陳艷秋

[關(guān)鍵詞]KPI績效考核；重要意義；考核方法

近年來，路局對基層站段實施經(jīng)營績效考核，其結(jié)果直接影響掛鉤工資的清算，因此如何承接路局考核，完善站段內(nèi)部績效考核，層層傳遞壓力，細化分解目標，提高績效考核結(jié)果成為基層站段關(guān)注的工作重點。目前企業(yè)績效考核有：運用KPI法，抓住影響站段經(jīng)營績效結(jié)果的關(guān)鍵，努力完善工作流程，提高工作質(zhì)量，必然能夠提高站段經(jīng)營績效。

一、目前站段內(nèi)部績效考核普遍存在的問題

1.重點不突出。關(guān)鍵指標、非關(guān)鍵指標區(qū)分不明顯，眉毛胡子一把抓?？己梭w系設(shè)計過于片面，缺乏考核標準的具體化和量化，考核者與被考核者是自上而下的單一考核方式，缺乏溝通和互動，易于形成雙方對立，而直接影響管理效率?？己酥笜四：己藰藴驶\統(tǒng)，對不同類型的車站采取相同的考核方法，缺乏針對性。

2.標準不完善?？冃е笜说臉藴试O(shè)定尚待完善。按照路局設(shè)定的績效指標，直接進行分劈，未對相關(guān)指標進行深度思考，細化分解出其中的可控部分：不同車站績效指標相關(guān)標準水平設(shè)定不一致，有的水平較易達到，有的標準設(shè)定過高，使得很多車站無法完成績效目標。

3.考核走過場。對市場嚴峻形勢認識不足，對強化經(jīng)營管理缺乏主動性，沒有真正接受績效管理思想。對于考核結(jié)果的審核或者審批就是走走過場.使績效考核流于形式。

4.缺乏正激勵。多數(shù)站段考核以減分為主，完不成減分很容易，完成好了，加分不明顯，激勵作用明顯不夠。尤其是鐵路站段面臨的運輸市場競爭非常激烈，客貨占有量大幅度下滑，總公司、路局下達的績效指標大多時間完不成。增分成了純擺設(shè)，如同鏡花水月，可望而不可即。

綜上所述。鐵路站段急需立足運輸生產(chǎn)實踐，對現(xiàn)有的內(nèi)部績效考核辦法進行完善，使其有效發(fā)揮作用。而引入KPI法，把績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，重點突出，操作簡便，一定程度上能夠從優(yōu)化管理，提高效率的角度解決上述問題。

二、KPI法的理論依據(jù)

關(guān)鍵業(yè)績指標考核法（KPI）是績效考核方法之一，是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵.就抓住了主體。

三、建立KPI體系對強化站段內(nèi)部績效考核的重要意義

1.KPI法是企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標準化管理的時代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。

2.KPI法考核和關(guān)注的是經(jīng)營活動的關(guān)鍵業(yè)績指標。KPI指標的定義、多維數(shù)據(jù)統(tǒng)計、客觀的分析以及持續(xù)改進的理念，有助于完善考核體系和考核制度，有助于管理優(yōu)化。

3.把車務(wù)段的總體目標層層分解到科室和車站，真正發(fā)揮績效考核的牽引和導向作用。益于實現(xiàn)效益和質(zhì)量的兼顧和發(fā)展：考核的不只是結(jié)果，更注重從關(guān)鍵工作流程選擇關(guān)鍵指標，工作質(zhì)量控制指標可以得到足夠的重視。

4.KPI法的導入，使我們對車站績效表現(xiàn)的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉(zhuǎn)移只到關(guān)注對車站績效表現(xiàn)有較大影響的幾個關(guān)鍵性指標，也就是說，選取幾個重點的績效指標，聚焦有效的考核指標，通過關(guān)注這幾個關(guān)鍵績效指標，來幫助車站改善績效，進而改善企業(yè)的績效。

四、鐵路站段運用KPI法完善內(nèi)部績效考核辦法的思考

KPI的設(shè)計和選擇是績效管理體系建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，KPI選取的是否合適，標準制定的是否恰當，制定KPI法時所采取的方式是否人性化，等等這些問題是制約KPI是否有效的關(guān)鍵因素。以我段為例，對運用KPI法，完善車務(wù)段內(nèi)部績效考核提出如下思路：

1.科學設(shè)計，確定KPI指標。KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因此，要從影響運輸效益提高的各個方面和環(huán)節(jié)中選取那些最有影響，直接關(guān)系經(jīng)營結(jié)果好壞的因素，即設(shè)計確定本站段的KPI。在執(zhí)行時可以遵循以下五點：一是目標導向，依據(jù)車務(wù)段、車站的工作目標確定：二是注重工作質(zhì)量，質(zhì)量控制指標的強化也至關(guān)重要：三是可操作性，必須簡單明了，易于操作；四是平衡性，涉及多個部門的指標需由相關(guān)部門結(jié)合流程溝通協(xié)調(diào)制定：五是具有控制力。被考核者對KPI的達成具有控制力。目前，路局對車務(wù)站段考核的績效指標主要有三項：收入、工作量、盈虧。其中收入指運輸收入，工作量考核指標為貨物發(fā)送量、旅客發(fā)送量、一次作業(yè)時間，盈虧指標考核運輸總支出、其他業(yè)務(wù)利潤、裝卸業(yè)務(wù)利潤。因此，車務(wù)段應以上指標為重點，合理設(shè)定考核指標。以運輸總收入為例，不能照抄照搬路局考核方式，直接考核這些指標，而要進行分析分解，找出其中可控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵因素，重點是貨改后車務(wù)站段新并入的物流服務(wù)收入，裝卸業(yè)務(wù)、煤炭抑塵業(yè)務(wù)、門到站和站到門的短途運輸業(yè)務(wù)、裝載加固業(yè)務(wù)、鐵路貨場內(nèi)的倉儲業(yè)務(wù)等兩端物流服務(wù)收入。

2.客觀分析，設(shè)定考核標準。關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是可控制和影響的部分。也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標考核應盡量反映職工工作的直接可控效果。剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響。重視績效溝通制度建設(shè)，在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，專業(yè)科室和車站全程參與，自上而下、自下而上，使關(guān)鍵績效指標考核具有實效性和挑戰(zhàn)性：工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化，從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定。要根據(jù)經(jīng)營形勢和導向，區(qū)分客觀問題的重點，在運輸生產(chǎn)指標的考核上，充分考慮承認車不足的因素，加大主觀上運輸組織效率方面的考核，對卸后利用車輛不及時取送產(chǎn)生待裝車，因車站組織不力出現(xiàn)等貨位、勞力不足現(xiàn)象，運轉(zhuǎn)與貨運聯(lián)系不徹底造成的裝車積壓，對運輸收入、發(fā)送人數(shù)因工作不力、管理失誤發(fā)生的漏少等問題進行嚴格考核，并可通過薪酬體系二次分配的導向配合解決問題的制約因素。

3.正向激勵，奠定考核基礎(chǔ)。首先，合理劃分組別，將管內(nèi)各種類型的車站，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、地域環(huán)境、線路分布等因素，按照情況相似、人員基本相當分為一組，使講評考核更趨合理。其次，對車務(wù)段確定的KPI，全部按照正向激勵的方式進行考核。結(jié)合歷年數(shù)據(jù)，突出工作量完成，設(shè)定保底值，確定指標基數(shù)，在此基礎(chǔ)上隨著完成情況遞增，擺脫以往直接分解路局指標、目標值設(shè)定過高難以完成、導致最終失去意義的不科學做法，讓干部職工只要做就有所收獲。激勵干部職工發(fā)揮主觀能動性，群策群力提高管理績效，完成既定KPI目標。第三，采取措施，優(yōu)化考核環(huán)境，為實施考核提供條件。如建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化：整治貨場環(huán)境，清理委外裝卸隊，整頓短途運輸組織，加大營銷力度，深入企業(yè)宣傳貨運改革惠民新政，與客戶協(xié)商互惠合同條款，保證貨主利益，讓客戶稱心滿意等。

4.重點突破，提供有效支撐。實施區(qū)域營銷績效考核激勵。實行“基礎(chǔ)+績效”考核，激發(fā)貨運人員營銷積極性，努力提高運輸?shù)居行ж浽?。按照劃分區(qū)域確定地區(qū)貨運市場總量，通過市場占有份額及同比、環(huán)比的增降幅進行階段考核評價。重點突出零散白貨發(fā)送量及市場占有率的考核評價，突出考核兩端收入中接取送達費、裝卸費、倉儲費等能夠反映工作效果的指標完成情況。并用綜合物流服務(wù)費考核車站大宗物資提供實質(zhì)性物流解決方案的工作情況，拓展營銷空間，開發(fā)新的貨運服務(wù)項目與內(nèi)容。對相關(guān)科室設(shè)立增分頂點，車站指標完成好，清算獎金增加，關(guān)聯(lián)科室加分，獎金基數(shù)增浮。同時設(shè)立增收創(chuàng)效獎勵基金，對車站或個人開發(fā)的增收項目按比例給予獎勵，促動全員營銷，鼓勵多爭多得、不爭不得。同時策劃全員營銷格局，通過指標分解，做到人人身上扛指標，通過人人參與市場營銷增加運量和收入。

通過上述方法，運用KPI，對車務(wù)段內(nèi)部經(jīng)營績效考核進行完善，激勵干部職工集中精力，最終達到提高效率效益的管理目的。

（編輯/丹桔）