呂全

摘 要：當(dāng)前預(yù)算管理實施過程中仍然存在不少問題，本文將從預(yù)算管理實施過程中所存在的問題入手，并提出相關(guān)的策略。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 實施 問題 策略

一、預(yù)算管理實施中存在的問題

1.過于追求預(yù)算管理，認(rèn)識存在一定誤區(qū)。盡管近年來，很多企業(yè)都建立了預(yù)算管理體系。但是從總體上看，預(yù)算管理在我國仍然缺乏理論和實務(wù)的沉淀，導(dǎo)致很多企業(yè)對預(yù)算管理仍然存在一定的認(rèn)識誤區(qū)。第一，不少企業(yè)把財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算等同看待，而其實預(yù)算對管理層總體目標(biāo)和分目標(biāo)的實現(xiàn)能夠起到很大的幫助作用，但這并非只是針對企業(yè)的財務(wù)部門，除了編制財務(wù)預(yù)算外，還需要編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算。因此，財務(wù)預(yù)算在預(yù)算管理中只是一個構(gòu)成部分，只是編制財務(wù)預(yù)算勢必存在一定的片面性。第二，錯誤的認(rèn)為預(yù)算與預(yù)算控制等同。預(yù)算控制指的是企業(yè)從預(yù)算目標(biāo)出發(fā)對企業(yè)各項經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行有效控制，這是預(yù)算的基本職能。第三，把預(yù)算控制等同于預(yù)算管理系統(tǒng)。對于預(yù)算管理系統(tǒng)而言，它是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部門，而預(yù)算控制整個企業(yè)管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)而已。

2.預(yù)算組織機(jī)構(gòu)有待進(jìn)一步完善。有效的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)能夠使預(yù)算管理工作得以順利實施，如果預(yù)算組織機(jī)構(gòu)存在缺陷，也就無法從結(jié)構(gòu)上確保預(yù)算管理的合理性和有效性，致使企業(yè)預(yù)算管理體系不完善。致使預(yù)算目標(biāo)無法對管理人員的行為加以有效約束，致使所編制的預(yù)算流于形式。同時，企業(yè)一直認(rèn)為財務(wù)預(yù)算的編制和實施由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，使得財務(wù)部分已經(jīng)成為預(yù)算組織的重要部分。盡管財務(wù)部門也能根據(jù)企業(yè)活動編制預(yù)算，但是如果只是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理，往往很難保證其所編制的預(yù)算不向財務(wù)部門傾斜，這容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門關(guān)系不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不徹底，對預(yù)算效果產(chǎn)生不利影響。

3.預(yù)算管理編制環(huán)節(jié)存在問題。從預(yù)算編制角度分析，因為長期缺乏有效地預(yù)算目標(biāo)的指導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)上下級間無法實現(xiàn)各部分總量預(yù)算管理，導(dǎo)致具體業(yè)務(wù)活動缺乏有效協(xié)調(diào)性，無法進(jìn)行有效地監(jiān)督與管理，同時，部門預(yù)算編制主要采取自上到下的模式，致使部門主動性無法得到有效發(fā)揮。不僅如此，預(yù)算編制理念和具體的編制方法也比較陳舊。

如果從預(yù)算控制角度看，預(yù)算控制的有效性與否直接關(guān)系到預(yù)算目標(biāo)能否得以順利實現(xiàn)，只有確保預(yù)算執(zhí)行過程受到有效地控制與監(jiān)督，才有可能實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。但是在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算控制往往難以有效發(fā)揮作用，導(dǎo)致預(yù)算偏差發(fā)生時因為調(diào)整審批權(quán)限混亂而無法獲得修正與改進(jìn)。

4.預(yù)算管理模式同質(zhì)化嚴(yán)重。預(yù)算管理近年來在國內(nèi)企業(yè)中得以興起，由此產(chǎn)生了各種模式的預(yù)算管理體系，如以現(xiàn)金流、成本以及銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。但是因為很多企業(yè)管理層在預(yù)算管理認(rèn)識問題上存在一定缺陷，過于追求經(jīng)濟(jì)利益，導(dǎo)致全國范圍內(nèi)的預(yù)算管理模式同質(zhì)化問題嚴(yán)重，無法凸顯行業(yè)特征和企業(yè)特色。而企業(yè)無論是在戰(zhàn)略重點還是在戰(zhàn)略規(guī)劃上都存在一定差異，這樣一來，同質(zhì)化的預(yù)算管理模式往往難以幫助企業(yè)實現(xiàn)個性化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、全面實施預(yù)算管理的有效策略

1.建立完善的預(yù)算組織體系。首先，應(yīng)當(dāng)由股東大會對預(yù)算進(jìn)行管理授權(quán)和審批，對企業(yè)未來發(fā)展計劃、年度預(yù)算目標(biāo)和方案進(jìn)行審批，對重大預(yù)算的調(diào)整與修改等進(jìn)行批準(zhǔn)。同時，未來使預(yù)算管理具有全面性和權(quán)威性，還應(yīng)在公司董事會下設(shè)置預(yù)算管理委員會，這樣一來，預(yù)算管理就被提到了公司管理層面，以便董事會能夠有效制定并加強(qiáng)預(yù)算管理與控制。預(yù)算管理委員會的主要是負(fù)責(zé)制定預(yù)算政策和程序，對預(yù)算進(jìn)行有效監(jiān)督、對預(yù)算糾紛作出有效裁決、結(jié)合預(yù)算結(jié)果提出相應(yīng)以及。作為預(yù)算管理委員會常設(shè)機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室的主要任務(wù)就是編制、審核和預(yù)算匯總、進(jìn)行預(yù)算組織下達(dá)、對預(yù)算執(zhí)行情況加以有效監(jiān)督。此外，由企業(yè)各個責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任的具體落實工作，比如說成本中心、投資中心和利潤中心等。各責(zé)任中心主要負(fù)責(zé)本單位業(yè)務(wù)與項目計劃、預(yù)算草案的制定，對已經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算予以執(zhí)行、針對預(yù)算實際執(zhí)行情況加以分析并形成分析報告。

2.建立健全預(yù)算管理流程。預(yù)算流程的建立往往是從預(yù)算目標(biāo)的確定開始，對于預(yù)算部門而言，應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前利益與未來發(fā)展確定財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上完成預(yù)算目標(biāo)的制定，盡量讓其更加具體和數(shù)量化。但是，預(yù)算目標(biāo)并非一經(jīng)確定就一勞永逸，制定預(yù)算目標(biāo)是是為了讓企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)盡快實現(xiàn)。一旦企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時對經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)得以確定后，就可以進(jìn)行預(yù)算編制了，選擇合理的預(yù)算編制程序，企業(yè)可以根據(jù)自身組織模式合理選擇預(yù)算編制程序，然后就需要確定預(yù)算編制方法，在綜合權(quán)衡成本效益的基礎(chǔ)上，靈活采用多種預(yù)算編制方法，并從多個維度同時進(jìn)行有效管理。當(dāng)預(yù)算編制完成后，就可以著手進(jìn)行預(yù)算控制了，并將其作為業(yè)績管理的標(biāo)準(zhǔn)，對重點預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制，加強(qiáng)預(yù)算授權(quán)控制，并及時對預(yù)算作出相應(yīng)調(diào)整，確保預(yù)算能夠適應(yīng)企業(yè)自身特點和需求。

3.制定合理的預(yù)算激勵計劃。作為預(yù)算管理的關(guān)鍵，預(yù)算激勵計劃在整個預(yù)算管理過程中能夠發(fā)揮承上啟下的作用。一方面，預(yù)算激勵計劃能夠通過業(yè)績評價進(jìn)行相應(yīng)反饋和調(diào)整；另一方面，業(yè)績評價又是預(yù)算管理的終點和起點。在考評的過程中，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注預(yù)算執(zhí)行是否存在偏差，有沒有與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生偏離，主要是對預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行有效考核，加強(qiáng)預(yù)算管理，所以，要確保預(yù)算指標(biāo)的定期性和預(yù)警性特點，并建立內(nèi)外部考評指標(biāo)。考評指標(biāo)建立完成后，應(yīng)當(dāng)選擇合理的指標(biāo)執(zhí)行方式，在指標(biāo)執(zhí)行過程中要保證公平公正，防止人為因素影響，并融入企業(yè)薪酬計劃中去，將長期考評和短期獎勵有機(jī)結(jié)合到一起，使個人薪酬結(jié)構(gòu)得以有效改善，如有必要，可以采取負(fù)激勵的措施。

4.根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式。在預(yù)算管理過程中充分考慮企業(yè)生命周期的影響，一方面，能夠通過設(shè)定預(yù)算目標(biāo)了解預(yù)算管理模式構(gòu)建，另一方面，通過建立預(yù)算模式來確保預(yù)算管路目標(biāo)得以順利完成。很多企業(yè)在最初創(chuàng)業(yè)時，往往會投入大量資金用于技術(shù)開發(fā)與廣告促銷，所面臨的投資風(fēng)險比較大，那么企業(yè)所選擇的預(yù)算管理模式就必須以資本為核心；企業(yè)進(jìn)入成長期后，已經(jīng)有了一定的市場份額，銷路逐漸暢通，但仍然需要面臨較高的市場風(fēng)險，這就應(yīng)當(dāng)選擇以銷售為核心的預(yù)算管理模式。進(jìn)入成熟期后，企業(yè)發(fā)展基本趨于平穩(wěn)，企業(yè)目標(biāo)開始傾向于控制成本，所以企業(yè)在選擇預(yù)算管理模式時，就應(yīng)以成本預(yù)算為核心。而當(dāng)企業(yè)逐漸衰退后，應(yīng)該以現(xiàn)金流量為核心。

三、案例分析

某公司的預(yù)算管理制度有以下幾方面值得我們學(xué)習(xí)和借鑒：首先，該公司強(qiáng)調(diào)資源優(yōu)化配置，注重信息流、業(yè)務(wù)流以及資金流的集成以及各種資源的整合與配置，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升。其次，預(yù)算管理的定位就是為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤，進(jìn)而開展預(yù)算管理工作，并對自身所處的市場環(huán)境進(jìn)行分析，同時還充分考慮銷售、成本、費用以及資本狀況和管理水平各種戰(zhàn)略能力進(jìn)而合理確定目標(biāo)利潤，并在此基礎(chǔ)之上合理編制銷售及成本等各種預(yù)算。預(yù)算管理主要包括以下幾項內(nèi)容：在事前，主要包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)以及預(yù)算體系；在事中，則包括預(yù)算執(zhí)行和控制、差異性分析、預(yù)算調(diào)整；在事后，主要包括預(yù)算考評和激勵。最后，該公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)同樣也是其預(yù)算管理的亮點。在董事會之下，設(shè)置預(yù)算管理委員會，并下設(shè)預(yù)算管理委員會、預(yù)算部以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。該公司以目標(biāo)利潤為主導(dǎo)，從目標(biāo)利潤預(yù)算出發(fā)，合理制定銷售預(yù)算，在此基礎(chǔ)上推動成本費用預(yù)算、投資預(yù)算以及供應(yīng)預(yù)算等，之后就是企業(yè)的三大財務(wù)報表。可以看出，這種管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)對自身經(jīng)營活動的有效駕馭，并加強(qiáng)內(nèi)部管理，因此，這種預(yù)算管理體系從總體上看是高效和完整的。

四、結(jié)語

綜上所述，預(yù)算管理是促進(jìn)企業(yè)核心競爭力提升、推動企業(yè)快速發(fā)展的有效途徑。企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠正確對待，及時加以分析和總結(jié)，找出問題的原因，并結(jié)合自身實際，立足于戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，合理確定預(yù)算目標(biāo)，建立完善的預(yù)算組織體系，建立健全預(yù)算管理流程，制定合理的預(yù)算激勵計劃，并根據(jù)企業(yè)生命周期選擇預(yù)算管理模式，從而確保預(yù)算管理得到有效實施。