曾幾何時(shí)，日本產(chǎn)品在中國(guó)是質(zhì)量信得過(guò)產(chǎn)品的象征。但是日本企業(yè)一直不重視中國(guó)市場(chǎng)，其在投資中國(guó)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的不重視樹(shù)立品牌、本土化水平較差，尤其是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)抱有偏見(jiàn)等不足，使日本品牌在中國(guó)市場(chǎng)占有率越來(lái)越小。在當(dāng)前中國(guó)企業(yè)紛紛走出去的時(shí)候，研究部分日本企業(yè)在華投資失敗的深層次原因及啟示，對(duì)于中國(guó)企業(yè)“走出去”將有重要的借鑒意義。中國(guó)企業(yè)走出去應(yīng)重視文化整合、海外人才培養(yǎng)以及樹(shù)立品牌意識(shí)，應(yīng)采取本土化戰(zhàn)略、政府應(yīng)發(fā)揮好服務(wù)職能等。

上世紀(jì)80年代，中國(guó)人以買(mǎi)到日本電器而自豪：日本彩電、冰箱、收錄機(jī)、空調(diào)等，是質(zhì)量、身份、品位的象征。但今天，曾經(jīng)籠罩在日系企業(yè)頭上的光環(huán)正在慢慢褪去。據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，在空調(diào)市場(chǎng)，2005年中國(guó)空調(diào)銷售報(bào)告顯示，日本空調(diào)全線虧損，日系品牌全線出局；在手機(jī)市場(chǎng)，東芝已正式注銷了中國(guó)手機(jī)業(yè)務(wù)，而三菱數(shù)源移動(dòng)通信有限公司也終止了GSM手機(jī)在中國(guó)所有的開(kāi)發(fā)與銷售?？梢哉f(shuō)，日本企業(yè)在中國(guó)正不斷衰敗。日本企業(yè)為什么在中國(guó)衰??？研究部分日本企業(yè)在華投資失敗的深層次原因，對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”有重要的借鑒意義。

日企中國(guó)投資失敗的原因

一貫以傲人姿態(tài)亮相的日系企業(yè)怎么也想不到，短暫的繁榮后，它們會(huì)迅速掉進(jìn)業(yè)績(jī)不斷下滑的泥潭。多種原因共同作用導(dǎo)致企業(yè)形象下降、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱，更嚴(yán)重的是顧客忠誠(chéng)度、產(chǎn)品美譽(yù)度的下降，最終致使日系企業(yè)在中國(guó)遭遇滑鐵盧。

不重視在中國(guó)樹(shù)立品牌——隨著本土產(chǎn)品性能的改善，中國(guó)消費(fèi)者面對(duì)價(jià)格差異，開(kāi)始質(zhì)疑：應(yīng)該付更多的錢(qián)去買(mǎi)那些看起來(lái)沒(méi)有比本地產(chǎn)品好很多的產(chǎn)品嗎？這時(shí)候，誘使消費(fèi)者額外付錢(qián)的是品牌的力量。而在中國(guó)有影響力的國(guó)外品牌中，70%-80%都是西方公司的品牌，日本只有兩三個(gè)。一開(kāi)始，日本企業(yè)只是把中國(guó)作為一個(gè)純粹的生產(chǎn)基地，沒(méi)有強(qiáng)烈意識(shí)到建立品牌的必要性；其次，日企的相對(duì)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在制造方面，它們過(guò)于把宣傳放在技術(shù)、質(zhì)量上。但世界生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)日益趨于平均化，技術(shù)瞬間就能在國(guó)與國(guó)之間實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移，日本企業(yè)的宣傳沒(méi)能吸引消費(fèi)者眼球；第三，日企整合品牌的能力薄弱。比如松下，它們?cè)小癗ational”品牌也有“松下”品牌，讓消費(fèi)者感到迷惑。

本土化進(jìn)程緩慢——當(dāng)歐美企業(yè)毫不猶豫地將研發(fā)中心甚至總部搬到中國(guó)時(shí)，高傲的日本企業(yè)卻依然不屑于中國(guó)市場(chǎng)本土化的操作。

（1）日本中國(guó)投資企業(yè)沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。日本重視自下而上的建議，基本上采用的是秉議的形式（書(shū)面請(qǐng)示），尤其在關(guān)鍵決策上，日本人內(nèi)部作溝通，自己做決策。但這樣做的后果是決策緩慢。NEC是為數(shù)不多在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的日系手機(jī)企業(yè)，但在新產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，北京研發(fā)中心要向日本總部提交研發(fā)結(jié)果，在日本本土獲得營(yíng)銷許可后，才將研發(fā)成果在中國(guó)產(chǎn)品化。NEC為繁復(fù)的審批體制付出了沉重代價(jià)，在華研發(fā)機(jī)構(gòu)無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有效用，即便擁有再敏銳的市場(chǎng)觸角，層層申報(bào)令NEC一再錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。

（2）日本中國(guó)投資企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才本土化。人才本土化一直是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，但在中國(guó)的日資企業(yè)中，目前大部分企業(yè)的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎清一色是日本人，中國(guó)員工的級(jí)別最多升至課長(zhǎng)一職。對(duì)中國(guó)員工的技術(shù)培訓(xùn)，也僅僅停留在基礎(chǔ)層面，很少派遣中國(guó)員工到總部“受訓(xùn)”。員工個(gè)人發(fā)展空間有限，這在一定程度上也導(dǎo)致日企本土高管的缺失。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)貼切了解的本土高管的缺失造成了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的遲鈍和轉(zhuǎn)身的困難，最終導(dǎo)致了日本企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的集體被動(dòng)甚至出局。

（3）日本中國(guó)投資企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)渠道本土化。渠道本土化要求跨國(guó)企業(yè)在被投資國(guó)實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)直至營(yíng)銷渠道的本土化，這有利于企業(yè)得到被投資國(guó)政府、社會(huì)和消費(fèi)者的認(rèn)同和好感。但由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏深入而細(xì)化的了解，日本企業(yè)在中國(guó)的營(yíng)銷渠道只能移植日本國(guó)內(nèi)的慣常做法。以手機(jī)為例，由于日系手機(jī)沒(méi)有像歐美手機(jī)那樣在中國(guó)真正進(jìn)行本土化運(yùn)作，而是采取了其在本土經(jīng)營(yíng)手機(jī)的方法，把銷售手機(jī)的希望寄托在獲得運(yùn)營(yíng)商訂單上，最終造成日系手機(jī)大面積喪失中國(guó)的零售市場(chǎng)。

對(duì)中國(guó)市場(chǎng)抱有偏見(jiàn)——由于歷史的原因，日本企業(yè)要想在中國(guó)樹(shù)立一個(gè)良好的企業(yè)形象，需要做的比其他外企多得多。而大多日企則常以傲慢、偏激的態(tài)度來(lái)對(duì)待中國(guó)消費(fèi)者。長(zhǎng)此以往，日本產(chǎn)品的美譽(yù)度、顧客忠誠(chéng)度下降，日本企業(yè)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力一落千丈。日本企業(yè)采取獨(dú)立于全球運(yùn)營(yíng)之外的策略來(lái)處理中國(guó)事務(wù)，它們沒(méi)有或很少尊重中國(guó)消費(fèi)者的感受和做事方式。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，它們的反應(yīng)既緩慢又帶有防御的意味——至少在中國(guó)消費(fèi)者眼中是這樣。2000年，東芝筆記本電腦由于存在缺陷遭到美國(guó)消費(fèi)者集體訴訟之后，東芝（美國(guó)）做出了向美消費(fèi)者提供購(gòu)買(mǎi)東芝產(chǎn)品的優(yōu)惠券以作為補(bǔ)償?shù)臎Q定，共賠償約15億美元，平均每個(gè)消費(fèi)者445美元。但同樣的事情發(fā)生在中國(guó)，當(dāng)年的東芝（中國(guó)）則拒絕為中國(guó)消費(fèi)者提供現(xiàn)金補(bǔ)償。就是自從這次事件之后，東芝喪失了在中國(guó)市場(chǎng)的頭把交椅。

投資策略太過(guò)偏激——縱觀日本企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展史，可以看出日本企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解斷斷續(xù)續(xù)，在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略也沒(méi)有持續(xù)性。日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)消費(fèi)能力存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，偏重于本國(guó)和歐美市場(chǎng)，僅將中國(guó)作為生產(chǎn)基地，后來(lái)當(dāng)它們意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的潛力時(shí)，又開(kāi)始過(guò)多擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的不確定，日系手機(jī)企業(yè)花費(fèi)在廣告宣傳上的費(fèi)用遠(yuǎn)低于諾基亞和摩托羅拉，他們抱著掙了錢(qián)再進(jìn)行投資的想法只進(jìn)行小筆投資。一開(kāi)始就不愿意投入大筆資金，而后又秉著規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度進(jìn)行投資，延誤時(shí)機(jī)，企業(yè)當(dāng)然不能存活。

日企中國(guó)衰敗原因評(píng)述

從歷史的角度來(lái)看，二戰(zhàn)后，日本企業(yè)瘋狂學(xué)習(xí)美國(guó)、歐洲先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，并在其傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上形成了“學(xué)習(xí)歐美，并高于歐美”的具有日本特色的經(jīng)營(yíng)模式。而進(jìn)入中國(guó)后，日系企業(yè)自認(rèn)為其了解中國(guó)的消費(fèi)文化，以為其管理模式先進(jìn)而墨守成規(guī)，照搬套用其傳統(tǒng)管理模式。殊不知，“桔生淮北則為枳”，日本企業(yè)的管理理念并不完全適合中國(guó)員工，其營(yíng)銷理念與中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)理念并不匹配。所以，日本企業(yè)在中國(guó)并不是很受社會(huì)以及消費(fèi)者的歡迎，它們的管理理念并不是很受員工的認(rèn)同。endprint

日本企業(yè)在世界上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因，按威廉·大內(nèi)的話說(shuō)，就是“信任、微妙性和人與人之間的親密性”，“使雇員承擔(dān)起義務(wù)，確立一種較不自私和更為協(xié)作的工作態(tài)度”，也就是，管理是需要人性化的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，贏得員工的心、贏得顧客的心、贏得利益相關(guān)者的心才是企業(yè)的努力方向。

但日本企業(yè)一直戴著有色眼鏡來(lái)看待中國(guó)，來(lái)看待中國(guó)市場(chǎng)。有人這樣表述：日本企業(yè)把全球市場(chǎng)分為三等，最好的產(chǎn)品賣(mài)給美國(guó)，次流產(chǎn)品賣(mài)給歐洲，而基本符合使用標(biāo)準(zhǔn)的，就全部?jī)A銷在中國(guó)市場(chǎng)。這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)輕忽和不屑的事實(shí)。所以，從管理科學(xué)的角度上來(lái)講，日本企業(yè)在中國(guó)遭遇衰敗，正是日本企業(yè)的決策者、管理者犯了“傲慢與偏見(jiàn)（對(duì)人不尊重、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不尊重）”這個(gè)最致命而又最低級(jí)的錯(cuò)誤。

啟示

全球化背景下，為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)正在“走出去”。如何走的更好，日本企業(yè)中國(guó)衰敗對(duì)中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略有很好的借鑒和啟示。

文化整合——不同的文化使得消費(fèi)者的需求不同，員工的行為表現(xiàn)和生活態(tài)度不同，管理者的信念和管理方式不同，這些會(huì)給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。為更好地生存發(fā)展，企業(yè)在“走出去”的第一天就要開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)文化的整合工作，其目的決非強(qiáng)制式地輸出本企業(yè)的文化，而是根據(jù)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)和不同國(guó)別員工之間存在的差異，通過(guò)有機(jī)的一套整合方案來(lái)創(chuàng)立一種為全體員工所認(rèn)同的新型文化，以求得共贏和可持續(xù)發(fā)展。

（1）借鑒吸收外國(guó)企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化”。

（2）從文化整合的角度出發(fā)，中國(guó)企業(yè)還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被國(guó)外員工所認(rèn)同的文化因素。聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，與2002年赴美國(guó)硅谷招聘中層經(jīng)理。一批IT精英放棄了國(guó)外的高收入雄心勃勃地加盟聯(lián)想。但在一年后，這些人中的絕大部分都離開(kāi)了聯(lián)想，主要原因就是難以接受聯(lián)想的某些企業(yè)文化――如對(duì)員工工作時(shí)間外出的嚴(yán)格監(jiān)控、每天早晨做廣播體操或開(kāi)大會(huì)之前高唱公司歌曲等。

（3）對(duì)于那些雖然存在文化差異但對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展影響不大的文化因素，中國(guó)企業(yè)應(yīng)在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。

本土化戰(zhàn)略——本土化戰(zhàn)略要求跨國(guó)公司應(yīng)特別重視使其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕?、價(jià)值、消費(fèi)等傳統(tǒng)習(xí)慣，使企業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)能滿足特定市場(chǎng)和用戶的需求。從深層次意義上說(shuō)，“走出去”的企業(yè)要注重通過(guò)本土化塑造并提升企業(yè)的當(dāng)?shù)匦蜗?，提高企業(yè)公信力、美譽(yù)度，以求降低競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（1）產(chǎn)品研發(fā)本土化?？墒蛊髽I(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)更加及時(shí)地適應(yīng)顧客需求，使產(chǎn)品更能適應(yīng)各類顧客的需要，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所處的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境。當(dāng)然，企業(yè)應(yīng)注意：防止技術(shù)外溢，保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)；不能因?yàn)楸就粱^(guò)分依賴于當(dāng)?shù)匾延屑夹g(shù)和市場(chǎng)。

（2）生產(chǎn)本土化。它要求跨國(guó)公司在東道國(guó)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)，以保證本企業(yè)及產(chǎn)品能得到的認(rèn)可。具體可通過(guò)提高生產(chǎn)的當(dāng)?shù)睾勘戎?，帶?dòng)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展；提高當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的附加值，為東道國(guó)增加就業(yè)機(jī)會(huì)，使當(dāng)?shù)毓蛦T對(duì)生產(chǎn)更具責(zé)任心和自豪感，以充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的高效率，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如浙江萬(wàn)向集團(tuán)自1994年以來(lái)先后在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、加拿大等7個(gè)國(guó)家設(shè)立了10家公司，并采取本土化戰(zhàn)略，有效提高了國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，僅1999年國(guó)際收入就達(dá)1億美元。

（3）營(yíng)銷渠道本土化。渠道為王，如果銷售渠道暢通，覆蓋面廣，就會(huì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，企業(yè)就能健康快速發(fā)展，所以，企業(yè)要注重經(jīng)營(yíng)本土的銷售網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)秉著以下原則選擇代理商或經(jīng)銷商：一看其銷售渠道是否有效或暢通；二看其銷售成本是否過(guò)高；三看其銷售渠道的發(fā)展趨勢(shì)?？ㄋ固仄咸丫凭褪峭ㄟ^(guò)選擇一個(gè)符合上述要求的原張?jiān)Ｆ咸丫频拇蟠砩潭焖龠M(jìn)入并贏得中國(guó)市場(chǎng)份額的。

（4）管理本土化。母公司應(yīng)對(duì)海外子公司的重要人事安排、重大投資決策以及一些關(guān)系到海外投資全局發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃做出具體指示。除此之外的日常經(jīng)營(yíng)決策，則應(yīng)完全交給海外子公司，讓子公司自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮子公司的作用。子公司更接近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)群，管理本土化可以降低公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)把握的不確定性，使子公司在日常經(jīng)營(yíng)上的決策更準(zhǔn)確、及時(shí)。

（5）利潤(rùn)本土化。跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)應(yīng)盡可能多地進(jìn)行利潤(rùn)再投資，即與當(dāng)?shù)毓疽粯雨P(guān)心東道國(guó)的繁榮，這樣會(huì)加強(qiáng)公司當(dāng)?shù)芈殕T以公司利益為第一的觀念，可獲取當(dāng)?shù)仡櫩?、社?huì)及政府的信任，而這會(huì)對(duì)企業(yè)的投資進(jìn)入、享受相關(guān)投資政策優(yōu)惠以及擴(kuò)大東道國(guó)市場(chǎng)占有率都非常有利。

重視海外人才培養(yǎng)——當(dāng)前，企業(yè)間的相互競(jìng)爭(zhēng)，表面上看來(lái)是對(duì)資源、產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)，但實(shí)質(zhì)上是對(duì)人才資源的競(jìng)爭(zhēng)。所以，“走出去”的企業(yè)要重視海外人才的培養(yǎng)。

（1）加強(qiáng)企業(yè)外派人員的在職培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)知識(shí)、國(guó)際經(jīng)營(yíng)技能和外語(yǔ)水平，使他們能盡快適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要；

（2）外聘人才。聘請(qǐng)一些高校教授（具有海外長(zhǎng)期留學(xué)的經(jīng)歷）作為企業(yè)的顧問(wèn)或智囊，這樣可以以較低的代價(jià)獲得高級(jí)人才；外聘當(dāng)?shù)厝瞬?。?dāng)?shù)厝瞬爬斫猱?dāng)?shù)氐奈幕?，更容易與當(dāng)?shù)貑T工、社會(huì)建立相互信賴的關(guān)系，可有效規(guī)避商業(yè)欺詐等市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與政治風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)而言，當(dāng)?shù)厝A僑和華籍留學(xué)生不僅熟悉當(dāng)?shù)匦星?，?duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也有所了解，更適合中國(guó)海外投資企業(yè)。

（3）企業(yè)在“走出去”之后，要給海外投資企業(yè)直接經(jīng)營(yíng)管理者在人員調(diào)配使用上的自主權(quán)，以適應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)的需要。

樹(shù)立品牌意識(shí)，創(chuàng)立國(guó)際品牌——實(shí)施品牌戰(zhàn)略就是要建立品牌的市場(chǎng)地位，創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者的需求，使消費(fèi)者產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)，從而重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天，品牌逐漸成為影響顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為的重要因素。

（1）研究和運(yùn)用正確的商標(biāo)戰(zhàn)略和策略。不同類型的企業(yè)可根據(jù)自身的特點(diǎn)和需要，實(shí)施差異化品牌營(yíng)銷。例如，跨國(guó)公司可憑借資金、技術(shù)以及資源整合的優(yōu)勢(shì)推行強(qiáng)勢(shì)品牌戰(zhàn)略，形成較高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘和壟斷；大型企業(yè)可采取品牌跟隨戰(zhàn)略，緊跟強(qiáng)勢(shì)品牌，借強(qiáng)勢(shì)品牌的廣告宣傳，推廣自己的品牌，贏得部分市場(chǎng)；而中小企業(yè)則可采取見(jiàn)縫插針的品牌戰(zhàn)略，去占領(lǐng)一些零星的或新興的市場(chǎng)。

（2）注重對(duì)著名商標(biāo)和品牌的保護(hù)。企業(yè)在選擇商標(biāo)時(shí)，一定要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，選擇個(gè)性鮮明、獨(dú)創(chuàng)性強(qiáng)的商標(biāo)。另外，企業(yè)要高度重視商標(biāo)在國(guó)外的注冊(cè)工作。例如，海信在德國(guó)與西門(mén)子的“海信（HISENSE）”之爭(zhēng)就是教訓(xùn)。

政府發(fā)揮好服務(wù)職能——海外投資的主體是企業(yè)而不是政府，但政府可以為企業(yè)提供服務(wù)和保障。我國(guó)政府要用當(dāng)年“引進(jìn)來(lái)”的決心、魄力和寬容，為企業(yè)“走出去”創(chuàng)造條件，從而使大批的企業(yè)能夠“走出去”，為企業(yè)“走出去”提供良好的外部制度環(huán)境。如：加強(qiáng)企業(yè)對(duì)外投資的立法工作，保護(hù)對(duì)外投資企業(yè)的利益；加強(qiáng)對(duì)海外投資的整體規(guī)劃和政策指導(dǎo)。定期選定和公布海外投資的重點(diǎn)鼓勵(lì)行業(yè)，支持中國(guó)有比較優(yōu)勢(shì)的對(duì)外投資項(xiàng)目等；完善對(duì)外投資金融服務(wù)體系，為對(duì)外直接投資創(chuàng)造相對(duì)寬松的籌融資環(huán)境。endprint