賴文彧

摘 要：本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的重要性進(jìn)行探討，分析企業(yè)集團(tuán)預(yù)算對(duì)達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)效率提升的作用，分析企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的常見問題和不足，從企業(yè)認(rèn)知、預(yù)算控制、業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲制度等方面提出了解決問題的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 預(yù)算管理 預(yù)算控制 預(yù)算預(yù)警機(jī)制

中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）05（a）-108-02

1 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的概念及重要性

集團(tuán)預(yù)算管理是指按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解下達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任中心，以考核指標(biāo)為基礎(chǔ)建立的一系列預(yù)算內(nèi)容，用以對(duì)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過程控制和管理，并與實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。集團(tuán)預(yù)算管理在集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)和管理中發(fā)揮著非常重要的作用，其重要性如下。

1.1 優(yōu)化公司資源配置

集團(tuán)預(yù)算管理的核心是通過對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解制定計(jì)劃，把內(nèi)部松散的資源統(tǒng)一配置，提高企業(yè)資源的利用效率。通過預(yù)算可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，將業(yè)務(wù)資源、人力資源、信息資源和資金進(jìn)行整合。例如，不同的業(yè)務(wù)單位全年銷售預(yù)算分解為季度目標(biāo)時(shí)有季節(jié)性因素考慮，通過全面預(yù)算可綜合考慮同一時(shí)期不同業(yè)務(wù)單位的資金需求量，合理作出資金、庫(kù)存等季節(jié)預(yù)算，避免資金和存貨產(chǎn)生沉淀。

1.2 圍繞預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控

在工作實(shí)際執(zhí)行中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)算偏離的情況，全面預(yù)算有助于辨析偏離環(huán)節(jié)，根據(jù)預(yù)算找出超預(yù)算的部門，分析預(yù)算偏離原因，迅速對(duì)各責(zé)任單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)于執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，如果由于不可抗力造成，根據(jù)實(shí)際情況做出應(yīng)急方案，并重新更改預(yù)算，對(duì)于由內(nèi)部執(zhí)行力的原因造成，則需要對(duì)涉及問題部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和管控，及時(shí)進(jìn)行糾偏。

1.3 明確各經(jīng)營(yíng)單位的分工

預(yù)算能把經(jīng)營(yíng)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)納入計(jì)劃，相應(yīng)各部門及責(zé)任單位自身權(quán)責(zé)也得以明晰化，按預(yù)算方案執(zhí)行計(jì)劃時(shí)各司其職，減少部門摩擦，各經(jīng)營(yíng)單位只需根據(jù)分解到自身的預(yù)算任務(wù)，努力去完成，避免了權(quán)責(zé)模糊引起互相推諉，提升了公司整體營(yíng)運(yùn)效率。

1.4 促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

集團(tuán)預(yù)算的制定一定以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身的資源、政治經(jīng)濟(jì)政策等環(huán)境因素，才能制定出符合集團(tuán)發(fā)展方向的行動(dòng)計(jì)劃。通過預(yù)算制定，可以把集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)明細(xì)化，通過合理的計(jì)劃安排，有步驟的實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中存在的問題和不足

2.1 預(yù)算觀念落后，忽略全面性

很多企業(yè)對(duì)預(yù)算認(rèn)識(shí)停留在財(cái)務(wù)數(shù)字運(yùn)算的階段，認(rèn)為只是對(duì)企業(yè)“本量利”的一種預(yù)估，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是依賴各部門通力合作去完成的，因此預(yù)算需要將所有環(huán)節(jié)都考慮進(jìn)去，只從財(cái)務(wù)角度出發(fā)編制預(yù)算是片面的和脫離實(shí)際的。只有各個(gè)部門共同參與到預(yù)算的編制工作中，結(jié)合自身的實(shí)際情況和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，才能編制出扎實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。

2.2 預(yù)算數(shù)據(jù)的編制缺乏依據(jù)，與實(shí)際執(zhí)行的數(shù)據(jù)偏差較大

在預(yù)算編制過程中，很多預(yù)算流于形式，預(yù)算編制人員沒有本著實(shí)事求是的精神去編制預(yù)算，忽略了對(duì)實(shí)際市場(chǎng)的調(diào)研和對(duì)未來市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)，純粹簡(jiǎn)單套用上一年數(shù)據(jù)或簡(jiǎn)單修改，造成預(yù)算數(shù)據(jù)失實(shí)。

2.3 預(yù)算控制缺乏有效的控制制度，導(dǎo)致預(yù)算方案難以落實(shí)

預(yù)算只是行動(dòng)計(jì)劃，要達(dá)到預(yù)算目標(biāo)需要嚴(yán)格的執(zhí)行力以及相應(yīng)的監(jiān)督措施。很多企業(yè)把編制預(yù)算當(dāng)作過場(chǎng)動(dòng)作只為預(yù)算而做預(yù)算，并沒有考慮具體如何落實(shí)執(zhí)行，如何監(jiān)督和管控，導(dǎo)致實(shí)際經(jīng)營(yíng)中各部門怠惰因循，無(wú)法按既定目標(biāo)進(jìn)行管控。預(yù)算控制制度不完善也導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題或偏差時(shí)無(wú)法及時(shí)反饋、報(bào)告和分析。

2.4 與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)脫節(jié)，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和評(píng)價(jià)

完整的預(yù)算除了對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的預(yù)估，還應(yīng)對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)措施進(jìn)行相關(guān)規(guī)定，權(quán)責(zé)利如果不清晰，會(huì)導(dǎo)致人人得過且過，不會(huì)把預(yù)算落實(shí)作為切身利益相關(guān)的事宜。預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)脫節(jié)會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)失去評(píng)價(jià)依據(jù)，無(wú)法衡量責(zé)任單位本年任務(wù)完成程度，預(yù)算與激勵(lì)制度脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算推動(dòng)缺乏動(dòng)力，無(wú)法形成積極上進(jìn)的工作氛圍。

3 集團(tuán)預(yù)算管理存在問題的解決措施

3.1 提高企業(yè)全面預(yù)算的認(rèn)知，落實(shí)預(yù)算分工

要提升全面預(yù)算的質(zhì)量，首先要提高企業(yè)對(duì)預(yù)算的認(rèn)知，明確預(yù)算的重要性，劃分預(yù)算工作的范圍，把預(yù)算工作分解落實(shí)到每個(gè)部門，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和市場(chǎng)環(huán)境，要求各個(gè)部門就自身部門職責(zé)作出實(shí)際可行的預(yù)估計(jì)劃。下面以某石化公司為例試講述如何進(jìn)行預(yù)算分工。

某石化公司銷售一部編制2017年預(yù)算，預(yù)計(jì)銷售芳烴產(chǎn)品全年約10萬(wàn)噸，售價(jià)5500元/噸，成本價(jià)5350元/噸，毛利為150元/噸，銷售一部根據(jù)市場(chǎng)供需情況和客戶回款能力預(yù)計(jì)全年芳烴產(chǎn)品的庫(kù)存平均周期15天，客戶平均回款周期為10天。

運(yùn)營(yíng)部根據(jù)銷售一部的銷量10萬(wàn)噸以及平均噸運(yùn)費(fèi)估算銷售一部全年發(fā)生的運(yùn)費(fèi)，根據(jù)庫(kù)存平均周期15天按每噸倉(cāng)租估算銷售一部全年發(fā)生的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售一部提供的庫(kù)存周期和應(yīng)收款周期估算銷售一部每筆業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為25天，全年10萬(wàn)噸總成本為5.35億元，按25天的周轉(zhuǎn)速度計(jì)算銷售一部的平均占用資金為3715萬(wàn)元，即銷售一部如要達(dá)成預(yù)算目標(biāo)需要3715萬(wàn)元的運(yùn)營(yíng)資金，另外，根據(jù)公司的資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)比例可進(jìn)一步估算銷售一部所負(fù)擔(dān)的外部籌資成本。

3.2 建立科學(xué)的預(yù)算編制體系，提高預(yù)算準(zhǔn)確性

預(yù)算是控制成本費(fèi)用、保證目標(biāo)利潤(rùn)的重要手段，合理、準(zhǔn)確的預(yù)算有利于管理者有效掌控運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，具體可通過以下方法建立科學(xué)的預(yù)算編制體系。

（1）在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)預(yù)算進(jìn)行重點(diǎn)細(xì)化

企業(yè)應(yīng)在全盤考慮的預(yù)算中，對(duì)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化，以加強(qiáng)控制。不同行業(yè)的預(yù)算管理重點(diǎn)有所不同，一般來說，預(yù)算管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)必然包括成本以及現(xiàn)金流，因此應(yīng)細(xì)化相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)，例如對(duì)成本的指標(biāo)除了單價(jià)、毛利率外，還應(yīng)分產(chǎn)品細(xì)類，如果是生產(chǎn)企業(yè)還需要明細(xì)到具體原材料的耗用成本。對(duì)于現(xiàn)金流的預(yù)算需要考慮到銷售預(yù)算、應(yīng)收款占銷售的比例、應(yīng)收賬期、庫(kù)存周期、資金成本率、還貸計(jì)劃等。

（2）預(yù)算編制以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以資源和市場(chǎng)環(huán)境為考量

預(yù)算必須具有戰(zhàn)略意識(shí)，才能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的導(dǎo)向。同時(shí)，預(yù)算也應(yīng)切合實(shí)際，除了考慮企業(yè)自身資源情況，還應(yīng)考慮市場(chǎng)的實(shí)際情況，不能單純以過去數(shù)據(jù)參考。市場(chǎng)和政策是瞬息萬(wàn)變的，企業(yè)的資源在不同時(shí)期也有所不同，只有在堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，合理考量自身資源和市場(chǎng)情況才能編制出科學(xué)、合理和有活力的預(yù)算。

（3）建立預(yù)算審核流程

除了加強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)理念，還需要建立預(yù)算審核流程，通過預(yù)算審核對(duì)預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步梳理，著重關(guān)注預(yù)算分工合理性、預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性、預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在審核時(shí)應(yīng)實(shí)行分級(jí)審核，明確各級(jí)預(yù)算審核機(jī)構(gòu)的職責(zé)，通過層層審核最后匯總到預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行最終審定。

3.3 加強(qiáng)對(duì)預(yù)算過程的控制，設(shè)定合理的控制機(jī)制

預(yù)算管理最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，編制預(yù)算之后需要有一套強(qiáng)有力的控制措施去強(qiáng)化管理，確保預(yù)算按照既定方案執(zhí)行。具體措施如下。

（1）完善公司預(yù)算管理架構(gòu)

董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，組織和領(lǐng)導(dǎo)公司全面預(yù)算管理，擬定預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門各自的權(quán)責(zé)利。通過管理架構(gòu)的層層分解制定各預(yù)算單位人員的管理職責(zé)，形成科學(xué)、高效的管理控制環(huán)境。例如：銷售部門對(duì)銷量、毛利、周轉(zhuǎn)速度等負(fù)責(zé)，運(yùn)營(yíng)部門對(duì)物流費(fèi)用、周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、損耗等負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門對(duì)資金成本、資金周轉(zhuǎn)率、籌資比例等負(fù)責(zé)。

（2）強(qiáng)化預(yù)算的權(quán)威性

預(yù)算一經(jīng)確定，則成為一個(gè)嚴(yán)肅的企業(yè)執(zhí)行計(jì)劃，不能朝令夕改。在預(yù)算執(zhí)行過程中，公司全體上下應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，如因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、政策因素或其他不可抗力因素影響到預(yù)算的執(zhí)行，需要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)按預(yù)算審批流程的進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。對(duì)于特殊情況需要超預(yù)算執(zhí)行的，應(yīng)通過特殊審批流程，獲得公司決策層同意，方可執(zhí)行，并及時(shí)調(diào)整預(yù)算。

（3）建立預(yù)算反饋信息系統(tǒng)

預(yù)算執(zhí)行人員及時(shí)通過信息系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋，實(shí)時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)算管理者通過信息收集、分析做出決策，對(duì)經(jīng)營(yíng)偏離做出糾偏，對(duì)不可控的市場(chǎng)環(huán)境變化做出預(yù)算調(diào)整。

（4）強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制

有效的監(jiān)督能確保預(yù)算執(zhí)行的成效，除預(yù)算管理委員會(huì)外，一般公司可通過內(nèi)審部門或財(cái)務(wù)部門開展預(yù)算的監(jiān)督工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的合法性和真實(shí)性進(jìn)行審查監(jiān)督，加強(qiáng)事前和事中控制，并建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)偏差達(dá)到預(yù)警狀態(tài)應(yīng)及時(shí)分析討論，做出應(yīng)對(duì)措施。

3.4 通過完善業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的推動(dòng)

合理科學(xué)的考核制度以及公平公開的獎(jiǎng)懲制度是推動(dòng)預(yù)算有效落實(shí)的保障措施，合理科學(xué)的考核制度增加員工的使命感和責(zé)任感，獎(jiǎng)懲制度增加員工完成目標(biāo)的積極性。

（1）結(jié)合本行業(yè)的特性及企業(yè)戰(zhàn)略建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核制度，設(shè)定各個(gè)控制關(guān)鍵點(diǎn)的考核指標(biāo)

企業(yè)應(yīng)在業(yè)績(jī)考核的框架下編制預(yù)算，把業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵指標(biāo)帶到預(yù)算中體現(xiàn)，使預(yù)算各環(huán)節(jié)具備考核的可比性，比如業(yè)績(jī)考核按人均銷量劃分的，預(yù)算中也要提現(xiàn)人均銷量的指標(biāo)預(yù)算，這樣才可以依據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。對(duì)預(yù)算的考核一般按季度、半年和年度進(jìn)行。

（2）建立公平公開的獎(jiǎng)懲制度，貫徹獎(jiǎng)勤罰懶的治理觀念

獎(jiǎng)懲制度必須明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，其次是公平公開，明確標(biāo)準(zhǔn)能客觀評(píng)價(jià)減少摩擦，公平公開能起到標(biāo)桿示范的作用，形成良好的管理氛圍。對(duì)預(yù)算執(zhí)行好的予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行差的予以懲罰，這樣才能推動(dòng)企業(yè)上下一心，眾志成城完成預(yù)算目標(biāo)。

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