形4，投入比較優(yōu)勢、產(chǎn)出比較優(yōu)勢、轉(zhuǎn)化比較劣勢三者并存。這是一種投入高、產(chǎn)出高、轉(zhuǎn)化卻很低的高效益、低效率情形，表現(xiàn)出該種情形的員工其投入產(chǎn)出效能較弱。情形5，投入比較劣勢、產(chǎn)出比較劣勢、轉(zhuǎn)化比較劣勢三者并存。這是一種投入低、產(chǎn)出低、轉(zhuǎn)化也低的低效益、低效率情形，表現(xiàn)出該種情形的員工其投入產(chǎn)出效能很弱，弱于情形4。情形6，投入比較優(yōu)勢、產(chǎn)出比較劣勢、轉(zhuǎn)化比較劣勢三者并存。這是一種投入高、產(chǎn)出低、轉(zhuǎn)化自然就低的低效益、低效率情形，表現(xiàn)出該種情形的員工其投入產(chǎn)出效能極弱，比情形5更弱。

如表8所示，以效率（Efficiency）高低來劃分效能強弱類型，進而在同一效能類型中以效益（Benefit）高低來劃分效能強弱等級，員工綜合相對績效具體劃分標準如下。

綜合相對績效的一次劃分：強效能與弱效能。對任意司齡與級別組合的員工而言，若其轉(zhuǎn)化的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O/I）>1[BFQ]即轉(zhuǎn)化具有比較優(yōu)勢，則說明這組員工高效率，其投入產(chǎn)出具有強效能；反之，若其轉(zhuǎn)化的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O/I）<1[BFQ]即轉(zhuǎn)化具有比較劣勢，則說明這組員工低效率，其投入產(chǎn)出具有弱效能。

顯然，情形1、情形2、情形3皆屬強效能情形，情形4、情形5、情形6皆屬弱效能情形。如表8所示，下面對綜合相對績效的強弱類型做進一步分區(qū)定級。

綜合相對績效的二次劃分：強效能分級。對于具有強效能的司齡與級別組合的員工，（1）AAA級：與情形1相對應(yīng)，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（I）<1[BFQ]即投入具有比較劣勢，且其產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O）>1[BFQ]即產(chǎn)出具有比較優(yōu)勢，則說明這組員工不僅效率極高、而且效益也極高；（2）AA級：與情形2相對應(yīng)，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（I）>1[BFQ]即投入具有比較優(yōu)勢，且其產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O）>1[BFQ]即產(chǎn)出也具有比較優(yōu)勢，則說明這組員工效率很高的同時效益也很高；（3）A級：與情形3相對應(yīng)，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（I）<1[BFQ]即投入具有比較劣勢，且其產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O）<1[BFQ]即產(chǎn)出也具有比較劣勢，則說明這組員工效率雖然較高但效益卻很低。

綜合相對績效的二次劃分：弱效能分級。對于具有弱效能的司齡與級別組合的員工，（1）BBB級：與情形4相對應(yīng)，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（I）>1[BFQ]即投入具有比較優(yōu)勢，且其產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O）>1[BFQ]即產(chǎn)出也具有比較優(yōu)勢，則說明這組員工雖然效率較低但效益卻很高；（2）BB級：與情形5相對應(yīng)，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（I）<1[BFQ]即投入具有比較劣勢，且其產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O）<1[BFQ]即產(chǎn)出也具有比較劣勢，則說明這組員工不但效率很低且效益也很低；（3）B級：與情形6相對應(yīng)，若其投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（I）>1[BFQ]即投入具有比較優(yōu)勢，但其產(chǎn)出的比較優(yōu)勢指數(shù)RCA（O）<1[BFQ]即產(chǎn)出卻具有比較劣勢，則說明這組員工不但效率極低而且效益也極低。

四基于過程管理的績效監(jiān)控體系構(gòu)建：二叉樹模型

基于上述實現(xiàn)績效計劃與績效評價的目標管理體系，以營銷人員客戶開發(fā)業(yè)務(wù)為例，在多工序的一般業(yè)務(wù)流程上構(gòu)建員工投入產(chǎn)出效能的績效監(jiān)控體系，以期實現(xiàn)過程管理。

（一）客戶開發(fā)的投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出全流程體系

客戶開發(fā)整個業(yè)務(wù)過程本就是一個生產(chǎn)過程：首先，營銷人員將市場上的潛在客戶保護起來以防被他人開發(fā)形成他人客戶的行為稱為客保；隨后，營銷人員與客保庫中的潛在客戶進行溝通，以便了解客保戶的合作意愿，具有一定意愿且一定能力的客保戶被界定為公司的商機，被界定為商機的客保戶則從客保庫中調(diào)取出來進入商機庫，并稱商機庫中的潛在客戶為商機戶；然后，營銷人員與商機庫中的商機戶進行溝通，促成商機戶與公司簽約訂單，簽約訂單的商機戶則從商機庫轉(zhuǎn)入訂單庫，與此同時從商機庫轉(zhuǎn)入訂單庫的商機戶則進化為訂單戶；最后，營銷人員將顧客從訂單庫轉(zhuǎn)入交付庫，也就是將訂單戶的訂單以顧客所需求的產(chǎn)品或服務(wù)的形式實現(xiàn)，并交付給客戶才標志著客戶開發(fā)完成。營銷人員客戶開發(fā)的整個生產(chǎn)流程可總結(jié)為圖1所示的生產(chǎn)鏈條：營銷人員作用對象依次為客保、商機、訂單、交付的開發(fā)過程依次稱之為客保環(huán)節(jié)、商機環(huán)節(jié)、訂單環(huán)節(jié)、交付環(huán)節(jié)。

市場營銷人員每成功開發(fā)一位新客戶，都將經(jīng)歷從客保到商機再到訂單最后到交付的一套完整生產(chǎn)鏈條。如圖1所示，在客戶開發(fā)生產(chǎn)鏈條上的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都涉及一至二個投入產(chǎn)出的生產(chǎn)單元。交付環(huán)節(jié)涉及一個生產(chǎn)單元：勞動量交付量生產(chǎn)單元，營銷人員投入工作的勞動量、產(chǎn)出最終產(chǎn)品即形成公司客戶的量以及勞動量對交付量的轉(zhuǎn)化。訂單環(huán)節(jié)涉及兩個生產(chǎn)單元：勞動量訂單量生產(chǎn)單元，營銷人員投入工作的勞動量、產(chǎn)出中間產(chǎn)品即形成公司訂單的訂單量以及勞動量對訂單量的轉(zhuǎn)化；訂單量交付量生產(chǎn)單元，營銷人員還需將訂單戶轉(zhuǎn)變成有最終成交行為的成交戶，即將訂單量作為投入，形成交付量產(chǎn)出以及訂單量對交付量的轉(zhuǎn)化。商機環(huán)節(jié)與訂單環(huán)節(jié)類似，也涉及兩個生產(chǎn)單元：勞動量商機量生產(chǎn)單元，營銷人員投入工作的勞動量、產(chǎn)出中間產(chǎn)品即形成公司商機的商機量以及勞動量對商機量的轉(zhuǎn)化；商機量訂單量生產(chǎn)單元，營銷人員還需將商機戶轉(zhuǎn)變成有實際訂單行為的訂單戶，即將商機量作為投入，形成訂單量產(chǎn)出以及商機量對訂單量的轉(zhuǎn)化。客保環(huán)節(jié)作為訂單環(huán)節(jié)的上一環(huán)節(jié)，同樣也涉及到兩個生產(chǎn)單元：勞動量客保量生產(chǎn)單元，營銷人員投入工作的勞動量、產(chǎn)出中間產(chǎn)品即形成作為公司潛在客戶而被保護起來的客保量，以及勞動量對客保量的轉(zhuǎn)化；客保量商機量生產(chǎn)單元，營銷人員還需將客保戶轉(zhuǎn)變成有實際合作意愿的商機戶，即將客保量作為投入，形成商機量產(chǎn)出以及客保量對商機量的轉(zhuǎn)化。根據(jù)投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出關(guān)系，四個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、七個生產(chǎn)單元之間形成了如圖2所示的二叉樹結(jié)構(gòu)。

（二）營銷人員客戶開發(fā)效能的過程監(jiān)測體系

圖2客戶開發(fā)全流程上的投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出二叉樹結(jié)構(gòu)資料來源：作者繪制

實際工作中由于勞動量通常是以營銷人員的出勤天數(shù)來計量，從而無法直接監(jiān)測或分解營銷人員在各環(huán)節(jié)中各生產(chǎn)單元上的勞動投入量，只能統(tǒng)計到客戶開發(fā)過程中花在整個生產(chǎn)鏈條上的全部勞動投入量。所以本文所涉及到的勞動量都是指花費在客戶開發(fā)過程中每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所有生產(chǎn)單元的全部勞動量。

如圖2的二叉樹結(jié)構(gòu)所示，在生產(chǎn)單元以內(nèi)，與上文以分母表示投入、分子表示產(chǎn)出、分值表示轉(zhuǎn)化、分式表示投入—轉(zhuǎn)化—[HK]產(chǎn)出關(guān)系的建模邏輯保持一致，客戶開發(fā)全流程上的7個投入產(chǎn)出生產(chǎn)單元對應(yīng)的7個投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型如（5）式所示。

交付量[]勞動量，交付量[]訂單量，訂單量[]勞動量，訂單量[]商機量，商機量[]勞動量，商機量[]客保量，客保量[]勞動量（5）

該式中的每個綜合相對績效模型，就其對應(yīng)的生產(chǎn)單元而言，分母表示投入的相對績效，分子表示產(chǎn)出的相對績效，分值表示轉(zhuǎn)化的相對績效，分式表示綜合相對績效。

照此架構(gòu)，每個生產(chǎn)單元的監(jiān)測結(jié)果按照表2所述的標準進行評價：無論項目進展到何時何種程度，組織隨時隨地都能夠即時掌握各營銷人員在項目進程中累計進度、分段進度的相對績效，并將其反饋給員工；員工據(jù)此形成標尺，展開競爭，進而提高組織的總績效。

（三）營銷人員客戶開發(fā)效能的過程控制體系

如圖2的二叉樹結(jié)構(gòu)所示，在生產(chǎn)單元之間，需得出以分式表述的投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出邏輯銜接模型。對任意司齡與級別組合的營銷人員，1交付環(huán)節(jié)與訂單環(huán)節(jié)的邏輯銜接模型：交付環(huán)節(jié)勞動量與交付量生產(chǎn)單元投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型可分解為訂單環(huán)節(jié)勞動量與訂單量生產(chǎn)單元的投入—產(chǎn)出—轉(zhuǎn)化模型、訂單量與交付量生產(chǎn)單元投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型的乘積，如（7）式第一個方程所示；2訂單環(huán)節(jié)與商機環(huán)節(jié)的邏輯銜接模型：訂單環(huán)節(jié)勞動量與訂單量生產(chǎn)單元投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型可分解為商機環(huán)節(jié)勞動量與商機量生產(chǎn)單元投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型、商機量與訂單量生產(chǎn)單元投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型的乘積，如（7）式第二個方程所示；3商機環(huán)節(jié)與客保環(huán)節(jié)的邏輯銜接模型：商機環(huán)節(jié)勞動量與商機量生產(chǎn)單元投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型可分解為客保環(huán)節(jié)勞動量與客保量生產(chǎn)單元投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型、客保量與商機量生產(chǎn)單元中的投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出模型的乘積，如（7）式第三個方程所示。

與客戶開發(fā)人員全流程投入產(chǎn)出的二叉樹結(jié)構(gòu)相匹配，（9）式揭示的相對績效二叉樹結(jié)構(gòu)體系如圖3所示。圖3的7個相對績效模型構(gòu)成了員工相對績效的過程監(jiān)測體系，7個相對績效之間的二叉樹結(jié)構(gòu)即為員工相對績效的過程控制體系，整幅圖則構(gòu)成了員工相對績效的過程監(jiān)控體系。圖3的具體監(jiān)控意義將在下文的案例實踐中充分體現(xiàn)。

五實踐案例

（一）全流程相對績效的目標管理實踐

上文中的理論與模型在互聯(lián)網(wǎng)營銷企業(yè)百度北京分公司付諸實踐，然后對營銷人員的客戶開發(fā)效能進行實證分析。將該企業(yè)營銷人員的司齡分為X1（司齡0至6個月）、X2（司齡7至12個月）、X3（司齡13至24個月）、X4（24個月以上）共四個類別；將營銷人員的級別分為Y1（級別為S1）、Y2（級別為S2）、Y3（級別為S3）、Y4（級別為SS1）、[GK！30*2]Y5（級別為SS2）、Y6（級別為SS3）共六個類別。此處以該企業(yè)2016年5月份的營銷數(shù)據(jù)為例，取得5月份各司齡與級別組合下營銷人員的交付量矩陣，訂單量矩陣、商機量矩陣、客保量矩陣以及以出勤天數(shù)表征的勞動量矩陣。為該企業(yè)隱私計，這五個矩陣此處皆不報告。

功能1：該體系全面反映每類營銷人員在客戶開發(fā)每個生產(chǎn)單元上投入的相對績效。對營銷人員勞動量矩陣按照（1）式計算得營銷人員勞動量與交付量生產(chǎn)單[HK]元投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)如表9所示，限于篇幅，其他生產(chǎn)單元投入的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)可向作者索取。表9反映，勞動量與交付量生產(chǎn)單元投入表現(xiàn)出比較優(yōu)勢的員工依次是（X2，Y4）、（X1，Y2）、 （X2，Y1）、（X4，Y6）、（X1，Y3）、（X3，Y5）、（X3，Y4）、（X4，Y6）、（X4，Y1）、（X4，Y5）、（X2，Y3）、（X2，Y2），其余員工在該生產(chǎn)單元的投入表現(xiàn)出比較劣勢。

功能2：該體系全面反映每類營銷人員在客戶開發(fā)每個生產(chǎn)單元上產(chǎn)出的相對績效。對營銷人員交付量矩陣按照（2）式計算得營銷人員勞動量與交付量生產(chǎn)單元產(chǎn)出的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)如表10所示。表10反映，勞動量與交付量生產(chǎn)單元產(chǎn)出表現(xiàn)出比較劣勢的員工依次是（X1，Y6）、（X4，Y2）、（X1，Y4）、（X4，Y1）、（X3，Y1）、（X4，Y3）、（X1，Y5）、（X2，Y6）、（X4，Y4）、（X2，Y5）、（X3，Y6）、（X4，Y5），其余員工在該生產(chǎn)單元的投入表現(xiàn)出比較優(yōu)勢。

功能3：該體系全面反映每類營銷人員在客戶開發(fā)每個生產(chǎn)單元上轉(zhuǎn)化的相對績效。對表9和表10按照（4）式計算得營銷人員勞動量與交付量生產(chǎn)單元轉(zhuǎn)化的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)如表11所示。表11反映，勞動量與交付量生產(chǎn)單元轉(zhuǎn)化表現(xiàn)出比較優(yōu)勢的員工有（X1，Y1）、（X1，Y2）、（X1，Y3）、（X1，Y5）、（X1，Y6）、（X2，Y2）、（X2，Y3）、（X2，Y4）、（X2，Y5）、（X2，Y6）、（X3，Y2）、（X3，Y3）、（X4，Y1）、（X4，Y4），表現(xiàn)出比較劣勢的員工有（X1，Y4）、（X2，Y1）、（X3，Y1）、（X3，Y4）、（X3，Y5）、（X3，Y6）、（X4，Y2）、（X4，Y3）、（X4，Y5）、（X4，Y6）。

功能4：該體系全面反映每類營銷人員在客戶開發(fā)每個生產(chǎn)單元上投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出的綜合相對績效。針對表9、10、11的顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)，按照表8給出的投入產(chǎn)出效能評級標準，得到營銷人員在勞動量與交付量生產(chǎn)單元的投入產(chǎn)出效能評級結(jié)果如表12所示。表12反映，在勞動量與交付量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出強效能AAA的員工有（X3，Y2）、（X3，Y3），表現(xiàn)出強效能AA的員工有（X1，Y1）、（X1，Y2）、（X1，Y3）、（X2，Y2）、（X2，Y3）、（X2，Y4），表現(xiàn)出強效能A的員工有（X1，Y5）、（X1，Y6）、（X2，Y5）、（X2，Y6）、（X4，Y1）、（X4，Y4），表現(xiàn)出弱效能BBB的員工有（X2，Y1）、（X3，Y4）、（X3，Y5）、（X4，Y6），表現(xiàn)出弱效能BB的員工有（X1，Y4）、（X3，Y1）、（X4，Y2）、（X4，Y3），表現(xiàn)出弱效能B的員工有（X3，Y6）、（X4，Y5）。

（二）全流程相對績效的過程管理實踐

將上述7個生產(chǎn)單元各司齡與級別組合的營銷人員效能評級結(jié)果在按照圖3構(gòu)建的績效監(jiān)控體系中填入相應(yīng)單元的績效監(jiān)測結(jié)果，如圖4分別羅列了司齡與級別組合為（X3，Y3）、（X4，Y5）的營銷人員在該績效監(jiān)控體系中的表現(xiàn)，限于篇幅，其他司齡與級別組合的營銷人員在該體系中的監(jiān)控結(jié)果此處不再報告。

功能5：該體系是對營銷人員客戶開發(fā)績效的一套結(jié)構(gòu)化監(jiān)測系統(tǒng)。如圖4所示，司齡與級別組合為（X3，Y3）的營銷人員在二叉樹動態(tài)結(jié)構(gòu)下生產(chǎn)單元靜態(tài)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為：在交付環(huán)節(jié)，勞動量與交付量生產(chǎn)單元投入比較劣勢、產(chǎn)出比較優(yōu)勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢、綜合效能極強，AAA級；在訂單環(huán)節(jié)，訂單量與交付量生產(chǎn)單元投入比較優(yōu)勢、產(chǎn)出比較優(yōu)勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢、綜合效能很強，AA級，勞動量與訂單量生產(chǎn)單元投入比較劣勢、產(chǎn)出比較優(yōu)勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢、綜合效能極強，AAA極強；在商機環(huán)節(jié)，商機量與訂單量生產(chǎn)單元投入比較劣勢、產(chǎn)出比較優(yōu)勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢、綜合效能極強，AAA級，勞動量與商機量生產(chǎn)單元投入比較劣勢、產(chǎn)出比較劣勢、轉(zhuǎn)化比較劣勢、綜合效能很弱，BB級；在客保環(huán)節(jié)，客保量與商機量生產(chǎn)單元投入比較劣勢、產(chǎn)出比較劣勢、轉(zhuǎn)化比較優(yōu)勢、綜合效能較強，A級，勞動量與客保量生產(chǎn)單元投入比較劣勢、產(chǎn)出比較劣勢、轉(zhuǎn)化比較劣勢、綜合效能很弱，BB級。

功能6：該體系是對營銷人員客戶開發(fā)績效的一套程序化診斷系統(tǒng)。如圖4所示，對司齡與級別組合為（X4，Y5）的營銷人員而言，其在交付環(huán)節(jié)勞動量與交付量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出B級效能，產(chǎn)生這一不利結(jié)果的原因需向訂單環(huán)節(jié)追蹤，主要是由于在勞動量與訂單量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出B級效能所致，而在訂單量與交付量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出有利的A級效能；進而，對于在訂單環(huán)節(jié)勞動量與訂單量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出B級效能一事，產(chǎn)生這一不良結(jié)果的原因需向商機環(huán)節(jié)追蹤，一是由于在商機量與訂單量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出BBB級效能所致，二是由于在勞動量與商機量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出B級效能所致；同理，導(dǎo)致商機環(huán)節(jié)在勞動量與商機量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出BBB級效能的原因，向客保環(huán)節(jié)追蹤發(fā)現(xiàn)主要是由于在勞動量與客保量生產(chǎn)單元表現(xiàn)出BBB級效能所致，而在客保量與商機量生產(chǎn)單元則表現(xiàn)出AA級效能。

功能7：該體系是對營銷人員客戶開發(fā)績效的一套傳導(dǎo)式調(diào)節(jié)系統(tǒng)。針對圖4所示司齡與級別組合為（X4，Y5）營銷人員的目前狀況，其若能將在商機量與訂單量生產(chǎn)單元的綜合效能由B提升至BB，則會直接導(dǎo)致其在勞動量與訂單量生產(chǎn)單元的綜合效能由B至少提升至BB，進一步間接導(dǎo)致其在勞動量與交付量生產(chǎn)單元的綜合效能由B也至少提升至BB。

功能8：該體系是對營銷人員客戶開發(fā)績效的一套自顯式反饋系統(tǒng)。對于任意生產(chǎn)單元，事中監(jiān)測發(fā)現(xiàn)，若其由AAA轉(zhuǎn)變?yōu)锳A則說明傾注了大量的低效投入，反之則說明精簡了大量的低效投入；若其由AAA轉(zhuǎn)變?yōu)锽BB則說明傾注了過量的無效投入，反之則說明精簡了過量的無效投入。其他情形轉(zhuǎn)變的分析與之類似。

將上述目標管理與過程管理一體化的績效管理體系應(yīng)用于開戶開發(fā)業(yè)務(wù)，不僅能對每個生產(chǎn)單元投入產(chǎn)出情況進行孤立評價，還能對全流程的投入產(chǎn)出情況進行的畫像式、立體式、追蹤式的有機評價。更進一步，當(dāng)員工數(shù)量出現(xiàn)退化，如同一屬性組合下有且僅有一個員工時，該體系也同樣適用；當(dāng)員工屬性出現(xiàn)推廣，如在司齡和級別之外再加上學(xué)歷時，該體系在稍加推廣后亦可適用；但當(dāng)員工屬性退化為一維時則該體系變得不可用。

（三）實踐啟示

實踐是檢驗真理的唯一途徑，實用性實踐就是檢驗實用性理論的有效途徑。在上述實踐結(jié)果的基礎(chǔ)上，本文提出的績效管理體系能修正管理實踐存在理念有偏差、執(zhí)行有偏廢、操作有偏失、設(shè)置有偏離、落實有偏誤等五大問題方面的實用性啟示如下。

第一，該體系一定程度上能夠扭轉(zhuǎn)績效執(zhí)行中重目標管理、輕過程管理的偏廢之處。實踐中之所以會出現(xiàn)重目標管理、輕過程管理的偏廢之處，不是因為管理者輕視過程管理，而是因為過程管理在操作上往往導(dǎo)致過高的監(jiān)管成本。導(dǎo)致過程管理成本高企的原因是在項目過程中委托人往往直接監(jiān)管代理人的行為。委托人直接監(jiān)管代理人行為依次會涉及到行為觀察、行為診斷、行為調(diào)節(jié)、行為傳導(dǎo)、行為反饋等一些系操作，每個操作都需投入，都會發(fā)生成本。根據(jù)組織理論“組織結(jié)構(gòu)—組織行為—組織績效”的基本思想，在基于標尺競爭理論而建立考察相對績效的組織結(jié)構(gòu)安排下，建立一個自動化績效監(jiān)測、績效診斷、績效調(diào)節(jié)、績效反饋的績效自顯示系統(tǒng)，可使得過程管理無需間接監(jiān)控代理人行為，轉(zhuǎn)而直接監(jiān)控績效進展，不會帶來監(jiān)控行為的高成本，反而帶來自顯示績效的高效率。

第二，該體系較大程度上能夠彌補績效操作中“三公”原則得不到有效貫徹的偏失之處。依據(jù)目標管理的事前績效計劃體系和事后績效評價體系對“三公”原則貫徹情況：基于標尺競爭的相對績效邏輯是公平性的體現(xiàn)，根據(jù)投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出關(guān)系的績效維度設(shè)置是公正性的體現(xiàn)，利用顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)進行的績效劃分是公開性的體現(xiàn)?；谶^程管理的事中績效監(jiān)控體系對“三公”原則的貫徹情況：生產(chǎn)鏈條上的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的每個生產(chǎn)單元都統(tǒng)一采用顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)的績效劃分是對“三公”原則的靜態(tài)貫徹；一個項目期內(nèi)，自項目開始至項目結(jié)束，每個員工或群組自始至終都始終在同一套二叉樹模型上進行績效監(jiān)測、績效診斷、績效調(diào)節(jié)、績效反饋，這是對“三公”原則的動態(tài)貫徹。

第三，該體系很大程度上能夠挽回績效設(shè)置中標準過于武斷的偏離之處。該體系的績效劃分并不基于任何先驗分布假設(shè)（如二八分布、正態(tài)分布等），轉(zhuǎn)而采取自顯示機制的比較優(yōu)勢指數(shù)，從而有效避免了管理者的主觀臆斷性標準劃分對組織戰(zhàn)略帶來的不利影響。

第四，該體系極大程度上能夠糾正績效落實中“吃大鍋飯”與“鞭打快?！狈谴思幢说钠`之處。標尺競爭和自顯示機制使得“輪流優(yōu)秀”“分配優(yōu)秀”的“吃大鍋飯”結(jié)局只有在無限次重復(fù)博弈下才能得出；同時將管理者的權(quán)力關(guān)進制度和機制的雙重籠子里，從而使得“鞭打快?！钡仁侄坞y以實施。

第五，令人遺憾的是，該體系對于解決績效激勵理念中的自循環(huán)機制偏差尚無能為力。本體系通過過程監(jiān)控對事后問責(zé)制的倚重程度有所減輕，但對事前激勵制的重視仍顯不夠。

六結(jié)論

鑒于中國績效管理實踐存在理念有偏差、執(zhí)行有偏廢、操作有偏失、設(shè)置有偏離、落實有偏誤等五大問題，本文在充分梳理和借鑒現(xiàn)有績效管理體系研究進展的基礎(chǔ)上，提出一套融目標管理與過程管理為一體的全流程績效管理體系：首先，基于投入—轉(zhuǎn)化—產(chǎn)出關(guān)系，利用顯示性比較優(yōu)勢指數(shù)RCA來構(gòu)建員工投入產(chǎn)出效能的績效考核體系，從而實現(xiàn)目標管理；然后，以營銷人員客戶開發(fā)為例，在多工序的一般業(yè)務(wù)流程上基于該評價體系來構(gòu)建員工投入產(chǎn)出效能的績效監(jiān)控體系，從而實現(xiàn)過程管理。

將該目標與過程一體化的績效管理體系在對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭百度付諸的實踐中發(fā)現(xiàn)，該體系雖不能完全或徹底解決中國績效管理實踐中存在的上述問題，但能一定程度上扭轉(zhuǎn)績效執(zhí)行中重目標管理、輕過程管理的偏廢之處，較大程度上彌補績效操作中“三公”原則得不到有效貫徹的偏失之處，很大程度上挽回績效設(shè)置中標準過于武斷的偏離之處，極大程度上糾正績效落實中“吃大鍋飯”與“鞭打快牛”非此即彼的偏誤之處。

學(xué)理上，為解決績效管理中目標管理與過程管理如何全流程兼顧的難題，該體系彌補了現(xiàn)有績效管理體系只具備事前績效計劃和事后績效評價功能而不具備事中績效監(jiān)控功能這一缺陷，從而在一定程度上使得績效管理研究中的體系構(gòu)建從分流程體系構(gòu)建走向全流程體系構(gòu)建，且使得基于相對績效的目標管理與過程管理由對立走向統(tǒng)一。

Abstract：In order to solve the problem of how to balance the whole process of goal management and process management in performance management，a set of performance management system integrating performance evaluation and performance monitoring is put forward for staff input and output efficiencyFirst of all，based on the input[KG-*2]-[KG-*5]transformation[KG-*2]-[KG-*5]output relationship，the performance evaluation system of staff input[KG-*2]-[KG-*5]output performance is constructed by using the display comparative advantage index（RCA）to achieve the target management.Then taking the business of customer development for example，based on the general business process of multiple processes，the performance monitoring system of employee input[KG-*2]-[KG-*5]output performance is built based on the evaluation system in the general multiple process as to realize the process managementAn empirical study of Baidu Inc shows that the system can make up for the shortcomings of the existing performance management system，which only has the function of pre planning and ex post evaluation，but does not have monitoring function in the eventFor performance management research，to some extent，the system is constructed from the sub process system to the whole process system，and the relative performance based goal management and process management are from opposition to unification

Key words：[JP4]performance management；goal management；process management；employee performance；customer development

【責(zé)任編輯吳應(yīng)望】