馮鏡銘, 劉善仕

（華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510640）

一、引 言

根據Lord等（2017）的歸納整理，真正意義上的領導研究至今已接近70年，始于Stogdill和Shartle（1948）的呼吁——領導研究應該從關注領導問題和領導者個性轉向“參與目標導向群體活動的個體之間的互動過程”。傳統(tǒng)的領導理論主要關注認知視角（Van Knippenberg和Van Kleef，2016），產生了領導特質理論（Ghiselli，1971）、權變理論（Fiedler，1967）和領導下屬交換理論（Settoon等，1996）等重要理論，以及魅力型領導（House，1977）、變革型領導（Bass，1985）、授權型領導（Raub和Robert，2010）、倫理型領導（Brown和Trevi?o，2006）、謙卑型領導（Owens和Hekman，2012）和破壞型領導（Krasikova等，2013）等一系列領導類型，從而形成了領導理論叢林。盡管領導理論叢林盤根錯節(jié)，并且有越來越多的分支，但研究者已達成共識：領導影響力的本質是領導有效性（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。領導有效性指領導者為了集體目標（例如，團隊或組織目標、使命或愿景）而成功地動員和激勵下屬的程度（Yukl和Van Fleet，1992；Van Knippenberg，2012）。大量研究指出，領導者魅力和領導有效性有一部分源自于領導者對情感的運用（Bono和Ilies，2006；Damen等，2008；Erez等，2008；Johnson，2008；Barnes等，2016；Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。雖然領導者魅力并不等同于領導有效性（Van Knippenberg和Van Kleef，2016），但兩者關系密切且常常伴隨出現(xiàn)（House等，1991；Awamleh和Gardner，1999）。因為領導者魅力也能對一些與領導有效性掛鉤的指標產生積極影響，例如領導者績效（Lowe等，1996）、領導者連任（Jacquart和Antonakis，2015）、組織有效性（Wowak等，2016），以及一系列下屬產出（例如，工作績效、工作滿意度和幫助行為）（Den Hartog等，2007；Lester等，2002）。因此，盡管現(xiàn)有的大量領導類型都基于認知視角來產生，但若以領導有效性為目標，則可以將所有領導類型的情感表達方式統(tǒng)一劃分為兩類：領導者積極情感表現(xiàn)（positive leader affective displays）和領導者消極情感表現(xiàn)（passive leader affective displays）?；谝陨险J識，本文不再拘泥于盤根錯節(jié)的領導叢林，而是聚焦于每個領導者為實現(xiàn)其有效性所必須要表現(xiàn)的情感——在某種意義上，領導者情感可以視為領導叢林的共性。

沒下屬則無領導（Damen等，2008；Van Knippenberg和Van Kleef，2016），因此對領導者情感的研究應該立足于領導者和下屬的互動過程。雖然領導者情感的研究在中國尚屬起步階段，但在西方已經較為成熟。首先，對于領導者情感的表達行為，根據情感互動雙方（領導者和下屬）的感受角度，研究者分別提出了領導者情感表現(xiàn)（leader affective displays）和領導者情感臨場感（leader affective presence）這兩個不同的概念。前者的焦點主體在于領導者，是領導者對自身情感狀態(tài)的展現(xiàn)或表達，由領導者自己定義；面對領導者所表現(xiàn)出來的情感，不同個體有不同感受，而單個下屬所感受（被引發(fā)）的情感體驗就是領導者情感在下屬心中的呈現(xiàn)（領導者情感臨場感），由下屬來定義。然后，對于領導者情感在領導者—下屬交換中所發(fā)揮的作用，研究者最初關注的是情感中的情緒狀態(tài)，最為常用的研究模型是情緒勞動模型和EASI模型。情緒勞動模型即“用情緒勞動來領導（leading with emotional labor）”（Humphrey，2005，2006；Humphrey等，2008），指管理者或領導者運用情緒勞動和情緒表達來影響下屬或追隨者的心境、情緒、動機和績效。隨后，Van Kleef等（2010）提出了EASI（emotion as social information）模型，將情緒（emotions）對他人的作用機制分為傳染和信號兩條路徑。近幾年，在Humphrey等（2008）和Van Kleef等（2004）的研究基礎上，研究者用情感（affect）來替代這兩個模型中的情緒（emotions），并運用這兩個模型產出了大量研究成果（Barnes等，2016；Van Knippenberg和Van Kleef，2016；Liu等，2017）。

無論哪一種領導風格，在對下屬進行影響時都離不開情感的運用，領導者情感的研究對領導理論叢林的統(tǒng)一和組織管理實踐有重要意義。目前國內學者對情感（affect）的研究比較少，大多數(shù)研究都集中在情緒（emotion）之上。其中，有不少研究將情感、情緒和心境（mood）三個概念混用。例如，有不少中國研究者在敘述領導者情緒表達與下屬合作行為的關系時，大量引用了情感和心境方面文獻的觀點，卻籠統(tǒng)地全部以“情緒”一詞表示。鑒于此，本文的第一個目標在于梳理并厘清與情感相關的概念，有助于讓情感領域的研究更加規(guī)范和一致。然后，通過展現(xiàn)領導者情感的作用模型和研究進展，讓國內研究者更加關注領導者情感在領導者—下屬交換中所發(fā)揮的作用，這是本文的第二個目標。

總的來說，下文由四個部分組成：第二部分，介紹情感和領導者情感的內涵，并簡要回顧其發(fā)展歷程；第三部分，詳細介紹領導者情感在領導者和下屬互動過程中的理論模型，展現(xiàn)其影響路徑；第四部分，在第三部分的基礎上，整理并分類領導者情感的影響效應；最后一部分，提出研究結論和未來展望。

二、領導者情感的發(fā)展與相關概念

（一）情感的內涵與發(fā)展歷程

作為大量情感現(xiàn)象的統(tǒng)稱，情感（affect）具有狀態(tài)（state）和特質（trait）兩種形式（Brief和Weiss，2002；Elfenbein，2007；Frijda，1986；Weiss和Cropanzano，1996）。情感狀態(tài)可以劃分為情緒（emotions）和心境（moods）（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。情緒是一種不連續(xù)的感覺狀態(tài)，雖然帶有相對清晰的緣由、起點和終點，但通常只會持續(xù)一段比較短暫的時間（Frijda，1986；Lazarus，1991）。相對而言，心境狀態(tài)的強度更低且更加松散，能夠持續(xù)更長的時間，而且沒必要具備清晰的緣由——實際上，心境會在個體沒有意識到的時候悄然無聲地發(fā)揮作用（Forgas，1995；Russell和Barrett，1999）。心境通常歸結為兩種類型——積極心境和消極心境（即覺得好和覺得壞），但情緒則可以細分為很多不同的積極和消極情緒狀態(tài)（例如，開心、自豪和熱情等積極情緒，以及憤怒、恐懼、惡心和傷心等消極情緒）（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。若情感為特質，那么積極情感指偏向于積極情感狀態(tài)的性格傾向（dispositional tendency），而消極情感則指偏向于消極情感狀態(tài)的性格傾向（Lazarus，1991；Watson和Clark，1984）。在某種程度上，積極情感性情和消極情感性情可以分別被視為積極情感狀態(tài)和消極情感狀態(tài)的代理（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。情感狀態(tài)與情感特質有著不同的效果（George，1991），而兩者之間很可能存在相互作用（Van Knippenberg等，2010）。

情感為我們感知到的社會世界增添色彩（Damen等，2008），關于情感影響機理的研究經歷了從個體內部到人際互動的發(fā)展過程。雖然情緒和心境的研究在心理學上由來已久，但在過去相當長的一段時間里，研究者只關注情感如何影響個體自身——影響諸如回憶、想象、專注、判斷和計劃等認知過程，從而引導個體的想法和行為（Damasio，1994；Forgas，1995；Forgas和Bower，1987；Frijda，1986；LeDoux，1996；Schwarz和Clore，1983；Zajonc，1980；Williams等，1997）。近年來，研究者開始重視情感在人際互動中所扮演的角色，并意識到情感的影響不只針對個體內部，還能影響他人（Hatfield等，1994；Keltner和Haidt，1999；Eisenkraft和Elfenbein，2010；Van Knippenberg和Van Kleef，2016；Madrid等，2016）。具體而言，人們會利用自己和別人的情感表現(xiàn)（affective displays）作為人際互動過程中的一種信息投入，以讓雙方互動能夠成功開展（Damasio，1994；Forgas，2001；Frijda，1986；Keltner和Haidt，1999；Oatley和Jenkins，1996）。例如，情感表現(xiàn)可以提供關于個體的感覺、意愿和關系取向的重要信息（Scherer，1986；Fridlund，1992；Knutson，1996），從而影響人際互動。

（二）領導者情感及其表達行為

作為組織內最典型的人際互動之一，領導者和下屬的互動也離不開情感。在一個團隊里面，領導者是其他團隊成員情感體驗的實質來源（Sy等，2005），因為領導者占據著突出而有權力的位置，從而在團隊成員的認知、情感和行為過程中扮演著核心角色（Anderson等，2003；Kozlowski等，1996；Magee和Galinsky，2008）。因此，在領導者與下屬互動的過程中，領導者的情感直接影響領導行為的有效性。早期的研究通常只關注領導者情緒（leader emotion）（Humphrey等，2008；Fisk和Friesen，2012）或領導者心境（leader mood）（George，1995；Sy等，2005；Shemla和Kearney，2012）。直到后來研究者了解情緒和心境均為情感（affect）的一部分后（Van Knippenberg和Van Kleef，2016），這一系列零散的研究開始統(tǒng)一在領導者情感的研究范疇里。由于已有研究大多都關注情感狀態(tài)，因此本文對領導者情感定義為：領導者的一種相對短暫（相對于情感特質）的感覺狀態(tài)，包括情緒和心境。對于領導者情感的表達行為，根據情感互動雙方（領導者和下屬）的感受角度，可以區(qū)分為兩個變量：領導者情感表現(xiàn)和領導者情感臨場感。

領導者情感表現(xiàn)（leader affective displays）是領導者所感受到的自身情感的表達行為。在廣義上，領導者情感表現(xiàn)被理解為個體情感狀態(tài)的觀察指標，包括面部表情，個人演講的音調、音量和語速等方面，身體動作和姿勢，以及關于自身情感狀態(tài)的口頭表達（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。在這種意義上，領導者情感表現(xiàn)包括積極情感表現(xiàn)和消極情感表現(xiàn)兩種。積極情感表現(xiàn)傳遞出一種安全、開放或關心他人的意愿；相反，消極情感表現(xiàn)則傳遞出一種威脅、固執(zhí)或與他人保持距離的意愿（Forgas，1995；Forgas和George，2001）。狹義上的領導者情感表現(xiàn)只關注積極方面，特指口頭和非口頭的積極情緒表達，例如展現(xiàn)微笑或運用溫和的語氣來交談（Barnes等，2016）。值得注意的是，一些行為方式雖然能夠導致某種情感屬性，但并不能代表該情感本身，則不屬于領導者情感表現(xiàn)的范疇（例如，領導者講述一個被顧客拒絕業(yè)務的消息，這會導致失望的情感，但講述負面消息這一行為并不等同于失望的情感表現(xiàn)；再如，一個正在唱歌的領導者可以被認為是開心的，但唱歌行為并不等同于開心的情感表現(xiàn)）（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。領導者情感表現(xiàn)一般采用領導者自評的形式來測量，讓其評價自己在某一個時期（現(xiàn)在，過去幾天，過去幾個星期，或者總體來說的感受）的情感表現(xiàn)。最流行的測量工具是Watson等（1988）編制的PANAS量表，包括10個積極情感題項和10個消極情感題項。

領導者情感臨場感（affective presence）是下屬所感受到的領導者的情感表達行為，即領導者情感表現(xiàn)在下屬心中的呈現(xiàn)。Van Knippenberg和Van Kleef（2016）指出，情感表現(xiàn)存在灰色地帶——一個人看到情感表現(xiàn)，但另一個人未必能看到。于是，從個體自身感受的角度，研究者提出了情感臨場感的概念，指個體在與他人互動時始終被對方引起的愉快情感激發(fā)（積極情感臨場感）和不愉快情感激發(fā)（消極情感臨場感）（Eisenkraft和Elfenbein，2010）。換言之，下屬被領導者引起的積極和消極情感臨場感就是領導者情感臨場感。領導者情感臨場感的概念比較抽象，理解時需要關注以下三個方面。首先，情感臨場感是一個人際特質變量，因為它是由互動雙方中體驗情感的一方來定義，而不是表達情感的一方（Madrid等，2016）。然后，情感臨場感不同于情感傳染（即情感從一個人傳遞到互動的另一個人），因為不同下屬對領導者的情感臨場感都不一樣（Madrid等，2016），而情感傳染傳遞的是相同的情感體驗。最后，與領導者情感表現(xiàn)不同，領導者情感臨場感是下屬被領導者引起的總體（或通常）感受，而不能限定于某個時期（Eisenkraft和Elfenbein，2010）。因此，雖然領導者情感臨場感的測量量表與領導者情感表現(xiàn)相似（也是采用PANAS量表），但需要由下屬進行評價，并指出“在與團隊領導者互動時，他／她（指領導者）通常會讓你感到……”。

三、領導者情感的作用模型

一系列隱性的和顯性的情感聯(lián)結過程理論可用于解釋情感的作用機理，包括移情、互動同步、受控的人際情感調控，以及印象管理過程（Kelly和Barsade，2001；Niven等，2009），這些理論只對某些特定情境有效，難以單獨解釋更為復雜的情感互動過程。對于領導和下屬之間的情感互動，研究者們主要使用兩個模型：情緒勞動模型和EASI模型。情緒勞動模型（emotional labor model）（Humphrey，2005，2006；Humphrey等，2008）關注的是情感互動過程中的領導者一方，認為領導者對情感的扮演方式會影響情感表達的效果。情緒勞動指為了表達一個特定的情緒所做的努力、計劃和控制（Morris和Feldman，1996）。情緒勞動運用兩種策略來調控情感表現(xiàn)：（a）表層扮演（surface acting），指抑制個人的真實情緒并假裝成自己期望的情緒；（b）深層扮演（deep acting），指修改個人感受以表現(xiàn)出適當?shù)那榫w（Grandey，2000）。表層扮演對情緒的修改并沒有改變潛在的情緒體驗，而深層扮演則修改了情緒本身以迎合期望的情緒表現(xiàn)（Grandey，2003）。正如Humphrey等（2008）所舉的例子，領導者通常需要表現(xiàn)得自信，哪怕領導者當時對下屬充滿懷疑和擔憂（表層扮演）；當然，領導者也可以嘗試運用深層扮演來支撐他們的自信心，并設法去感受他們想要扮演的情緒。在實際應用中，研究者通常用更寬泛的“情感”來代替“情緒”，并指出領導者通過情緒勞動來表現(xiàn)其積極情感，以讓下屬得出高領導者魅力的歸因（Erez等，2008；Barnes等，2016）。情緒勞動模型在領導者和下屬互動中十分重要，因為情感扮演（即情緒勞動）是領導者的任務之一，即使他們不一定真的感受到這些情感（Humphrey等，2008）。

第二個重要模型是EASI（emotion as social information）模型（Van Kleef等，2010），它關注的是情感在互動雙方之間的傳遞過程，認為領導者情感通過傳染過程（contagion process）和信號過程（signaling process）兩條截然不同的路徑來影響他人。個體會無意識和不由自主地“捕獲”他人的情感，這個過程指的就是情感傳染；在傳染過程中，領導者情感會隱性地喚起下屬的情感，進而影響下屬的態(tài)度和行為（Hatfield等，1994）。當觀察到領導者的情感表現(xiàn)后，下屬會被喚起類似的情感（Elfenbein，2014）。通過對身體方面的情感表現(xiàn)（面部表情、身體姿勢等）的無意識模仿，情感表現(xiàn)會對觀察者生成一種類似的情感狀態(tài)（Hatfield等，1994；Strack等，1988），然后影響觀察者的判斷、態(tài)度和行為（Forgas，1995）。在信號過程中，下屬會在認知上評估領導者情感，隨后表現(xiàn)出相應的態(tài)度和行為（Van Kleef等，2009）。情感會向互動對象傳遞有價值的信息，包括情感發(fā)出者當時的感受、社交意愿和關于這段關系的期望（Ames和Johar，2009；Van Kleef等，2004）。通過觀察一個人的情感狀態(tài)，可以讓我們知道其如何對事物（互動對象、情境等）進行評價和反應；換言之，領導者情感被下屬從認知上解讀后，會影響下屬的態(tài)度和行為（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。在研究領導者如何通過情感表現(xiàn)來提高下屬心目中的領導有效性時，Van Knippenberg和Van Kleef（2016）提出了一個相似的模型，指出領導者情感表現(xiàn)至少通過兩條路徑來對下屬產生影響：情感路徑和認知路徑；其中，情感路徑即情感傳染，而認知路徑則是信息的認知解讀（信號過程）。

四、領導者情感的影響效應

（一）對領導者的影響

領導者如何表達情感會影響下屬對領導者魅力和領導有效性的感知。例如，領導者若在演講時展現(xiàn)笑容（積極情感表現(xiàn)），會讓下屬覺得其更有魅力（Awamleh和Gardner，1999）。實際上，領導者情感源于魅力—變革型領導（charismatic-transformational leadership）的研究。這類研究認為，魅力—變革型領導在很多方面都與積極的情感表現(xiàn)有關（Damen等，2008；Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。很多證據顯示，領導者積極情感與領導者魅力關系密切。例如，有研究者進行了一個實驗，先讓領導者表現(xiàn)不同程度的積極情感，然后讓觀察者評價其魅力，實驗結果發(fā)現(xiàn)，領導者表現(xiàn)出的積極情感程度越高，就越讓人覺得有魅力（Damen等，2008）。Johnson（2008）通過實證研究，也發(fā)現(xiàn)領導者的積極情感表現(xiàn)（相對于消極情感表現(xiàn)）會讓下屬覺得其更有領導魅力。此外，還有很多實證研究也支持領導者積極情感與領導者魅力的積極相關關系（Bono和Ilies，2006；Erez等，2008；Barnes等，2016）。

魅力—變革型領導曾一度被描述為最有效的領導風格，而其領導有效性源于領導者對情感的運用（Ashkanasy和Tse，2000；Awamleh和Gardner，1999；Bass，1998；Cherulnik等，2001；Conger和Kanungo，1998）。Gaddis等（2004）的實證結果發(fā)現(xiàn)，當領導者表現(xiàn)出積極情感時（相對于表現(xiàn)出消極情感），會獲得高水平的領導有效性。而當領導者在溝通時若表現(xiàn)出消極情感時（相對于中性情感），其領導會被視為低效（Lewis，2000）。Van Knippenberg和Van Kleef（2016）認為，通過情感傳染和認知詮釋兩條路徑，領導者情感表現(xiàn)會影響下屬對其領導有效性的評價。在情緒智力的角度，很多研究表明領導者的情緒智力對領導有效性有顯著促進作用（Palmer等，2001；Rosete和Ciarrochi，2005； Kerr等，2006；）。雖然情緒智力并不等同于情感，但情緒智力從情感特質方面支持了領導者情感與領導有效性的積極關系。實際上，若下屬覺得領導者有魅力，也在一定程度上體現(xiàn)魅力型領導的有效性。類似地，有研究者發(fā)現(xiàn)，那些懷有高水平積極情感的領導者在下屬心目中更具變革性（Rubin等，2005），即變革型領導的有效性更高。

（二）對下屬的影響

當下屬無意識地接收或有意識地詮釋領導者所表現(xiàn)的情感時，下屬的態(tài)度或行為就會受到影響（Van Kleef等，2009）。對于領導者情感對下屬的影響機制，研究者通常運用EASI模型（Van Kleef等，2010），即領導者情感通過傳染過程和信號過程兩條截然不同的路徑來影響下屬的情感、態(tài)度和行為（更多EASI模型的介紹請看前文的敘述）。

1. 下屬情感。在傳染過程中，領導者情感能夠傳染給下屬，并讓下屬產生類似的情感體驗（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。當一個管理者做出破壞性的批評時，下屬心里會產生憤怒和緊張的情感狀態(tài)，很可能導致下屬采取無效的方式去處理手頭上的工作問題（Baron，1988；Heldmann，1988；Weisinger，1989）。相反，當領導者表現(xiàn)出積極情感時，下屬往往也會產生積極的情感體驗，大量實證研究也支持這一觀點（Kelly和Barsade，2001；Johnson，2008；Damen等，2008；Liu等，2017）。實際上，領導者情感不僅可以傳染給個人，也可以傳染給整個團隊。例如，Sy等（2005）發(fā)現(xiàn)，當領導者帶有積極心境（屬于情感狀態(tài)的其中一個方面）（相對于消極心境），團隊成員會更容易形成類似的團隊情調（group affective tone）。類似地，Chi等（2011）的研究結果也表明領導者積極心境能夠促使團隊積極情調的形成。

2.下屬態(tài)度。在信號過程中，領導者情感蘊含了領導者當時的感受、社交意愿和關于雙方關系的期望等有價值的信息（Ames和Johar，2009；Van Kleef等，2004）。作為回應，下屬基于這些信息進行詮釋并做出判斷（Filipowicz等，2011；Miron-Spektor等，2011；Van Kleef等，2009），形成相應的態(tài)度。例如，有研究者發(fā)現(xiàn)領導者情感能夠提升下屬的心理安全感（Liu等，2017），即在與領導者的互動過程中，下屬能夠毫無顧忌地表達自己的觀點（Kish-Gephart等，2009；Liang等，2012）。

3.下屬行為及工作產出。個體的情感表現(xiàn)會對他人的行為產生積極或消極的強化效果（Klinnert等，1983）。有證據表明，某人的開心情感表現(xiàn)會鼓勵他人繼續(xù)當前行為，而其憤怒情感表現(xiàn)則會迫使他人做出行為調整（Cacioppo和Gardner，1999；Fischer和Roseman，2007）。在領導的情境中，George和Bettenhausen（1990）在調查銷售團隊時發(fā)現(xiàn)，領導者的積極心境能夠促進員工的親社會行為，并降低員工的離職率。再如，George（1995）的研究結果表明，領導者的積極情感表現(xiàn)能夠顯著促進團隊成員在顧客服務方面的績效。Koning和Van Kleef（2015）發(fā)現(xiàn)促進下屬積極行為的不一定就是領導者的積極情感表現(xiàn)，而是取決于領導者是否在合適的時候表達合適的情感，若領導者根據下屬的付出和績效做出合適的情感表現(xiàn)（開心或憤怒）時，下屬會更加愿意做出組織公民行為（例如加班）。此外，領導者的積極情感表現(xiàn)還有助于鼓勵下屬做出更多的建言行為（Detert和Burris，2007；Liu等，2017）。例如，Liu等（2017）對中國IT企業(yè)的中層管理者及其直接下屬進行抽樣配對調查，研究結果顯示領導者所表現(xiàn)的積極情感與下屬的建言行為顯著正相關。

五、結論和展望

本文通過詳細梳理西方領導者情感的相關研究，闡釋并辨析了幾個情感相關的概念，并介紹了領導者情感的兩個作用模型和影響效應，為國內領導者情感的未來研究做出了一定的鋪墊和積累。從西方的研究進展可以看出，西方對領導者情感的研究已經較為成熟，甚至成為領導有效性不可忽視的因素，但目前在以下三個方面的研究仍存在爭議或空白：（1）領導者消極情感在什么情境下有消極作用？然后在什么情境下有積極作用？（2）領導者情感的影響因素有哪些方面？（3）領導者情感臨場感的實證研究非常少。于是，國內研究者在未來可以就這三個方面繼續(xù)對領導者情感進行探究：

（一）領導者消極情感的研究

雖然情感有特質和狀態(tài)兩種表現(xiàn)形式，但近幾年的研究都傾向于把領導者情感歸屬為情感狀態(tài)。隨后，研究者關注領導者的積極情感和消極情感對下屬和領導者本身的影響，并取得了大量重要的研究成果（實際上大部分研究只關注領導者積極情感的影響效果，而領導者消極情感的研究只占很小一部分）。這些研究似乎都傾向于一個觀點：領導者積極情感會產生積極效果，而消極情感只會產生消極效果。這似乎也和人們的日常觀念吻合。然而，越來越多證據表明，領導者的積極情感不一定都能導致積極產出，而消極情感不是只有壞結果。例如，Sy等（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，領導者積極心境會讓團隊成員更加協(xié)調，同時領導者消極心境能使得團隊成員更加努力。這說明積極情感和消極情感這種分類太籠統(tǒng)，使得實證結果多樣化甚至相互矛盾，并不能取得一致的觀點。實際上，一些研究者已經發(fā)現(xiàn)這一問題，并在情感分類上做努力。例如，有的研究者把積極情感細分為主動積極情感（active positive affect，例如熱情）和被動積極情感（passive positive affect，例如滿意），同時消極情感也被細分為主動消極情感（active negative affect，例如憤怒）和被動消極情感（passive negative affect，例如傷心）（Lewis，2000）。雖然憤怒和傷心同為消極情感，但在下屬眼中，男性領導者在表現(xiàn)出憤怒情感時的領導有效性顯得更高（與表現(xiàn)出傷心情感時相比）（Lewis，2000）。也有研究證明領導者的消極心境能夠激勵團隊成員更加努力（Sy等，2005）。通過這些研究，本文提出以下兩個猜測：（1）某些領導者消極情感（例如傷心）也許會更有傳染性，更能激勵下屬的積極態(tài)度和行為，正所謂“哀兵必勝”；（2）在某些條件的調節(jié)下（例如領導者性別），領導者消極情感也許比積極情感更有效。當然，領導者消極情感的專門研究還處于起步階段，更多理論和解釋有待挖掘。這是十分有趣的研究方向，有助于更加全面地理解領導者情感（包括積極情感和消極情感）的影響效果。

（二）領導者情感表現(xiàn)的影響因素研究

關于領導者情感表現(xiàn)的前因變量的研究非常稀缺，也許是受到長期以來的情感特質論觀點影響，誤以為領導者情感是領導者天生的特質，無法改變。實際上，領導者情感表現(xiàn)是領導者情感狀態(tài)的觀察指標（Van Knippenberg和Van Kleef，2016）。在這種意義上，領導者情感應該被理解為情感狀態(tài)而不是特質，可以被某些因素影響。Barnes等（2016）的研究發(fā)現(xiàn)，睡眠剝奪（sleep deprivation）會對領導者的積極情感表現(xiàn)和情緒勞動（包括表層扮演和深層扮演）產生負面影響，進而降低領導者在下屬心目中的領導魅力，在這個影響過程中，三個情感變量（領導者積極情感表現(xiàn)、情緒表層扮演和情緒深層扮演）都起到中介作用。由于領導者情感表現(xiàn)在領導者—下屬關系和團隊工作中扮演著十分重要的角色，因此領導者情感表現(xiàn)的影響因素研究很有價值。可以預見，個人特質、個體生理狀態(tài)和環(huán)境變化等方面的因素都有可能對領導者情感表現(xiàn)產生影響，具體因素還有待研究者在未來繼續(xù)探索。

（三）領導者情感臨場感的實證研究

哪怕在西方學術界，領導者情感臨場感也是一個比較新的變量，相關實證研究還十分稀缺。然而，不可否認的是，與領導者情感表現(xiàn)相比，領導者情感臨場感在某些方面更有優(yōu)勢。第一，對領導者情感的測量更加準確。領導者情感表現(xiàn)的傳統(tǒng)測量方法是讓領導者主觀評價自己在一定時期的情感狀態(tài)，這不可避免地會帶有主觀性的測量偏差；而領導者情感臨場感則是讓團隊內的多個下屬來評價領導者的情感，然后聚合成團隊層面的領導者情感臨場感變量，顯得更加客觀可靠。第二，更適用于領導者—下屬關系的研究之中。領導者情感表現(xiàn)所表現(xiàn)的是領導者主觀認為的情感，而領導者情感臨場感則是下屬感知到的領導者“真實”情感，后者更有助于準確地研究領導者情感如何對下屬的態(tài)度和行為產生影響。因此，領導者情感臨場感有著很高的研究價值，特別是在信奉明哲保身的中國，領導者有時候并不會給出自己真正的情感表現(xiàn)。在研究領導者情感臨場感的過程中，本文建議采用團隊—個人匹配的方式來收集問卷，因為每個人對領導者所表現(xiàn)的情感的感知都有差別，只有當把個體的領導者情感臨場感上升到團隊層次之后，才能代表該團隊領導者的真實情感。

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