李治平

【摘 要】本文主要針對激勵機制在小學學校管理中的應用展開了研究，對激勵機制作了較詳細的闡述，分析了小學管理中存在的不足，并給出了系列的實踐措施，以期能為有關方面的需要提供參考。

【關鍵詞】激勵機制；小學管理；滲透實踐

在小學學校管理過程中，激勵機制是一個很好的方法。因此，學校領導需要認真分析管理過程中出現(xiàn)的不足，制定相應的激勵機制，以提高教師們的工作積極性。

1激勵機制

學校管理激勵機制，就是指利用一定的方法及管理機制，將教師對工作和組織的承諾實現(xiàn)最大化，同時促進教師自身的潛力被最大化挖掘，用于實際工作當中。學校管理激勵機制在實際工作中的應用，建議遵循五個基本原則。首先，工作分配要適宜，即要考慮學校實際，更要根據(jù)每個教師的個人能力去分配適量的工作，超出其能力范圍會打壓工作積極性，分配過少又會造成人浮于事的問題。其次，激勵要與績效獎勵配套，即要依照每個教師的實際表現(xiàn)和貢獻給予對應的激勵，不能受到個人情感或私交的影響，保證激勵的公平性。第三，要提高教師的個人能力。激勵的目的不僅僅是使教師全身心的投入到工作中，其還需要實現(xiàn)教師個人能力在這一過程中不斷提升。第四，教學環(huán)境和條件的優(yōu)化。

2小學學校管理中存在的不足

根據(jù)實際情況來看，在當前的小學學校管理中，存在的問題是比較多樣化的，尤其實現(xiàn)對激勵機制的滲透這一塊，更是出現(xiàn)了諸多問題，導致學校管理工作難于達到預期的效果，造成學校的質(zhì)量提升滯后。

首先，個人激勵和團隊激勵存在較大分歧。在小學學校管理中，這兩個方面的激勵往往是分開的，這樣的做法存在的最大誤區(qū)就是對個人與團隊的關系沒有形成正確的認識。個人屬于團隊中的一個構成元素，沒有個人，就沒有團隊，個人的進步和榮譽，與團隊是分不開的。但是將個人激勵和團隊激勵分開的做法，使得團隊中的個人更加重視對個人激勵的爭取，進而造成團隊內(nèi)部的松散不和，使得對個人激勵的追求阻礙了團隊的進步發(fā)展。

其次，外部激勵和內(nèi)部激勵相互脫離。外部激勵主要是通過一些外部因素對教師進行激勵，如物質(zhì)激勵。內(nèi)部激勵則更多傾向于一種思想和精神上的滿足。從目前的實際情況來看，小學學校管理工作中更多的偏向于外部激勵，對內(nèi)部激勵的重視程度較低，使得兩個方面出現(xiàn)了相互脫離的情況。

最后，激勵機制落實的公平性與協(xié)調(diào)性不足。公平性是指激勵措施的實施要在公平公開公正的條件下進行，這和激勵機制實施的五項原則是一致的。協(xié)調(diào)性是指激勵機制的落實要在各個方面實現(xiàn)協(xié)調(diào)，不能出現(xiàn)厚此薄彼的情況。目前，對于教師的評判往往會受到人情關系的影響，并不能完全客觀公正的做出判斷，這必然會對部分教師造成沖擊。

3小學學校管理中激勵機制的滲透實踐

3.1科學的目標導向力

目標是教師人生追求的價值取向。有效的目標，既滿足教師精神需要有很強的牽引力，又在學校管理上有著極大的鼓動力。目前我們學校的青年教師約占50%，這些教齡不足五年的教師，他們都想把工作做好，希望早日成為一名合格的或者優(yōu)秀的教師，都希望到領導的表揚及同行的稱贊，但又不知朝何目標努力。此時，學校必須針對青年教師的特點，為他們指出具體的努力方向。為此，學校制定“一年入門、二年過關、三年合格、四年成熟、五年骨干”的目標，即：“一年入門”，能按常規(guī)和一般模式組織教學，全面進入教師“角色”；“二年過關”，過好常規(guī)關和教材關，擔任班主任，熟悉班主任的常規(guī)工作，學會班級管理；“三年達標”，加強對教法、學法的研究，以提高課堂教學效率，提高教學質(zhì)量；“四年成熟”，初步形成自己的教學風格，能勝任各年級教育教學工作；“五年骨干”，深化教材、教法、學法的研究，形成自己的教學特色，成為校級骨干教師。目標的導向讓教師們知道自己的努力方向在哪里，通過學校提供的平臺和自身的努力來達成既定的目標，從而促進教師的專業(yè)成長。

3.2統(tǒng)一個人激勵和團隊激勵

個人是團隊中的一部分，因此個人的發(fā)展進步和團隊是密切相關的。所以在激勵上，也應該加強個人激勵和團隊激勵的統(tǒng)一，避免因為追求個人激勵而損害團隊利益的情況出現(xiàn)。具體來說，實現(xiàn)個人激勵和團隊激勵的統(tǒng)一，需要做好以下幾個方面的工作。

第一，合理確定個人共享與團隊貢獻之間的關系。貢獻值是激勵機制實施的一個主要考量指標，大多數(shù)情況下都是依照個人或是團隊做出的實際貢獻給予一定的激勵。因此，要統(tǒng)一個人激勵和團隊激勵，就需要將個人和團隊貢獻之間的關系予以明確，由此得出一個比例，作為考量個人激勵的指標。第二，明確個人激勵和團隊激勵的主次關系。以往的學校管理都是將個人激勵和團隊激勵擺在同等的位置，分別進行。因此要改變這一模式，將團隊激勵作為主體，個人激勵作為從屬，如此可以強化教師及相關工作的團隊觀念，增強其合作意識。第三，激勵比例要適當分配。對于個人和團隊的激勵，在具體的激勵內(nèi)容上要實現(xiàn)適當分配，重主輕次，進一步提升教師及相關工作者的團隊精神。

3.3同步外部激勵和內(nèi)部激勵

外部激勵和內(nèi)部激勵相脫離，造成了部分教師逐利化的問題。所以，必須要將兩者同步起來，加強精神和情感方面的激勵，讓教師能夠更多的從心里層面獲得滿足與激勵，實現(xiàn)自身素養(yǎng)的升華。具體來說，首先，學校管理上可以適當減少物質(zhì)方面的激勵，將其轉(zhuǎn)化為精神方面的激勵。比如，對先進教師減少獎金數(shù)量，用事跡宣傳的方式進行激勵，即將教師的事跡在宣傳欄、道德講堂、?？?、微信等上公開展示，以此樹立榜樣典型，也可以實現(xiàn)心理上的激勵。其次，要引導教師自身加強情感體驗和精神激勵，感受獲得工作成果的喜悅。第三，積極爭取為教師外出學習培訓的機會，拓寬教師的視野，從近幾年參加過市、省、國級培訓或觀摩的教師來看，他們的能力提升是物質(zhì)激勵無法達到的。

3.4加強激勵公平性與協(xié)調(diào)性

在公平性方面，學校管理需要制定完善的激勵機制，在實施管理時嚴格按照激勵機制展開工作，切實做到賞罰適度、獎懲分明。首先，激勵手段要公開，尤其是在物質(zhì)激勵上必須明確具體的物質(zhì)數(shù)額。其次，考評標準要明確。最后，激勵的執(zhí)行應該公正嚴格，依據(jù)相關制度全面展開，避免出現(xiàn)違規(guī)情況。

在協(xié)調(diào)性方面，主要是加強對物質(zhì)和精神、個人與集體這兩個方面的協(xié)調(diào)，進一步提升激勵機制的有效性和科學性，讓教師切實在激勵措施下提升自身的工作積極性和職業(yè)道德素養(yǎng)，并且不斷強化自身的工作能力水平，以滿足教育事業(yè)發(fā)展的需求。

3.5領導行為激勵

領導行為激勵是新的支撐點。校長應當是當之無愧的教師的教師，校長的模范行為本身就是一種直接的榜樣和無聲的命令，也是激勵教師過程中最有效的心理動力之一。現(xiàn)代管理十分強調(diào)領導者要用人格力量去熏陶教師，以心理力量去吸引教師，以學術力量去影響教師，以學者風范去聯(lián)結教師。這應當成為學校管理的最高境界，也應是教師積極性激勵機制的理想模式。當務之急就是要加強校長的人格修養(yǎng)，以現(xiàn)代的品行和待人氣度，顯示教師樂于與你接近的個性吸引力；加強作風修養(yǎng)，以求實的作風和突出政績，產(chǎn)生教師樂意跟你一起于事業(yè)的工作吸引力；加強理論修養(yǎng)，以自己科學而新穎的思維方式產(chǎn)生對教師的吸引力。

4結束語

綜上所述，激勵機制是小學學習管理中的重要手段和途徑，有效的建立起科學合理的激勵機制，不僅可以建立優(yōu)秀的班集體，而且能夠培養(yǎng)學生的自信心，有效緩和師生矛盾，增加彼此的了解、理解，值得推行和應用，從而促進小學教育水平的提高。

參考文獻：

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