■武耀華

金融控股集團(tuán)協(xié)同發(fā)展綜合金融服務(wù)探究

■武耀華

當(dāng)前，以金融控股集團(tuán)發(fā)展綜合金融服務(wù)的形式進(jìn)行混業(yè)經(jīng)營是金融行業(yè)發(fā)展的大趨勢。金控集團(tuán)進(jìn)行綜合經(jīng)營，追求業(yè)務(wù)協(xié)同所帶來規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是其內(nèi)在動力。在綜合金融服務(wù)發(fā)展的過程中，金控集團(tuán)將要面對并須妥善處理好整體與局部的戰(zhàn)略矛盾；層級過多導(dǎo)致的管理低效；集團(tuán)內(nèi)部缺少溝通機(jī)制以及金融科技（Fintech）發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)等諸多問題。這些都是金控集團(tuán)在發(fā)展中必須處理好的議題。金控集團(tuán)應(yīng)主動協(xié)調(diào)集團(tuán)戰(zhàn)略“一元”與“多元”的矛盾，設(shè)立綜合經(jīng)營協(xié)同部；構(gòu)建高效、深入的交流機(jī)制；布局開發(fā)“量身定制”的一站式綜合服務(wù)，擁抱Fintech技術(shù)，在未來的發(fā)展中把握先機(jī)。

金融控股集團(tuán)；綜合金融服務(wù)；發(fā)展戰(zhàn)略；組織框架；業(yè)務(wù)模式

武耀華，中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)師，博士。（北京100086）

一、以金融控股集團(tuán)的組織模式發(fā)展綜合金融服務(wù)是大勢所趨

當(dāng)前，我國的金融業(yè)仍然遵循“一行三會”（人民銀行、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會）的監(jiān)管框架，銀行、證券、保險等金融機(jī)構(gòu)在各自的經(jīng)營范圍內(nèi)，由三個監(jiān)管部門分別監(jiān)管，按照各自業(yè)務(wù)模式開展金融業(yè)務(wù)，進(jìn)行金融創(chuàng)新，為社會提供投融資服務(wù)。雖然各分業(yè)的金融企業(yè)不能直接跨越監(jiān)管規(guī)定，涉足其他分業(yè)的金融經(jīng)營，但是金融企業(yè)通過控股的方式，布局不同的子公司，在各分業(yè)的金融領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)營是可行的。在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)保持較高速發(fā)展、整體金融行業(yè)持續(xù)快速擴(kuò)張的形勢下，分業(yè)金融之間存在較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)及一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實力雄厚的金融企業(yè)可以以金融控股集團(tuán)的組織形式開展綜合金融服務(wù)，謀求多元化發(fā)展戰(zhàn)略，提升綜合金融實力，實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。這已成為當(dāng)前乃至今后一段時間內(nèi)主流的發(fā)展趨勢。

根據(jù)1999年2月巴塞爾銀行監(jiān)督委員會、國際證券聯(lián)合會、國際保險監(jiān)管協(xié)會這三大國際金融監(jiān)管部門發(fā)布的《對金融控股集團(tuán)的監(jiān)管原則》中的定義，金融控股公司是指“在同一控制權(quán)下，所屬的受監(jiān)管實體至少明顯低于從事兩種以上銀行、證券和保險業(yè)務(wù)，同時每類業(yè)務(wù)的資本要求不同”。

從國際上來看，以美國為典型的金融分業(yè)監(jiān)管模式，在20世紀(jì)30年代大蕭條后，曾經(jīng)盛行于全球各主要經(jīng)濟(jì)體。這種分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)發(fā)展的模式，雖然在某種程度上能夠控制并隔離不同類型金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險，但是，隨著金融產(chǎn)品的演變和金融市場的發(fā)展，原有的金融格局所導(dǎo)致的效率不高、監(jiān)管套利、相互推諉等負(fù)面影響和監(jiān)管矛盾不斷加深。1999年，美國國會通過《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》標(biāo)志著金融行業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的格局開始終結(jié)，取而代之的是現(xiàn)代金融混業(yè)經(jīng)營時代的開啟。新世紀(jì)以來，以銀行、保險、證券等業(yè)務(wù)為核心基礎(chǔ)構(gòu)建起來的各大金融控股集團(tuán)通過一系列的兼并和擴(kuò)張而迅速崛起。通過并購建成全板塊的金融布局后，金融控股集團(tuán)能夠向社會提供更廣泛、更高效，更有針對性的解決客戶投融資需求的綜合性金融服務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)提供一站式綜合金融服務(wù)的“金融超市”就是一次有意義的嘗試。2008年的金融危機(jī)中，高盛和摩根斯坦利也轉(zhuǎn)為商業(yè)銀行控股的投資銀行，從側(cè)面驗證了在當(dāng)今金融混業(yè)金融迅猛發(fā)展時態(tài)下，金融控股集團(tuán)這一現(xiàn)代金融企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)越性。經(jīng)過不斷嘗試和修正，以混業(yè)經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營兼?zhèn)涞慕鹑诳毓杉瘓F(tuán)這種企業(yè)組織模式來提供金融綜合服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略已經(jīng)成為國際上金融企業(yè)的主要趨勢。

從國內(nèi)來看，20世紀(jì)90年代以來，通過一系列監(jiān)管機(jī)構(gòu)的設(shè)立和監(jiān)管法規(guī)的頒布，我國的金融業(yè)逐步確立起分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的架構(gòu)。隨著金融行業(yè)的不斷深化和發(fā)展，為了順應(yīng)國際上綜合金融服務(wù)的大趨勢，在國家層面上，我國的“十一五”到“十三五”規(guī)劃綱要上均明確提出要“穩(wěn)步推進(jìn)金融綜合經(jīng)營試點”。一些國家金融機(jī)構(gòu)和地方政府逐步嘗試以金融控股集團(tuán)的形勢提供綜合金融服務(wù)，發(fā)展混業(yè)經(jīng)營；同時，在民營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域這種綜合金融服務(wù)模式也得到進(jìn)一步發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前，國內(nèi)設(shè)立的主要金控平臺有65個，大體可以規(guī)為四類：一，以央企為代表的全牌照金控集團(tuán)，如中、農(nóng)、工、建四大銀行系，國家電網(wǎng)的英大系、招商局集團(tuán)等；二，以地方國資委整合地方資源成立的金控集團(tuán)，如上海國際集團(tuán)、天津泰達(dá)控股等；三，民營企業(yè)建立的金控集團(tuán)，如泛?？毓?、復(fù)星系、萬象系等；四，互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足金融領(lǐng)域形成的小金控，如騰訊和阿里以支付服務(wù)為入手建立的“金融生態(tài)圈”。

二、以金融控股集團(tuán)模式發(fā)展綜合金融服務(wù)的內(nèi)在動力和所面臨的一些問題分析

當(dāng)前，面對金融服務(wù)綜合發(fā)展的需求和企業(yè)自身業(yè)務(wù)多元化的目標(biāo)，以金融控股集團(tuán)的組織模式來進(jìn)行綜合經(jīng)營就成了最佳選擇。采取這樣的組織形式不但能夠滿足當(dāng)前分業(yè)監(jiān)管要求，還能使集團(tuán)獲得以下收益。

（一）金融控股集團(tuán)一定程度上可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)

在金融集團(tuán)內(nèi)部，各個子公司經(jīng)營不同的金融業(yè)務(wù)。然而，由于一些金融產(chǎn)品自身的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，不同的金融需求會形成互補(bǔ)，所以金融集團(tuán)內(nèi)部的不同產(chǎn)品和部門，可以通過相互組合，形成完整的金融產(chǎn)業(yè)連、產(chǎn)品鏈和價值鏈。這樣在一定的范圍內(nèi)總成本不會顯著增加，而提供的金融服務(wù)和所創(chuàng)造的價值卻可以極大提高，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。例如，對企業(yè)客戶，銀行可以以期限靈活的信貸產(chǎn)品為其提供間接融資服務(wù)；租賃和信托也可以為其提供能夠合理避稅和風(fēng)險承受能力較高的間接融資服務(wù)；證券能夠憑借資本市場為其提供直接融資服務(wù)，這些金融服務(wù)都具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以形成類似“加法”的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（二）集團(tuán)內(nèi)部的各個子公司可以獲得協(xié)同效應(yīng)

集團(tuán)內(nèi)部的各個子公司雖然所處的金融行業(yè)不同，具體模式有別，但都要在取得客戶信任的基礎(chǔ)上，為客戶提供能解決實際融資需求的金融服務(wù)，同時，也必須要符合自身風(fēng)控要求的規(guī)定。在這一過程中，各個子行業(yè)的金融企業(yè)在品牌建設(shè)、后臺運營、技術(shù)支持、信息管理、風(fēng)控合規(guī)、交叉銷售等方面都有類似或相近的需求。這些企業(yè)可以通過共享控股集團(tuán)平臺，進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、共同銷售等協(xié)同行為，盡可能的控制成本，增大收益。這就類似“乘法”的協(xié)同效應(yīng)。

（三）滿足客戶多樣性的需求，通過提供量身訂制的一站式綜合金融服務(wù)，提高客戶粘性和服務(wù)深度，實現(xiàn)伴隨成長，獲得長久收益

當(dāng)今的社會發(fā)展，使得行業(yè)不斷細(xì)分，專業(yè)領(lǐng)域不斷分劃。不論是個人客戶還是企業(yè)客戶，在客戶財富規(guī)?；蛸Y產(chǎn)規(guī)模積累到一定程度后，其金融服務(wù)需求必然呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。金融控股集團(tuán)可以依靠自己全牌照、全產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)勢，針對這些能帶來較高收益客戶的多樣化特殊型需求，提供量身定制的綜合金融服務(wù)，共同開發(fā)，協(xié)同營銷，打造“一站式”金融服務(wù)。如對一些大企業(yè)金融控股集團(tuán)既可以提供靈活的商業(yè)銀行授信服務(wù)，也可以提供便捷高效的資本市場服務(wù)；對高凈值客戶既可以提供高品質(zhì)的財富管理服務(wù)，也可以提供多樣化的人身和財產(chǎn)保險服務(wù)；甚至根據(jù)其特殊要求對金融服務(wù)進(jìn)行“量身定制”，運用多種手段，使用“工具箱”組合，來提供滿足其特殊需求的綜合金融服務(wù)。這樣可以更有效地提高客戶粘性，拓展客戶金融服務(wù)的深度，伴隨客戶的發(fā)展，一同成長，獲取持久、穩(wěn)定的高收益。

（四）符合金融監(jiān)管規(guī)定，實現(xiàn)風(fēng)險可控的金融集團(tuán)發(fā)展模式和綜合金融服務(wù)提供模式

從20世紀(jì)90年代以來，我國建立了相對完整的“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”金融監(jiān)管體系，銀行、證券、保險有著各自獨特而又相對穩(wěn)定的監(jiān)管法律體系和比較固定的金融監(jiān)管模式。在現(xiàn)有的監(jiān)管體系下“集團(tuán)綜合，法人分業(yè)”是符合分業(yè)合規(guī)運營的必然選擇；而且，從風(fēng)控的角度講，一方面，子公司在現(xiàn)有成熟的監(jiān)管體系內(nèi)運行有利于自身經(jīng)營風(fēng)險的監(jiān)管防控；另一方面，相互隔離的有限責(zé)任子公司也利于業(yè)務(wù)風(fēng)險的“隔離”，相當(dāng)于給每個業(yè)務(wù)子風(fēng)險設(shè)立了一定的“止損閾值”，有助于整體風(fēng)險的可控。

三、以金融控股集團(tuán)模式發(fā)展綜合金融服務(wù)過程中所存在的一些問題

（一）集團(tuán)戰(zhàn)略的“一元”與不同子公司獨立法人的“多元”目標(biāo)相矛盾

作為一個金控集團(tuán)來說，無論業(yè)務(wù)范圍有多么廣泛，內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)和契約代理關(guān)系有多么復(fù)雜，歸根到底其存在的內(nèi)核是一個利益共同體，集團(tuán)的利益是其戰(zhàn)略目標(biāo)的最高表達(dá)。金控集團(tuán)的本質(zhì)是不斷在廣度和寬度上提升綜合金融服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量，通過不同法人主體自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展擴(kuò)大，不斷發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使集團(tuán)內(nèi)各部分單位統(tǒng)一服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

然而，隨著金融行業(yè)分工的不斷演進(jìn)，在金融集團(tuán)內(nèi)部從事不同細(xì)分行業(yè)的子公司和參股公司不斷增加，使得其治理機(jī)制越來越復(fù)雜，戰(zhàn)略行動執(zhí)行效率逐步降低?？毓晒疽詫崿F(xiàn)“金融綜合經(jīng)營下的集團(tuán)利益最大化”為戰(zhàn)略目標(biāo)，子公司以“專注發(fā)展自身所在行業(yè)的金融業(yè)務(wù)”為目標(biāo)，這使得金控集團(tuán)在目標(biāo)層面上，就存在嚴(yán)重差異；這樣的整體和局部差異要求集團(tuán)處理好“整體優(yōu)化和局部優(yōu)化”的關(guān)系。局部的最優(yōu)化不一定導(dǎo)致集團(tuán)整體的最優(yōu)化，整體優(yōu)化的實現(xiàn)需要高效有力的協(xié)調(diào)機(jī)制得以保證實施。

（二）金控集團(tuán)的子公司眾多，管理層級過長容易造成利益分歧和組織低效

一般的金融控股集團(tuán)通常需橫跨銀行、證券、保險3個主要的金融子行業(yè)，同時往往主要的子公司下核心板塊還會設(shè)立下一層級的子公司，這樣就造成了金控集團(tuán)內(nèi)部層次眾多、單位繁多、管理層級延長、治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜的基本情況。集團(tuán)內(nèi)部子單位間關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部利益分歧，將直接導(dǎo)致整個集團(tuán)內(nèi)的管理成本增加，行動執(zhí)行低效，甚至可能引起不同單位之間的戰(zhàn)略行動不一致，乃至其間產(chǎn)生矛盾，這樣發(fā)展下去將導(dǎo)致嚴(yán)重內(nèi)耗。

同時，原有的直線式信息匯報、指令傳導(dǎo)途徑，面對較多需要不同部門、不同單位彼此分工，相互協(xié)同完成的工作，很可能會出現(xiàn)前后矛盾的信息傳遞。集團(tuán)內(nèi)部缺少一個專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)子公司協(xié)同配合，對集團(tuán)層面的戰(zhàn)略行動進(jìn)行整體事前準(zhǔn)備、事中調(diào)整、事后評估反饋的機(jī)構(gòu)。通過對協(xié)同信息的收集、分析；對協(xié)同單位的評價考核來實現(xiàn)提高管理效率，促進(jìn)治理水平的提升。

（三）控股集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營范圍橫跨各個主要金融子行業(yè)的眾多企業(yè)法人之間缺少一種相互定期交流，彼此深入互換意見的常態(tài)化、定期化交流機(jī)制

由于金融控股集團(tuán)之間不同的子公司通常只專注自己行業(yè)的金融業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)提供自己部分的金融服務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部單個的子公司和板塊對于其他兄弟單位的情況和業(yè)務(wù)都了解甚少。同時，因為處于不同的金融行業(yè)中子公司的金融文化差異較大，如商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營，投行鼓勵創(chuàng)新進(jìn)取，保險號召奮進(jìn)激昂。同一集團(tuán)內(nèi)部單位文化各異，價值觀多元。這種長期缺乏了解和文化價值差異必然影響各單位的相互協(xié)同與配合，甚至?xí)鹈芎屠鏇_突，破壞集團(tuán)內(nèi)子公司的協(xié)作氛圍。因此，設(shè)計何樣的交流機(jī)制才能實現(xiàn)“上層”的決策層和“下層”的執(zhí)行層之間信息通達(dá)、交流通暢，集團(tuán)內(nèi)部子單位之間彼此不熟悉相互的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，彼此不了解各自文化的特點以及不同區(qū)域之間如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和案例交流，使得彼此能常態(tài)化、定期化深入互換意見。這成了大型金融控股集團(tuán)所必須要面對和解決的問題。

（四）其他問題。Fintech技術(shù)在迅速變革金融業(yè)務(wù)的具體形態(tài)，同時，當(dāng)今時代客戶的融資需求也日趨多元和復(fù)雜，金融控股集團(tuán)如何采用綜合經(jīng)營的方式，協(xié)調(diào)母子公司配合，才能提供符合社會需求的綜合金融服務(wù)是其必須函待解決的問題。

四、金融控股集團(tuán)提供綜合金融服務(wù)過程中的一些建議

（一）戰(zhàn)略上，集團(tuán)戰(zhàn)略的“一元”與不同子公司獨立法人的“多元”目標(biāo)是對立統(tǒng)一的。正是集團(tuán)不同子公司專注于各自的金融領(lǐng)域發(fā)展才為集團(tuán)綜合金融服務(wù)提供了可靠的基礎(chǔ)。金融控股集團(tuán)的整體和局部在目標(biāo)上和利益上也會有分隔，甚至?xí)嬖趯α?。金融控股集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層如何巧妙地解決這種天然的內(nèi)嵌矛盾是關(guān)乎金融控股集團(tuán)綜合金融經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展成功與否的重要議題。對于目前形態(tài)各異的金融控股公司，建議可以從以下四個方面制定自己的戰(zhàn)略體系。（1）金融控股集團(tuán)應(yīng)以某個金融為主業(yè)，突出本集團(tuán)的特色經(jīng)營。在戰(zhàn)略的制定中，金控集團(tuán)要依據(jù)范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，結(jié)合實際，明確執(zhí)行的難點、業(yè)務(wù)的重點、中心目標(biāo)以及之間的相互關(guān)系。只有重點突出，才能戰(zhàn)略突出，不能在戰(zhàn)略方向平均用力，但也要注意防控風(fēng)險，防止“野蠻生長”。（2）建設(shè)協(xié)同效應(yīng)的長效機(jī)制。集團(tuán)公司內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)有賴于資源共享、成本共擔(dān)、風(fēng)險分散、經(jīng)營與管理聯(lián)動，數(shù)據(jù)共享挖掘等一系列關(guān)鍵事項的協(xié)同合作。母、子公司要以各自所擁有的資源、能力為基礎(chǔ)，挖掘集團(tuán)內(nèi)部價值鏈，擴(kuò)展集團(tuán)經(jīng)營范圍，建立合理的內(nèi)部分潤機(jī)制，通過協(xié)同提供綜合金融服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)收，打造配套的激勵機(jī)制，形成集團(tuán)內(nèi)促進(jìn)綜合金融服務(wù)發(fā)展的長效機(jī)制。（3）面對環(huán)境變化，適時調(diào)整，保持一定的戰(zhàn)略彈性。環(huán)境的變化對戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著極為顯著的影響，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行要保持一定的彈性來適應(yīng)這些變化。戰(zhàn)略制定前需要合理研判內(nèi)外部環(huán)境，對未來的戰(zhàn)略執(zhí)行，設(shè)計好實施步驟和執(zhí)行措施，在戰(zhàn)略落地過程中，也要保持執(zhí)行的穩(wěn)定性與靈活性、原則性與機(jī)動性的平衡。并且依據(jù)自身情況制定戰(zhàn)略，務(wù)實打造實用的戰(zhàn)略與發(fā)展模式。

（二）面對金控集團(tuán)內(nèi)部子公司眾多、管理層級過長的缺陷，可以采取以下措施。首先，金控集團(tuán)要在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計上，成立專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)子單位合作配合的協(xié)同部，授予一定的職權(quán)，對集團(tuán)制定的重點協(xié)同大項目給予指導(dǎo)，協(xié)調(diào)各子單位配合提供綜合金融服務(wù)，對各協(xié)同單位的綜合運營進(jìn)行信息收集和情況匯總，對綜合金融服務(wù)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制和事后評估。其次，針對集團(tuán)內(nèi)部制度，做好“頂層設(shè)計”。（1）對于綜合金融服務(wù)的聯(lián)動、配合工作，應(yīng)定期向集團(tuán)上下進(jìn)行意見征集；對重點工作、近期目標(biāo)、長遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行評估和修正，完善協(xié)同配合的工作框架，推進(jìn)協(xié)同工作的總體要求。（2）制定協(xié)同工作的指引和辦法，設(shè)立區(qū)域協(xié)同的相關(guān)辦法，補(bǔ)充完善分支機(jī)構(gòu)間相互配合的考核政策，逐步完善集團(tuán)內(nèi)下屬子公司的相應(yīng)協(xié)同工作的聯(lián)動辦法。另外，集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”兩種渠道建設(shè)相結(jié)合的方法?！白陨隙隆笔侵赣杉瘓F(tuán)總部層面提出協(xié)同的要求和基本原則，集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)部門和子公司制定相應(yīng)的聯(lián)動業(yè)務(wù)制度、辦法、指引條例以及指導(dǎo)意見等?！白韵露稀眲t是集團(tuán)內(nèi)部各個子單位從子單位領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域分支行行長乃至業(yè)務(wù)員和信貸員根據(jù)平時的業(yè)務(wù)操作，挖掘客戶需求，提煉地區(qū)業(yè)務(wù)特點，提出業(yè)務(wù)協(xié)同的改進(jìn)措施，探索業(yè)務(wù)合作的具體模式，這些模式再由全集團(tuán)總結(jié)成案例，在集團(tuán)內(nèi)部傳播?！白陨隙隆钡姆绞接欣诿鞔_戰(zhàn)略，有利于加強(qiáng)執(zhí)行力度；“自下而上”的方式有利于廣開言路，創(chuàng)新模式，提高效率，兩者結(jié)合可以有效地提高集團(tuán)內(nèi)部的執(zhí)行效率。

（三）控股集團(tuán)經(jīng)營范圍廣、子公司眾多、各子單位間缺少溝通交流，對集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同合作產(chǎn)生不良影響。針對這種情況，控股集團(tuán)應(yīng)以母公司牽頭在集團(tuán)和各子公司之間打造長效的立體多維度協(xié)同交流機(jī)制。首先，要以“總對總”的互動協(xié)同機(jī)制為突破口推進(jìn)母集團(tuán)和子公司以及子公司與子公司之間開展全面業(yè)務(wù)合作。集團(tuán)總部主要部門領(lǐng)導(dǎo)和子公司主要領(lǐng)導(dǎo)之間定期組織會議，就彼此相互關(guān)心的重大事項進(jìn)行交流，交換意見。其次，以主要業(yè)務(wù)為著手點，以業(yè)務(wù)帶協(xié)同，促進(jìn)綜合金融服務(wù)的提升。集團(tuán)的主要板塊和主要子公司之間要在傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)板塊之間進(jìn)行無縫合作，進(jìn)行“點對點”的深度協(xié)同。再次，要以集團(tuán)總部對外的戰(zhàn)略合作為橋梁，在集團(tuán)總部對外部企業(yè)的戰(zhàn)略合作框架下，帶動子公司和業(yè)務(wù)平臺的發(fā)展，提升集團(tuán)內(nèi)子單位和戰(zhàn)略合作伙伴的合作。第四點，建立區(qū)域內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同交流大會，推動集團(tuán)總部的戰(zhàn)略在操作上的具體落地實施，在有兩家以上分支機(jī)構(gòu)的地區(qū)，每半年召開一次交流會議。第五點，建立戰(zhàn)略協(xié)同研究大會會議制度，廣泛邀請業(yè)務(wù)骨干，行業(yè)專家，業(yè)務(wù)能手參加會議，上下同聚，察納雅言，切實將其變成開拓思路、交流項目、解決問題的平臺。通過這些措施，在集團(tuán)和各個子單位之間構(gòu)成有效互動的立體交流機(jī)制。

（四）構(gòu)建集團(tuán)的交叉銷售網(wǎng)絡(luò)，提供量身定制的一站式綜合金融服務(wù)；擁抱“Fintech技術(shù)”構(gòu)建“線上”金融銷售平臺。在未來，對于大型需求來講，由于對其提供金融服務(wù)本身的收益比較高，自身需求較為復(fù)雜，所以更趨向于采用“量身訂制”的模式為其提供金融服務(wù)。采用這種服務(wù)模式，一方面勢必要使各種金融服務(wù)更加專業(yè)、更加精細(xì)，能夠解決更深刻、更長久的融資需求問題；另一方面，會要求綜合使用現(xiàn)有的金融服務(wù)，并對現(xiàn)有的金融服務(wù)進(jìn)行整合和重構(gòu)，以期能夠全面的、長期的、盡可能一次性的解決投融資的迫切需求。

而面對中型需求，由于其單個需求所帶來的效益有限、程度中等，所以，金融體系內(nèi)部將不斷更新產(chǎn)生更多標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來為這些中型需求提供服務(wù)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品在保持?jǐn)?shù)量眾多的基礎(chǔ)上，也一定會盡可能的降低成本，通過提高自身的專業(yè)性來應(yīng)對解決某類投融資的需求問題。

面對小型需求，由于這些需求所帶來的收益有限，數(shù)量眾多，在金融科技Fintech的帶動下，會更多依靠互聯(lián)網(wǎng)等信息科技力量來引入變革。利用網(wǎng)絡(luò)這種低成本且高信息傳輸量的方式，向海量小型需求提供便捷的金融服務(wù)，例如從支付寶和微信的支付業(yè)務(wù)延伸、拓展出的微商銀行，阿里銀行等互聯(lián)網(wǎng)小型信貸。

通過這樣的中介分層與服務(wù)分層，金融行業(yè)完整地構(gòu)建了自身的生態(tài)系統(tǒng)。隨著金融改革的加深、創(chuàng)新觀念的轉(zhuǎn)變，金控集團(tuán)只有通過子平臺綜合業(yè)務(wù)布局和搶先擁抱“互聯(lián)網(wǎng)金融”，提前推動金融產(chǎn)品服務(wù)“上線”，構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)”金融服務(wù)平臺，才能在未來的發(fā)展中搶占先機(jī)，占據(jù)有利的市場位置。而這種新型的金融生態(tài)系統(tǒng)必然會孕育出更多的創(chuàng)新綜合金融服務(wù)。

五、結(jié)語

總體來說，金融控股集團(tuán)子單位之間的合作應(yīng)該秉承著“服務(wù)主業(yè)，綜合有力，各自突出，適度聯(lián)合”的原則來進(jìn)行和開展。首先，各子公司要在本金融行業(yè)內(nèi)立穩(wěn)腳跟，謀求發(fā)展，只有立足本行業(yè)，扎實做好自己的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，在本行業(yè)內(nèi)占有一席之地，才有進(jìn)行綜合金融服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，提供綜合金融服務(wù)，要以滿足客戶的需求，為客戶解決痛點為出發(fā)點和落腳點，積極組合，破除母子公司不同業(yè)務(wù)的“主次之分”，主動創(chuàng)新，在設(shè)計中突出基礎(chǔ)金融產(chǎn)品的“特性”，在綜合金融服務(wù)的“一般性”中體現(xiàn)單個產(chǎn)品的“特殊性”。為此，提供綜合金融服務(wù)，要以互惠互利為基本原則，這樣才可以調(diào)動各方的積極性，這樣才有助于形成牢固穩(wěn)健的綜合金融服務(wù)機(jī)制。最后，還要保持“適度聯(lián)合”，提供聯(lián)合的金融服務(wù)不是萬能藥，不能解決所有問題，各個分支機(jī)構(gòu)不能過于依賴協(xié)同，迷失自我，完全沉迷于綜合金融服務(wù)。各平臺子公司要依據(jù)自身情況制定戰(zhàn)略，做好謀劃，強(qiáng)化執(zhí)行。這樣才能使綜合金融服務(wù)精準(zhǔn)發(fā)力，高效高質(zhì)的完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

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