唐麗萍，朱 莉

（東華大學(xué)人文學(xué)院，上海201620）

高校和科研院所作為教育類事業(yè)單位的重要組成部分，其改革和發(fā)展問題一直是社會各界關(guān)注的焦點。2011年《中共中央國務(wù)院關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》中提出事業(yè)單位“瘦身”計劃，將行政職能類與生產(chǎn)經(jīng)營類的事業(yè)單位剝離出去，［1］強化事業(yè)單位的“公益性”屬性，“瘦身”的最終目的是“健體”，公立大學(xué)作為公益類事業(yè)單位的重要組成部分，對于這類組織到底該何去何從以及如何打造成高效能的服務(wù)組織，我國公立大學(xué)的改革期待全新的視角與路徑。

一、我國公立大學(xué)發(fā)展面臨的困境

自20世紀(jì)80年代以來，我國《民法通則》明確規(guī)定依法成立的事業(yè)單位具有法人資格，繼后《高等教育法》頒布并明確規(guī)定“高等學(xué)校應(yīng)當(dāng)面向社會，依法自主辦學(xué)，實行民主管理”，即從法律上為我國大學(xué)的發(fā)展確定了方向，一方面為大學(xué)的法人性質(zhì)做出界定，另一方面擴大大學(xué)的辦學(xué)自主權(quán)，理清了政府與大學(xué)的關(guān)系，即政府作為出資人，為大學(xué)提供一定的經(jīng)濟來源，但并不直接對大學(xué)進行壟斷控制。

盡管如此，目前我國公立大學(xué)在實際運作中依然以政府為主導(dǎo)，大學(xué)國際競爭力不高、內(nèi)部權(quán)責(zé)不明、管理效率低下等問題根深蒂固，發(fā)展不容樂觀，主要原因有以下幾方面：

（一）公立大學(xué)去“行政化”困難：政府與大學(xué)的權(quán)利配置方面

高等教育的行政化問題是高等教育體系中最迫切需要解決的問題，也是建立現(xiàn)代大學(xué)制度過程當(dāng)中最為核心的問題。［2］政府從宏觀上對高校的資金來源、資源配置、教育政策進行調(diào)控，對大學(xué)進行集中管理，同時高校內(nèi)部在黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制下，校長需服從黨的領(lǐng)導(dǎo)，受黨的監(jiān)督，大學(xué)自主招生、專業(yè)設(shè)置等權(quán)利不能充分發(fā)揮。此外，教授官員化趨勢嚴(yán)重，從教師崗位走向行政崗位，由教授到行政干部，無不是大學(xué)內(nèi)部過度行政化的寫照。

盡管高校“去行政化”的呼聲自教育體制改革以來從未停歇，但依舊進展緩慢。一方面在國家政策支持下，政府職能轉(zhuǎn)變，“瘦身運動”將公立大學(xué)推向市場，探索法人化治理結(jié)構(gòu)變革，另一方面，政府放權(quán)有名無實，在強大的行政體制吸附下，公立大學(xué)并不能實現(xiàn)真正自治。推力與拉力的矛盾使得去“行政化”步履維艱。

（二）財務(wù)方面

大學(xué)的資金來源日益多樣化，政府撥款不再是大學(xué)經(jīng)費的唯一來源。據(jù)統(tǒng)計顯示，客觀上政府對高等教育的投入在不斷增加，但政府撥款總額占普通高校教育經(jīng)費中的比重卻是逐年下降。下圖1為世界部分國家公共高等教育經(jīng)費支出占本國GDP的比例統(tǒng)計圖，如圖所示，西方發(fā)達國家公共高等教育經(jīng)費支出占GDP的比例普遍超過了1%，丹麥和芬蘭早在2009年就超過了2%。發(fā)展中國家中，馬來西亞政府對高校經(jīng)費的投入最高，基本保持在2%以上，日本、韓國在圖標(biāo)中顯示政府對公共高等教育的投入較少，近年來始終保持在0.8%左右，主要原因兩國高等教育得益于社會投入和私人投入，但依據(jù)韓國高等教育發(fā)展現(xiàn)狀，主要以社會主導(dǎo)的方式，以社會投入為主、政府為輔。［3］而中國在表中顯得相對弱勢，盡管今年來政府對高校教育經(jīng)費的投入呈增加趨勢，但總量依舊較少，與發(fā)達國家相比仍有很大的不足。

圖1 2009－2013年世界部分國家公共高等教育經(jīng)費支出占本國GDP的比例單位：%［4］

（三）利益相關(guān)者溝通協(xié)調(diào)方面

出資人（政府）、高校教師、第三方機構(gòu)、社會以及公眾與大學(xué)或管理者的沖突使得其各利益主體關(guān)系難以協(xié)調(diào)。一直以來公立大學(xué)的資金來源主要依賴于政府撥款或社會捐贈，自主性、獨立性不高，資助單位或資助人對大學(xué)的運作與管理有較大的發(fā)言權(quán)，有權(quán)決定資源如何使用，工作透明度不高，會計制度嚴(yán)謹(jǐn)性不強，社會和公眾很難對其形成有效的監(jiān)督，而學(xué)生作為服務(wù)對象、受益者，缺乏發(fā)言權(quán)和影響力，難以在組織決策中發(fā)揮影響，形成了家長作風(fēng)嚴(yán)重的問題?？傊?，在當(dāng)前中國公立大學(xué)的治理模式中，尚沒有一個有效的形式可以吸納不同層次的利益相關(guān)者共同參與大學(xué)事務(wù)決策，也沒有建立一個利益相關(guān)者愿意參與、容易參與以及參與后應(yīng)有的利益所得機制。在這種情況下，許多利益相關(guān)者的權(quán)益就可能無法保障。利益相關(guān)者參與不足，不僅造成財務(wù)危機重重、學(xué)術(shù)權(quán)力泛行政化、監(jiān)督形同虛設(shè)等問題，最重要的是導(dǎo)致大學(xué)凝聚力不足、社會公認(rèn)度不高，影響其可持續(xù)發(fā)展。

二、公立大學(xué)改革新視角：實現(xiàn)公立大學(xué)向社會企業(yè)轉(zhuǎn)型

在上述背景下，打斷政府對教育資源的壟斷，思考公共教育物品供給的方式，英美國家社會企業(yè)的運作與發(fā)展為公立大學(xué)改革提供新的視角。

（一）社會企業(yè)的內(nèi)涵

對于何為社會企業(yè)，不同國家，由于制度、立法、社會文化的差異，社會企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r也不一致，目前還沒有一個統(tǒng)一的定義。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD）將其定義為“任何為公共利益而進行的私人活動，它依據(jù)的是企業(yè)戰(zhàn)略，但其目的不是利潤最大化，而是實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標(biāo)和社會目標(biāo)，而且它具有一種為社會排擠和失業(yè)問題帶來創(chuàng)新性解決辦法的能力”。［6］197－201我國學(xué)者王名將其定義為一種介于公益與營利之間的企業(yè)形態(tài)，是社會公益與市場經(jīng)濟有機結(jié)合的產(chǎn)物。一方面，社會企業(yè)是企業(yè)，有明確的營利動機、風(fēng)險意識、竟?fàn)幦∠颉?chuàng)新精神和不斷擴大規(guī)模的資本積累沖動；同時，社會企業(yè)也是非營利組織，有明確的公益目標(biāo)和宗旨，非營利的利潤分配機制，富于參與互動的治理結(jié)構(gòu)，以及面向不特定多數(shù)人群或弱勢群體的廣泛的受益面。［7］目前，被廣泛使用的社會企業(yè)定義是由英國貿(mào)工部（DTI）于2002年提出的：社會企業(yè)是指具有某些社會目標(biāo)的企業(yè)，盈利主要用于公共服務(wù)或投資其業(yè)務(wù)本身，而非為企業(yè)股東和利益相關(guān)者謀求最大利潤。［8］這一定義強調(diào)了社會企業(yè)在政府政策關(guān)鍵領(lǐng)域的重要性，其中一個重要元素在于通過構(gòu)建企業(yè)相關(guān)的文化氛圍去提供公共服務(wù)，解決社會問題，但通過貿(mào)易及組織自身的發(fā)展實現(xiàn)資金自足是前提。［9］

非營利性與盈余再投資二者的結(jié)合，是社會企業(yè)區(qū)別于私營企業(yè)和非營利組織的突出特點。同時，社會企業(yè)亦被稱為“社會目的企業(yè)”，它以追求社會目的為宗旨，“價值引領(lǐng)方向，市場驅(qū)動成長”是其精髓。可以看出，社會企業(yè)指的是在相關(guān)法律規(guī)范下活動于一定社會領(lǐng)域、致力于社會創(chuàng)新、以實現(xiàn)社會效用為目的的組織。

（二）社會企業(yè)的運作方式

1.運作理念：強調(diào)以商業(yè)手段達到社會目的

傳統(tǒng)的公益類事業(yè)單位在運作過程中，資金的主要來源依靠政府撥款，常常由于過分追求社會目標(biāo)而忽視組織運營的效率和可持續(xù)性。而社會企業(yè)作為一個價值引領(lǐng)和市場驅(qū)動并行的組織，主張發(fā)揮自身能動性，以商業(yè)工具和方法社會目來實現(xiàn)社會目標(biāo)。這首先從發(fā)展理念上實現(xiàn)了重要的突破，也為其實際運行中提升運營效率、實現(xiàn)財務(wù)自主奠定了基礎(chǔ)。

2.治理結(jié)構(gòu)：民主治理模式促進利益相關(guān)者參與

公共物品供給主體的改革，經(jīng)歷過政府主導(dǎo)到放權(quán)市場最后交予社會組織等的第三部門的實踐與理論探索，為避免政府失靈、市場失靈以及“志愿失靈”的問題，需要多元參與的民主治理模式。在這種模式下，社會投資者、捐贈者、雇員、志愿者以及服務(wù)對象等利益相關(guān)者能直接或間接表達出各方代表的意見，不同利益相關(guān)者對于經(jīng)濟和社會目標(biāo)有不同的側(cè)重，這種多元參與的民主治理模式，有助于領(lǐng)導(dǎo)者做出獲益更廣的決策。

3.運營管理：營利與非營利業(yè)務(wù)混合經(jīng)營

由于組織業(yè)務(wù)營利與非營利性質(zhì)并存，因此混合組織架構(gòu)是社會企業(yè)中的常見形式，但在具體形式上又具有較大的差異性。按照社會項目和商業(yè)活動集成的程度，社會企業(yè)的混合組織架構(gòu)可分為：嵌入式、集成式和外部式三種形態(tài)。［10］具體表現(xiàn)為通過組織自身涉及的業(yè)務(wù)獲取利潤，或通過開發(fā)與組織無關(guān)的其他業(yè)務(wù)獲取利潤等。

4.開放合作：建立政府與企業(yè)多元合作網(wǎng)絡(luò)

社會企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)濟與公益的雙重目標(biāo)，積極展開與公、私營部門間的合作是必然趨勢。在與公共部門的合作關(guān)系中，不僅可以獲得一部分直接的資金支持，并且在政府購買公共服務(wù)的供給主體選擇中，成為優(yōu)先考慮的供給對象。在與企業(yè)合作時，企業(yè)捐贈是一方面，同時也拓展了更廣闊的合作路徑?？傊?，社會企業(yè)與政府和企業(yè)建立多元化的合作網(wǎng)絡(luò)，是其更好地整合社會資源的重要手段。

（三）我國公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)的現(xiàn)實可行性

實踐中，公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)，通過市場機制運作，能夠低成本、高效率、更好地提供教育產(chǎn)品，緩解政府壓力，擴大大學(xué)自主性。其次，轉(zhuǎn)型后的公立大學(xué)提供教育產(chǎn)品時能夠真正以需求為中心。由于可以通過市場機制來反映公共教育產(chǎn)品的需求情況，能夠準(zhǔn)確了解到公眾對公共教育產(chǎn)品的實際需求，從而提高公共教育產(chǎn)品供給的合理性，改變政府拍腦袋、想當(dāng)然做出的供給不足或供給過度的決策。此外，資金方面，轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)后的公立大學(xué)具有較高的財政自給能力，較少依賴政府和慈善組織等傳統(tǒng)單一的外部資金來源，從而減輕政府的財政壓力。并且由于公立大學(xué)本身并非以利潤極大化為目標(biāo)，因此不需要追求利潤最大化，而是本著服務(wù)社會的目的，充分考慮服務(wù)對象即學(xué)生，所以不會出現(xiàn)高價學(xué)費以及亂收費等情況，能夠更加充分地協(xié)調(diào)、平衡教育產(chǎn)品的需求與供給。

（四）公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)與公立大學(xué)私營化的區(qū)別

公立大學(xué)私營化，就是將公立大學(xué)以企業(yè)的運作形式融入市場，參與市場競爭，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，最終與市場的步調(diào)保持一致，以追求利潤最大化為目的，使其可持續(xù)經(jīng)營。社會企業(yè)是一種運作在市場環(huán)境下，將盈利用于解決社會問題的機構(gòu)，與企業(yè)不同的是，轉(zhuǎn)型后的社會企業(yè)不是純粹為了盈利，其最終目的是實現(xiàn)社會價值，公益性與自主性雙重特性較好的契合了公立大學(xué)改革的目標(biāo)與價值。

公立大學(xué)之公共目的性在于向普通大眾尤其是來自貧困家庭的學(xué)生提供物美價廉的高等教育機會，輸出人才，這是公立大學(xué)創(chuàng)建的初衷。在此背景下，為減輕經(jīng)費緊張的壓力，保持自身可持續(xù)發(fā)展，在運作方式及資金來源上引入市場手段，不失為一種有益嘗試與探索，但同時需注意的是，社會使命、公益價值作為公立大學(xué)存在的根基不可動搖。以美國為例，在公立大學(xué)私營化的過程中，不可避免的出現(xiàn)了偏離公共使命、忽視公共利益的傾向。正如美國公共政策與高等教育中心所言，“公共經(jīng)費短缺不能夠作為其改變教育使命的借口”。［11］因此，如何在理想與現(xiàn)實之間，在“私營化”與公共服務(wù)之間取得平衡，是公立大學(xué)私營化的當(dāng)務(wù)之急，而這正是公立大學(xué)社會企業(yè)化運作的使命所在。

三、公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)的競爭力獲?。嘿Y源、核心能力與社會責(zé)任

一個組織，要能在激烈的市場競爭中占有一席之地、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，并給社會帶來更大的利益，自身雄厚的業(yè)務(wù)能力即核心競爭力與資源的整合能力必不可少。而公立大學(xué)的核心能力主要來源于內(nèi)生與外部資源優(yōu)勢，但這些資源又往往掌握在多重利益相關(guān)者手中。

（一）公立大學(xué)外部資源整合與競爭力

大學(xué)同樣是各種資源和能力的組合，如何最佳地整合、利用各利益相關(guān)者的資源和能力，妥善協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系是對公立大學(xué)的一大考驗。

首先，轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)后的公立大學(xué)，投身于市場競爭的洪流中，獲取優(yōu)秀的學(xué)生資源是一大挑戰(zhàn)。學(xué)生通過評估、比較，傾向于選擇性價比最高的大學(xué)就讀，若轉(zhuǎn)型后的公立大學(xué)沒有自身的優(yōu)勢，很容易出現(xiàn)招生難的問題。其次，政府作為出資人，有權(quán)利對大學(xué)的運營狀況進行監(jiān)督，要求大學(xué)的管理者對運營績效做出合理解釋。成本、收益、學(xué)生學(xué)習(xí)情況、教師滿意度等績效考核指標(biāo)對大學(xué)的管理者來說都是必須考慮的方面。第三，第三方評估機構(gòu)的作用不再可有可無，建立統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、透明的評估報告促使公立大學(xué)嚴(yán)格按照規(guī)范管理運行；私人基金會、慈善組織等機構(gòu)對大學(xué)進行的捐贈也是大學(xué)所依賴的?？傊?，公立大學(xué)只有將這些外部利益相關(guān)者通過有效的機制加以整合與連接，調(diào)動各方面的積極性，才能創(chuàng)造出屬于自身的優(yōu)勢。

（二）公立大學(xué)內(nèi)部核心能力與競爭力

Prahalad和Hamel認(rèn)為，核心競爭能力能夠為公司進入多個市場提供方便，對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻，同時競爭對手難以模仿。［12］組織能力是一種重要的技能和隱性知識，也可以作為一種智力資本，是組織決策和創(chuàng)新的源泉。在知識經(jīng)濟時代，智力資本是一個組織生生不息的源泉，公立大學(xué)的發(fā)展尤其如此，不僅需要外部良好的合作環(huán)境，內(nèi)部工作人員的知識與智慧是其硬實力。公立大學(xué)轉(zhuǎn)型社會企業(yè)后的校長與董事會成員需要擁有社會企業(yè)家精神的人才擔(dān)任，目前這樣的專業(yè)人才稀缺，是大學(xué)緊缺的資源之一。此外，教師資源不可或缺。一支專業(yè)能力強，并且能夠真正投身于教育、科研工作的教師隊伍是大學(xué)內(nèi)部重要的人力資源與智力資本，最能夠反映大學(xué)的整體形象和教學(xué)水平，關(guān)乎大學(xué)的社會聲譽。

癲癇是臨床神經(jīng)內(nèi)科常見的慢性腦病，一般將20歲作為其年齡起點，將60歲以上發(fā)生癲癇者稱之為老年性癲癇或晚發(fā)性癲癇，此類癲癇多為繼發(fā)性，其病因診斷、治療等均與其他年齡組癲癇不盡相同［1-2］。因其病程較長，且癥狀易反復(fù)發(fā)作，常對患者的生活質(zhì)量造成較大影響，也很容易引發(fā)多種負(fù)面情緒，其中抑郁在癲癇患者中較常出現(xiàn)且對其病情具有一定程度的影響，相關(guān)研究顯示［3］，癲癇和焦慮抑郁可能存在共同的生物學(xué)基礎(chǔ)，對此，本文選擇氟西汀對老年癲癇伴發(fā)抑郁患者進行治療，現(xiàn)整理報告如下。

（三）公立大學(xué)社會責(zé)任與競爭力

相比企業(yè)的純逐利性，社會企業(yè)在履行社會責(zé)任方面比企業(yè)成熟得多，由于其成立的初衷是以解決社會問題，所以更加專注于社會責(zé)任的履行，許多成熟的社會企業(yè)案例表明，真正投身于社會責(zé)任的企業(yè)不但自身業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，并且組織目標(biāo)一步步達成后社會關(guān)注度也不斷提高，從而進一步增強了自身競爭力，走向一個可持續(xù)的發(fā)展模式。盡管承擔(dān)社會責(zé)任需要付出時間與金錢，但收益是無形的，企業(yè)形象與信譽的建立與維護非一朝一夕之事，如果對社會責(zé)任進行系統(tǒng)思考并制定一個戰(zhàn)略性框架，融入組織的主業(yè)、核心價值觀和利益鏈，讓其理所當(dāng)然地成為組織發(fā)展規(guī)劃及運營的一部份。最后，組織一定受益于對社會責(zé)任的堅持。公立大學(xué)同樣需要通過戰(zhàn)略性地承擔(dān)社會責(zé)任以得到所有利益相關(guān)者的支持，進而得到豐厚的社會效益和經(jīng)濟效益。［13］

事實上，無論對于盈利性企業(yè)還是社會企業(yè)，社會責(zé)任與經(jīng)營績效并不是相互獨立，更非增加負(fù)擔(dān)，而是相輔相成的。當(dāng)然，公立大學(xué)的公益屬性并不意味著就應(yīng)該“無私”地服務(wù)于目標(biāo)群體，也需要通過全局性、戰(zhàn)略性思考，在運營活動與社會責(zé)任這兩者之間找到平衡，在關(guān)心各方利益相關(guān)者的利益主張、實現(xiàn)社會責(zé)任的同時，多渠道獲得資金來源實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。否則，各個利益相關(guān)者間關(guān)系處理不當(dāng)，動力將變?yōu)樽枇Α?/p>

綜上所述，如果考慮公立大學(xué)利益相關(guān)者與資源整合創(chuàng)造過程，可用下圖表示：

圖2 公立大學(xué)資源整合、利益創(chuàng)造過程

四、公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)的路徑與方式：內(nèi)部自治與外部問責(zé)齊步推進

公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)，要實現(xiàn)社會責(zé)任的履行、公共利益的最大實現(xiàn)，需從內(nèi)部自我管理與外部監(jiān)督齊步推進，其運作路徑主要著眼于以下幾方面：

（一）自主創(chuàng)收，建立自身優(yōu)勢

公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)，國家將縮減公立大學(xué)的部分經(jīng)費并減少對大學(xué)的干預(yù)，公立大學(xué)將獨自面臨多方面的挑戰(zhàn)。優(yōu)質(zhì)生源市場、高水平的優(yōu)秀教師以及教育經(jīng)費等教育資源的競爭將會在市場配置的大背景下展開，公立大學(xué)轉(zhuǎn)型后要發(fā)展，必須思考并應(yīng)對諸如此類的問題，但雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)是解決問題的關(guān)鍵，公立大學(xué)需要建立自身獨特優(yōu)勢，主動參與市場競爭，通過自主創(chuàng)造收入來充實運營經(jīng)費，屆時，公立大學(xué)的運營將更接近企業(yè)，而不再像過去那樣呆在象牙塔內(nèi)。參考馬來西亞政府修訂的《大學(xué)和大學(xué)學(xué)院法》中的規(guī)定，可以通過各種渠道增加財政收入，例如，通過征收學(xué)費、增加招生人數(shù)、加強與工商業(yè)的聯(lián)系（借貸、涉足企業(yè)、開辦公司或咨詢公司，以及收購和持有投資股票等），提供專業(yè)培訓(xùn)課程、咨詢和社區(qū)服務(wù)等，促進財政來源的多樣化。［14］對于我國公立大學(xué)，適當(dāng)提高學(xué)費是增加收入的渠道之一，但不足以應(yīng)付學(xué)校所有的開支，還需積極與外部建立聯(lián)系，如加強與企業(yè)的合作，建立校企聯(lián)盟，與企業(yè)共同開發(fā)科研項目或者與企業(yè)聯(lián)合辦學(xué)。此外，參照政府購買公共服務(wù)的方式，公立大學(xué)還可利用自身的資源來謀求收入，比如衛(wèi)生服務(wù)、校內(nèi)餐廳，學(xué)生寢室管理等，以招標(biāo)的形式將其外包給第三方，不僅可以獲得較好的服務(wù)，而且節(jié)約了人力成本，減輕經(jīng)濟壓力。

（二）科學(xué)管理，建立完善的內(nèi)部管理機制

1.創(chuàng)建專業(yè)、高效的管理團隊

社會企業(yè)在內(nèi)部組織架構(gòu)上參照企業(yè)實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以決策權(quán)、管理權(quán)以及監(jiān)督權(quán)的權(quán)利分配與制衡為主要特征，使組織達到最高效的運行。同步至公立大學(xué)，建立獨特的大學(xué)治理制度：董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制是其未來的發(fā)展方向，由董事會執(zhí)行決策權(quán)、由校長負(fù)責(zé)管理權(quán)以及由監(jiān)事會負(fù)責(zé)公立大學(xué)的監(jiān)管職責(zé)。

其次，分散管理權(quán)限。大學(xué)、院、系保留各自的“勢力范圍”。處于頂端的董事會對學(xué)校整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算有著重大的影響，對學(xué)校進行宏觀的控制和協(xié)調(diào)。在這過程中，由于涉及的利益眾多；校長為首的管理人員對董事會負(fù)責(zé)，直接參與管理日常行政事務(wù)；校長主要負(fù)責(zé)與全院發(fā)展休戚相關(guān)的主要工作，特別是對于教師的聘任權(quán)；教師與系的影響主要是對于課程、系主任的選擇等與其專業(yè)職責(zé)密切相關(guān)的問題上。［15］

最后，監(jiān)事會對董事會的決策以及以校長為代表的管理團隊執(zhí)行監(jiān)督職責(zé)，并擁有“彈劾權(quán)”，當(dāng)享有高校最高權(quán)力的董事會及校長出現(xiàn)違規(guī)操作或腐敗行為時，監(jiān)事會有權(quán)對其進行調(diào)查與公開，保證各方能夠在法律的規(guī)范下運作。

2.完善人力資源管理機制

由于在決策的過程中涉及到的利益相關(guān)者較多，如何巧妙地協(xié)調(diào)各方利益達到社會價值最大化，需要過人的領(lǐng)導(dǎo)智慧與藝術(shù)，因此，創(chuàng)新用人制度，培養(yǎng)和任用專業(yè)性強、管理經(jīng)驗豐富以及具有較高的社會企業(yè)家精神的人才擔(dān)任董事會的成員。重視提高大學(xué)教師專業(yè)能力以及行政人員的管理能力，確保教學(xué)和管理的質(zhì)量。探索推行合同制與績效薪資，建立符合自身發(fā)展的高校內(nèi)部編制管理系統(tǒng)與績效考核評價體系，行政事務(wù)精簡化將更方便制度上的管理。

（三）外部監(jiān)督，保證教育全程的公平公正

外部治理機制方面，一是建立國家宏觀調(diào)控為特征的協(xié)調(diào)機制，從國家的長遠目標(biāo)出發(fā)，形成以立法、撥款、信息服務(wù)、戰(zhàn)略指導(dǎo)為主要手段，在宏觀上支持、影響公立大學(xué)的總體方向，避免在運作過程中由于過度追求經(jīng)濟目標(biāo)而忽視社會服務(wù)的目的。［16］二是成立第三方評估機構(gòu)以推進質(zhì)量保障機制建設(shè)。為保證公立大學(xué)社會企業(yè)化后的教學(xué)質(zhì)量，行業(yè)協(xié)會、認(rèn)證協(xié)會等第三方評估機構(gòu)將作為一種專門質(zhì)量管理考核與監(jiān)督機構(gòu)發(fā)揮重要作用。同時，社會公眾的監(jiān)督也不可忽視，其中一個龐大的社會群體來自于子女即將進入大學(xué)生活的學(xué)生家長，其積極性與參與度較高，通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、社會評論、高校間比較等方式對公立大學(xué)的教學(xué)質(zhì)量、校園活動、后勤管理等方面對其進行評價與監(jiān)督。此外，自媒體、新聞媒體的曝光是網(wǎng)絡(luò)時代發(fā)揮監(jiān)督作用的重要法寶，輿論的高壓性對公立大學(xué)社會形象與聲譽的維護有深刻的警醒作用，從而促使公立大學(xué)財務(wù)公開，業(yè)務(wù)透明，保證教育全程的公平公正。

五、公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)過程中的制度保障

（一）公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)，需要政府政策支持

政府作為出資者充當(dāng)公立大學(xué)監(jiān)護人的角色，在管理方式上，政府應(yīng)轉(zhuǎn)變事無巨細(xì)的管理職能、轉(zhuǎn)“家長式”作風(fēng)為“守夜人”角色，給公立大學(xué)提供一個寬松自主的發(fā)展環(huán)境，盡管其在運行成長的過程中會面臨內(nèi)部管理、競爭性的市場環(huán)境等重重阻力，但依舊需要公立大學(xué)自己去面對并克服，只有這樣，才能成長為一個健康獨立的個體。

（二）公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)，需要嚴(yán)格明晰的法律環(huán)境

轉(zhuǎn)型時與轉(zhuǎn)型后的公立大學(xué)，財務(wù)很大一部分需要通過自給實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，在對資金獲取的過程中，會有公益偏離的傾向以及管理者追逐私利的現(xiàn)象，如何確保其在法律和道義的規(guī)范下運行是一道難題。管理者自律固然重要，但他律也不可或缺。對資金來源的公開透明加以立法，配以嚴(yán)格的懲戒措施是防止公益目標(biāo)偏離、追逐私利的有效辦法，最大程度的保護公眾利益不受損害。

（三）公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)，需要包容的糾錯機制

公立大學(xué)在轉(zhuǎn)型社會企業(yè)的過程中，亦是摸著石頭過河的一種改革探索，不可避免會出現(xiàn)各種各樣的問題，當(dāng)問題出現(xiàn)時，我們期望的是各界對問題的出現(xiàn)做出理性回應(yīng)，改革的過程不可能一帆風(fēng)順，遇到問題不是首先否定轉(zhuǎn)型的對與否，或者互相抱怨，推卸責(zé)任，而應(yīng)以一種包容的態(tài)度允許其出錯，并努力解決問題，使公立大學(xué)轉(zhuǎn)型后實現(xiàn)更好的發(fā)展。

六、小結(jié)

盡管公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)的實踐探索尚未開始，以現(xiàn)實為基礎(chǔ)的公立大學(xué)向社會企業(yè)轉(zhuǎn)型的理論探討亦是星星之火，但這并不足以影響學(xué)界對我國公立大學(xué)改革的探索與嘗試。本文從理論上對公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)進行了初步探討，為我國公立大學(xué)未來的實踐發(fā)展提供了一種可能，也為全球高校管理體制變革以及社會企業(yè)發(fā)展提供了發(fā)展方向，具有積極意義。因此，以現(xiàn)實為基礎(chǔ)，進一步探討我國公立大學(xué)轉(zhuǎn)型為社會企業(yè)的具體實踐將成為本研究今后的主要方向。

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