程婧蘭

摘要：為解決研究所過去考核中考核與戰(zhàn)略脫節(jié)、主觀因素影響過重、量化指標較少、指標較單一等問題，研究所開展了基于平衡計分卡的績效考核研究，建立健全了組織機構(gòu)、明確了戰(zhàn)略目標、設(shè)計了績效考核指標體系、確定了指標權(quán)重并組織實施了績效考核，逐步建立起基于平衡計分卡的績效考核體系。通過績效考核體系的構(gòu)建及實施促進了研究所戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、提升了組織績效、實現(xiàn)了科學和量化考核、夯實了基礎(chǔ)管理。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 研究所 績效考核

一、概述

20世紀80年代末以來，大量實踐表明，傳統(tǒng)的單一財務評價體系只能反映企業(yè)過去一段時期的業(yè)績，卻無法對企業(yè)未來的發(fā)展做出準確的判斷和評價，從而影響股東和投資者的決策?；诖?，理論界和實務界興起了對平衡財務與非財務指標的全面績效評價指標體系的研究，其中較有代表性的是羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓共同開發(fā)的平衡計分卡績效評價體系。

平衡計分卡是1992年由卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《平衡計分卡——促進績效的提升》提出的，闡述了平衡計分卡用于績效考核所帶來的優(yōu)勢和效益，并經(jīng)過兩位創(chuàng)始人多年不懈努力，不斷充實其內(nèi)涵和功能，已發(fā)展成為世界上最流行的管理工具之一，并迅速被世界范圍內(nèi)的企業(yè)和組織使用。本文正是在對平衡計分卡研究的基礎(chǔ)上，將其應用于研究所的績效考核。

二、平衡計分卡內(nèi)涵

一個目標：股東（企業(yè)價值）最大化。

一個中心：公司發(fā)展戰(zhàn)略。

四個維度：財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學習與成長維度。

四個平衡：財務指標與非財務指標，短期與長期指標，內(nèi)部和外部、動因和結(jié)果的平衡。

平衡計分卡的核心思想就是通過四個維度之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略修正的目標。

三、研究所實施背景及現(xiàn)狀分析

隨著研究所的自身發(fā)展需求以及國家對事業(yè)單位體制改革的進一步深入推進，研究所面臨著更加繁重的科研任務及更加復雜的改革發(fā)展環(huán)境，如何激勵全所員工的工作積極性和主動性，超常拼搏，完成科研生產(chǎn)的研制任務，實現(xiàn)研究所又好又快的戰(zhàn)略發(fā)展目標，成為研究所面臨的嚴肅課題。

過去研究所考核過程中主要存在以下問題：一是績效考核體系與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。二是品行考評的定性因素過多，且考評的打分無標準可循，受考評者個人主觀因素影響過重。三是工作業(yè)績在全部考核中的分數(shù)實際只占24%，比率較低。四是技術(shù)部門業(yè)績考核只關(guān)注科研、技改項目完成率，量化指標少，考核內(nèi)容過于單一；職能部門更是無量化指標。五是考核中，對工作結(jié)果關(guān)注過少。

為解決研究所過去考核中考核與戰(zhàn)略脫節(jié)、主觀因素影響過重、量化指標較少、指標較單一等問題，研究所開展了基于平衡計分卡的績效考核研究，逐步建立起基于平衡計分卡的績效考核體系。

四、構(gòu)建基于平衡計分卡的績效考核體系

1.建立健全組織機構(gòu)

成立了以所長、書記為組長，其他所領(lǐng)導為成員的領(lǐng)導小組，其主要職責為審批辦法、指導考核實施工作、協(xié)調(diào)和配置推進資源以及決策確定重大事項。

成立了績效考核辦公室，主要負責研究所各層級平衡計分卡及績效考核細則的制定以及績效考核的實施。

成立了績效考核監(jiān)督辦公室，負責監(jiān)督績效考核根據(jù)制度執(zhí)行。

2.明確戰(zhàn)略目標

通過對研究所生命周期、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢和目標客戶需求以及研究所自身實力的了解，確定了研究所的愿景為成為世界一流創(chuàng)新型研究所，并分別從平衡計分卡四個維度設(shè)定戰(zhàn)略目標，如財務維度的戰(zhàn)略目標為降低成本、提高資產(chǎn)利用率和全力完成科研任務；客戶維度的戰(zhàn)略目標為準時交付產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)服務；內(nèi)部流程維度的戰(zhàn)略目標為夯實基礎(chǔ)管理、加強科技創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展、創(chuàng)建和諧民主的工作環(huán)境；學習與成長維度的戰(zhàn)略目標為實施人才建設(shè)、推進信息化工程、加強企業(yè)文化建設(shè)。

3.設(shè)計績效考核指標

依據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)計和建立合理的績效考核指標，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的指標。研究所基于平衡計分卡的績效考核指標主要包括重要性任務指標、一般性任務指標和臨時性任務指標三類。

（1）重要性任務指標

重要性任務指標是為實現(xiàn)研究所戰(zhàn)略目標，集團公司下達及研究所年度職代會和年度思想政治工作會任務指標。所有重要性任務指標構(gòu)成研究所平衡計分卡。

一是財務維度指標。研究所財務維度指標包括營業(yè)收入、利潤總額、EVA、成本費用占營業(yè)收入比率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、科研任務完成率等指標。

二是客戶維度指標。研究所客戶維度指標包括產(chǎn)品準時交付率、質(zhì)量損失和重大質(zhì)量問題數(shù)等指標。

三是內(nèi)部流程維度指標。研究所內(nèi)部流程維度指標包括流程優(yōu)化工作完成率、標準體系建設(shè)完成率、生產(chǎn)安全事故控制指標等。

四是學習與成長維度指標。研究所學習與成長維度指標包括人力資源工作完成率、信息化建設(shè)工作完成率以及企業(yè)文化建設(shè)工作完成率。

（2）一般性任務指標

一般性任務指標包含職責指標、協(xié)同指標和通用指標。

職責指標是指為實現(xiàn)研究所各被考核對象戰(zhàn)略目標，從被考核對象職責范圍內(nèi)年度重點工作轉(zhuǎn)化形成的指標。協(xié)同指標是指被考核對象協(xié)助其他考核對象完成工作而形成的指標。通用指標分為工作態(tài)度類與工作質(zhì)量類。

（3）臨時性任務指標

在被考核對象的平衡計分卡中設(shè)置臨時性任務完成率指標，指標權(quán)重為0-5%，依據(jù)臨時性任務的工作量和難易度確定。

4.編制各層級平衡計分卡

第一，承接集團公司下達的考核指標，同時轉(zhuǎn)化研究所年度職代會和年度思想政治工作會任務形成的指標，形成研究所平衡計分卡。

第二，根據(jù)所領(lǐng)導職責分工，將研究所平衡計分卡指標分解至各所領(lǐng)導，添加職責指標和通用指標，形成所領(lǐng)導平衡計分卡。endprint

第三，根據(jù)職能部門職責分工，將所領(lǐng)導平衡計分卡指標分解至各職能部門，添加職責指標、協(xié)同指標和通用指標，形成各職能部門平衡計分卡。

第四，根據(jù)基層單位職責分工，將各職能部門平衡計分卡指標分解至各基層單位，添加職責指標、通用指標和臨時性任務指標形成各基層單位平衡計分卡。

5.確定指標權(quán)重，形成平衡計分卡考核細則

平衡計分卡績效考核細則包括四個維度具體考核指標與每項指標的權(quán)重，各項指標權(quán)重之和為100分。

績效考核辦公室依據(jù)層次分析法組織專家對各被考核對象平衡計分卡考核指標進行分類并設(shè)定初始權(quán)重，其中職能部門承接指標和職責指標權(quán)重70%、工作態(tài)度指標權(quán)重2%、工作質(zhì)量指標權(quán)重2%、協(xié)同指標權(quán)重26%；基層單位研究任務指標80%、工作態(tài)度指標權(quán)重2%、工作質(zhì)量指標權(quán)重2%、其他管理指標權(quán)重16%。各指標管理部門在給定的初始權(quán)重內(nèi)對其主管的考核指標進一步設(shè)定權(quán)重。

6.實施績效考核

第一，考核范圍：研究所各部門、各層級領(lǐng)導。

第二，考核頻率：按季度和年度進行考核，考核以公歷年作為一個完整考核期。

第三，考核依據(jù)：平衡計分卡績效考核細則

第四，任務量考核和工作效率考核：一是任務量考核?？己藭r，單項指標得分為百分制，按期檢查各被考核對象平衡計分卡指標是否在考核當期完成及完成率，依據(jù)平衡計分卡績效考核細則計算指標得分。二是工作效率考核。為體現(xiàn)被考核對象的工作效率，考核時通過設(shè)置卓越指標對工作效率進行考核。其中，卓越指標全部來源于重要性任務指標，對卓越指標額外設(shè)置卓越分，被考核對象年度平衡計分卡中所有卓越指標的卓越分總分為10分，依據(jù)其重要程度和任務難易度進行分配。

第五，考核結(jié)果：被考核對象季度考核結(jié)果為被考核對象季度平衡計分卡考核評分，被考核對象年度考核結(jié)果由四個季度平衡計分卡考核平均分和年度平衡計分卡考核評分兩部分組成，其權(quán)重各占50%。

第六，考核結(jié)果應用：人事部根據(jù)季度、年度績效考核結(jié)果，發(fā)放被考核對象的季度和年度績效薪酬；考核結(jié)果也作為各被考核對象評優(yōu)評先的重要依據(jù)。

五、實施效果

1.促進了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

平衡計分卡通過對研究所戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，并對指標的完成情況進行考核，完成了從上到下的戰(zhàn)略承接、指標分解和責任落實，成為了研究所戰(zhàn)略執(zhí)行管理的有力工具，促進了研究所各級戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)。

2.提升了組織績效

第一，通過將考核結(jié)果與績效薪酬掛鉤，充分調(diào)動了各單位及職工的工作積極性，有效促進了研究所和各單位各項任務的完成，2015年度考核結(jié)果為各被考核對象年度任務完成率達到99%以上。

第二，通過季度考核時對推遲完成的指標任務扣除10%或20%的分數(shù)，有效促進了各單位工作效率的提高，保障所有任務節(jié)點按時完成。

3.實現(xiàn)了科學和量化考核

第一，考核由定性轉(zhuǎn)為定量?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Э己藢⒀芯克黜椚蝿辙D(zhuǎn)化為平衡計分卡指標，對每項指標賦予權(quán)重，制定績效考核細則，并嚴格依據(jù)歸檔的報告、文件、實物等對指標判定完成情況，定量計算結(jié)果，實現(xiàn)了量化考核。

第二，考核結(jié)果更透明?；谄胶庥嫹挚ǖ目己私Y(jié)果將會反饋給被考核對象，讓其針對存在的問題進行改善改進，促進以后工作的開展。

4.夯實了基礎(chǔ)管理

第一，通過編制各被考核對象年度平衡計分卡，將各項重點任務納入平衡計分卡中進行管理，有利于研究所對各被考核對象進行綜合管理，以及各被考核對象進行內(nèi)部管理。

第二，通過由各指標管理部門對其職責范圍內(nèi)負責的指標進行過程管理和監(jiān)督，加強了指標管理部門的管控作用，保障了各項指標的推進和完成。endprint