田松　陳立東

摘要：近年來我國的經(jīng)濟(jì)得到了飛速的發(fā)展，一躍成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的不斷增長，我國企業(yè)之間的競爭也越發(fā)的激烈，一個(gè)企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中生存下來，人力資源是其取勝的一個(gè)關(guān)鍵因素。所以，當(dāng)代企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上就是人才之間的競爭，如何對(duì)人才進(jìn)行更好的管理和利用，就是企業(yè)人力資源管理工作的內(nèi)容。無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，他們都十分注重對(duì)于人力資源的管理，而隨著研究的不斷深入，企業(yè)人力資源管理的理論和方法也在進(jìn)一步的豐富，柔性管理就是一種人力資源管理方式。在這種模式之，十分注重“以人為本”和“人性化”，所以柔性管理在許多的企業(yè)之中得到了應(yīng)用，粗也取得了較好的效果。本文結(jié)合實(shí)際案例，就企業(yè)人力資源管理中柔性管理模式進(jìn)行了一定的研究。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 柔性管理模式 以人為本

一、前言

面臨著激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)越來越重視其人力資源管理，只有有效地對(duì)于企業(yè)的人力資源加以管理和應(yīng)用，才能夠使得企業(yè)取得更好的發(fā)展，但是傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理模式過于死板，不夠人性化，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。在傳統(tǒng)的人力資源管理模式中，往往沒有對(duì)人引起足夠的重視，管理的機(jī)制也不具備彈性，所以嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。而將柔性管理模式應(yīng)用在企業(yè)人力資源管理之中，對(duì)于人予以充分的尊重和保護(hù)，從而實(shí)現(xiàn)以人為本的人力資源管理，人作為知識(shí)技能的載體，只有對(duì)其價(jià)值進(jìn)行充分的發(fā)掘，才能夠有效的提高企業(yè)的競爭力。因此對(duì)于企業(yè)人力資源管理中的柔性管理模式進(jìn)行研究有著非常重要的意義。

二、人力資源管理及柔性管理模式概述

1.人力資源管理概述

人力資源這一概念起源于西方，經(jīng)過多年的發(fā)展，人力資源管理理論已經(jīng)廣為學(xué)術(shù)界及企業(yè)界接受。對(duì)于人力資源管理的定義，大致有以下幾個(gè)觀點(diǎn)：第一，所謂人力資源管理，就是管理人員為了對(duì)工作場(chǎng)所的個(gè)體進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾矶男械钠胀ü芾砺毮?；第二種觀點(diǎn)指出人力資源管理就是人事管理；第三種觀點(diǎn)認(rèn)為人力資源管理是一種復(fù)雜的管理方式，這種管理方式是為了躲避工會(huì)和掩飾管理控制方法。但總而言之，人力資源管理就是指的對(duì)于人力這個(gè)特殊的資源有效合理的開發(fā)和利用以及進(jìn)行科學(xué)的管理。隨著時(shí)代的變化，人力資源管理也在處在不斷的變化之中，人力資源管理的相關(guān)理論也在不斷地被完善。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中，諸多的影響因素在推動(dòng)著我國人力資源管理的進(jìn)步。企業(yè)也對(duì)人力資源管理引起了足夠的重視，縱觀目前的企業(yè)發(fā)展，筆者認(rèn)為我國企業(yè)人力資源管理有以下發(fā)展趨勢(shì)：第一是戰(zhàn)略性人力資源管理將成為企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵；第二是知識(shí)工作者的開發(fā)和管理將在企業(yè)中占據(jù)著更重要的地位；第三是網(wǎng)絡(luò)化的組織，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理勢(shì)必也將實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的組織；第四是人力資源管理的外包，部分企業(yè)對(duì)于人力資源不能進(jìn)行良好的管理，便將其進(jìn)行外包，讓專業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)來對(duì)其進(jìn)行管理。

2.柔性管理模式概述

在二十世紀(jì)的中期，人本主義思想得到了廣泛的普及，此時(shí)柔性管理也開始出現(xiàn)。所謂的柔性管理，就是指的在管理的過程中，始終將人視為管理的核心，并且對(duì)于個(gè)體的需求予以充分的尊重。但是要對(duì)企業(yè)人力資源管理中的柔性管理進(jìn)行更好的理解，就需要明確以下幾個(gè)方面的理念：第一，之所以要應(yīng)用柔性管理，其目的就在于使得組織對(duì)于外部環(huán)境的適應(yīng)能力能夠得以增強(qiáng)，同時(shí)有效的促進(jìn)組織目標(biāo)的完成；第二，企業(yè)人力資源管理中柔性管理的客體是人；第三，柔性管理的本質(zhì)仍然是一種管理方式；第四，柔性管理和剛性管理是并存的，但是二者相互對(duì)立；第五，柔性管理往往是體現(xiàn)在構(gòu)成組織的體系之中的。

在柔性管理模式之中，最為重要的一點(diǎn)就是必須要在以人為本的基礎(chǔ)上不斷地進(jìn)行自我改善，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式都是通過一系列的規(guī)章制度來對(duì)人的行為進(jìn)行管理，通過對(duì)人的硬性管理來實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的目標(biāo)，而并未注重人的需求。所以說可見傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式都是建立在規(guī)章制度的基礎(chǔ)之上的，并沒有過多的關(guān)注人。而柔性管理模式則不同，它所強(qiáng)調(diào)的是以人為中心，進(jìn)行人性化的管理，這種管理模式是基于個(gè)體的心理訴求以及行為規(guī)律的，所采取的并不是一些強(qiáng)制性的措施，所以說就使得柔性管理具有以下幾個(gè)方面的特征：首先，柔性管理模式具有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性，柔性管理所憑借的不僅僅是規(guī)章制度，而是企業(yè)員工內(nèi)心的心理傾向，使得員工自發(fā)地調(diào)動(dòng)自身的潛力，然后主動(dòng)將自己的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展所需要的動(dòng)力；其次，柔性管理的影響還具有持久性特征，傳統(tǒng)的剛性管理往往只會(huì)在短期內(nèi)對(duì)于員工造成影響，而柔性管理則是將這些規(guī)章制度進(jìn)一步演化成為了員工內(nèi)在的主動(dòng)承諾，從而使得員工能夠自覺的進(jìn)行行動(dòng)，并且持續(xù)較長的時(shí)間，雖然形成自覺行動(dòng)的這一時(shí)間較長，但是對(duì)于員工所造成的影響時(shí)間也非常長，所以柔性管理具有持久性的特征；再次，柔性管理激勵(lì)相比于其它的激勵(lì)方式往往更加的有效，柔性管理致力于滿足企業(yè)員工各個(gè)層次上的需求，所以能夠較好實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)員工的激勵(lì)；最后，柔性管理的靈活性和適應(yīng)性也更強(qiáng)，通過柔性管理能夠?qū)τ诃h(huán)境變化所帶來的一系列影響進(jìn)行有效的處理，從而使得企業(yè)能夠準(zhǔn)確地對(duì)于人力資源進(jìn)行調(diào)整，提高其競爭力。

三、企業(yè)人力資源管理中柔性管理模式的應(yīng)用策略分析

1.完善柔性管理的制度建設(shè)

在進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的過程中，要想對(duì)柔性管理模式加以有效的應(yīng)用，首先就必須要完善相關(guān)的柔性管理制度建設(shè)。因?yàn)橹贫仁菍?shí)踐的基礎(chǔ)，它是企業(yè)全體員工的行為準(zhǔn)則，雖然柔性管理不同于剛性管理，不過分地依賴于規(guī)章制度，但是基本的制度建設(shè)仍然需要完善，所以必須要建立起完善的柔性管理制度。在進(jìn)行柔性管理制度建設(shè)的時(shí)候，首先必須要堅(jiān)持的一個(gè)原則就是“以人為本”，傳統(tǒng)的企業(yè)管理制度往往沒有對(duì)企業(yè)員工引起足夠的重視，所以要想應(yīng)用柔性管理模式，首先必須要在制度中對(duì)“以人為本”這一理念加以貫徹和落實(shí)。其次，制度體系還必須要完善和健全，對(duì)于企業(yè)人力資源管理過程中可能出現(xiàn)的任何問題，在制度體系中都必須要有所體現(xiàn)，并且能夠?yàn)槠涮峁┛晒﹨⒄盏慕鉀Q辦法，所以對(duì)于制度的體系的建立必須要力求完善；再次，在建立起相應(yīng)的制度之后，就必須要對(duì)于制度進(jìn)行有效的執(zhí)行，柔性管理模式中也不例外，只有有效地對(duì)制度加以執(zhí)行，才能夠使得柔性管理模式得到更好的應(yīng)用；最后，對(duì)于柔性管理制度的建立，必須要得到企業(yè)全體員工的認(rèn)可和了解，只有企業(yè)全體員工都認(rèn)可和了解相應(yīng)的制度，才能夠使得柔性管理模式在企業(yè)之中得到更好的應(yīng)用。在企業(yè)之中，對(duì)柔性管理模式加以應(yīng)用的過程中，建立了清晰的績效管理目標(biāo)以及長效化的運(yùn)行機(jī)制，保證績效經(jīng)理人權(quán)限的可行性。在績效目標(biāo)制定、KPI標(biāo)準(zhǔn)的制定、確定薪酬級(jí)差、考核結(jié)果應(yīng)用等模塊，充分考慮績效經(jīng)理人意志，完善績效管理流程，同時(shí)在流程中明確績效經(jīng)理人權(quán)責(zé)利，保證績效經(jīng)理人的工作具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性。endprint

2.完善績效柔性化管理

要使得柔性管理模式在企業(yè)人力資源管理中得到更好的應(yīng)用，還必須要注重對(duì)于績效的柔性化管理。績效管理是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要內(nèi)容，所以對(duì)于企業(yè)員工績效進(jìn)行有效的管理，并且將柔性管理應(yīng)用到企業(yè)員工的績效管理之中，從而使得員工能夠更加清楚自己的業(yè)績情況。而要對(duì)員工績效進(jìn)行有效的管理，首先就需要對(duì)于企業(yè)員工的績效進(jìn)行有效的評(píng)估，績效評(píng)估的方式有很多種，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的實(shí)際情況來對(duì)績效評(píng)估的方式進(jìn)行選擇。在企業(yè)中，通過對(duì)于績效管理流程全壽命周期加以梳理，按照人力資源柔性管理理念要求，充分地發(fā)揮了績效經(jīng)理人主觀能動(dòng)性，有效地識(shí)別柔性管理模塊，建立全過程的PDCA溝通體系，提升柔性績效管理水平。為實(shí)現(xiàn)人力資源的柔性化管理，企業(yè)建立起了基于績效管理全壽命周期的柔性管理模塊，在模塊中對(duì)于績效管理的體系和主要內(nèi)容進(jìn)行了有效的劃分，同時(shí)明確了各個(gè)部分的“柔性”要素。在建立起該模塊之后，有效地分解了績效管理體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)于管理內(nèi)容的梳理，公司的績效管理體系由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評(píng)估反饋和績效改進(jìn)四個(gè)階段構(gòu)成，結(jié)合企業(yè)績效管理流程，明確各階段的主要內(nèi)容。

同時(shí)在企業(yè)之中，為了進(jìn)一步提高其績效柔性管理水平，還對(duì)柔性要素進(jìn)行了有效的分析，對(duì)于“剛性”和“柔性”管理的要點(diǎn)進(jìn)行了有效的區(qū)分，對(duì)于柔性績效管理的要素進(jìn)行有效的識(shí)別。柔性績效管理所秉承的是以人為本的理念，所以企業(yè)在進(jìn)行柔性績效管理的過程中，十分注重對(duì)于員工的尊重，保證員工之間的平等，從而使得企業(yè)員工的主觀能動(dòng)性能夠得到有效的發(fā)揮，進(jìn)而把組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變成為了企業(yè)員工一種自覺的行為，所以企業(yè)在對(duì)規(guī)范KPI進(jìn)行分解及績效計(jì)劃加以制定的時(shí)候，都十分注重企業(yè)與員工之間的雙向溝通。同時(shí)企業(yè)還將管理過程中的各個(gè)柔性管理要點(diǎn)進(jìn)行了串聯(lián)，從而形成了一個(gè)完善的柔性績效管理鏈條，在這個(gè)鏈條中，主要包括了計(jì)劃溝通、輔導(dǎo)溝通、反饋溝通和改進(jìn)階段溝通等，建立起了完善的溝通體系，從而使得柔性管理得到了有效的落實(shí)。

3.建立起有效的溝通體系

在企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的過程中，要想對(duì)柔性管理模式加以更好的應(yīng)用，還必須要注重溝通，通過溝通管理來使得企業(yè)精神和企業(yè)文化得到有效的提升，所以說溝通在企業(yè)人力資源柔性管理中也是一個(gè)非常重要的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)的人力資源管理而言，最好的管理效果就是使得企業(yè)的外在需求能夠內(nèi)化成為員工的觀念及自覺行為，能夠認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)及責(zé)任，從而實(shí)現(xiàn)自我管理。而要想使得管理者和企業(yè)員工進(jìn)行有效的溝通，首先就必須要建立起良好的溝通體制。而在企業(yè)之中，溝通又可以分為正式溝通和非正式溝通，只有將兩種溝通方式有效地結(jié)合在一起，才能夠取得較好的溝通效果，使得溝通在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)人力資源柔性管理中的溝通應(yīng)該是自上而下的，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者首先應(yīng)該意識(shí)到溝通的重要性，多創(chuàng)造機(jī)會(huì)與企業(yè)員工進(jìn)行交流，通過有效的溝通交流來增強(qiáng)員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感，從而更加有利于企業(yè)人力資源管理工作的開展。

在企業(yè)之中，建立起了基于柔性績效管理流程的溝通體系，在整個(gè)柔性管理模塊之中，溝通是主要的手段，它貫穿于整個(gè)績效管理的流程，并且與績效管理PDCA循環(huán)階段對(duì)應(yīng)，構(gòu)成了溝通體系的PDCA循環(huán)。企業(yè)在與企業(yè)員工進(jìn)行溝通的過程中，首先選擇了合適的溝通方式，企業(yè)所采用的溝通方式主要包括以下幾種：第一是員工大會(huì)，績效經(jīng)理人通過制定績效計(jì)劃的機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行動(dòng)員，使得基層的員工能夠了解公司的發(fā)展前景和戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使得企業(yè)員工能夠朝著這一目標(biāo)而不斷的努力；第二，通過召開部門或者是團(tuán)隊(duì)會(huì)議，利用會(huì)議的召開來對(duì)于每個(gè)員工的分工加以明確，同時(shí)實(shí)現(xiàn)管理者與員工之間的溝通；第三，采用面談溝通，績效經(jīng)理人單獨(dú)地同員工進(jìn)行溝通，針對(duì)員工的困難予以相應(yīng)的幫助，從而使得員工的歸屬感得以增強(qiáng)，進(jìn)而更加有利于企業(yè)的人力資源管理；第四，采用開放式辦公的方式來鼓勵(lì)員工和經(jīng)理人之間的溝通。

四、結(jié)語

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人力資源管理有著非常重要的意義，而在當(dāng)前的時(shí)代背景下，再應(yīng)用傳統(tǒng)的剛性管理已經(jīng)不能夠很好地滿足企業(yè)人力資源管理的要求，所以必須要在企業(yè)人力資源管理中合理地對(duì)于柔性管理模式加以應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)以人為本的人力資源管理，才能夠使得企業(yè)的競爭力得到有效的提高，同時(shí)進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。endprint