王寬

摘要：2013年起，福建公司依托自行開發(fā)的“福建電力績效管理系統(tǒng)”，在生產(chǎn)一線班組全面推行工作積分制考核，實現(xiàn)了一線班組員工實時在績效系統(tǒng)中開展工分錄入功能、績效管理線上運行及考評，有效促進了“工分積分制”的應(yīng)用。實踐過程中不斷探索和優(yōu)化，2014年探索設(shè)計了能夠為一線員工接受的簡化版工作積分制考核模式，取得了較好的效果。

關(guān)鍵詞：工作積分制考核；管理成本；工作效率

一、推行簡化版工作積分制考核實施背景

（一）逐項工作登記工分難以給班組“減負”

經(jīng)統(tǒng)計班組工分登記項，發(fā)現(xiàn)個別班組月度工分登記項目多達300～400條，人均約10條/日。此類班組實行工分制績效管理的時間普遍較長，班員的績效考核意識較強，班組的標準工分庫條目逐年不斷增加。如福州公司新店供電所，自2010年開始推行工分制績效管理，最初的標準工分條目僅42條，至2013年，標準工分條目多達300條，事無巨細，每個人每項工作都需要登記工分，確實存在“增負”現(xiàn)象。

（二）多工種的班組存在記分矛盾

依據(jù)工作任務(wù)類別、難易程度、技術(shù)含量等因素，將全部工作任務(wù)分成關(guān)鍵、重要、中等、一般和較輕五個等級，分別設(shè)立標準分值 10分、8分、6分、4分、2分。因各工種之間無法科學有效地確定工作標準分值，給班組實行工作積分制管理帶來了困擾。

（三）班組長忙于日常工作，績效管理處于“疲態(tài)”

部分單位的班組未真正執(zhí)行有效的績效考核，工作中仍存在相互推諉、挑肥揀瘦、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，班組長在分配工作、傳遞壓力時存在“中梗阻”，往往依靠個人感情，并且大量的工分錄入統(tǒng)計，工作時常感到力不從心。

二、簡化版工作積分制考核內(nèi)涵與做法

（一）建立標準

1.強化組織領(lǐng)導，推進績效體系建設(shè)

實行績效經(jīng)理人制度，績效經(jīng)理負責與下屬員工溝通確定其績效計劃和績效目標，對其績效計劃實施過程進行監(jiān)督指導；對下屬員工進行績效評價，并進行面談溝通，與員工共同制定績效改進計劃。人資部制定并下發(fā)了《福建省電力有限公司全員績效管理實施細則》、《國網(wǎng)福建省電力有限公司員工考勤管理辦法》等制度，形成了較為完整的績效管理體系。

2.建立班組工作積分標準

本著“簡單、務(wù)實、高效”的理念，通過研究，創(chuàng)新性的提出了“常態(tài)工作不記分，設(shè)置基礎(chǔ)工分和加減分”的簡化版工分制考核模式。班組實行簡化版工作積分制考核，統(tǒng)一設(shè)置基礎(chǔ)工分（建議按300個工分），對能夠體現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量差異的工作、重點工作、弱項工作、額外工作、班組長臨時安排的工作等制定工作積分標準，其它日常工作可不必設(shè)立工作積分標準。工作積分標準一般應(yīng)涵蓋安全生產(chǎn)、遵章守紀、培訓考試、勞動紀律等方面。如供電所簡化版工作積分庫標準詳分為基礎(chǔ)工分及三大員、生產(chǎn)班、營銷班、服務(wù)班加減分標準。

3.履行民主程序

班組工作積分標準庫需經(jīng)班組績效管理小組或全體班員民主討論通過后，實時更新到績效管理信息系統(tǒng)中，作為班組日常績效管理的主要依據(jù)。

（二）加強績效管理知識的宣貫培訓

1.加強省公司對地市、縣公司層面的宣貫培訓

2014年7月以來，由省公司人資部績效專業(yè)管理人員講解，先后深入龍巖、泉州、三明、管培中心等多家地市級公司和縣公司，舉辦近20場《全員績效管理實務(wù)操作》培訓，從什么是績效管理，國有企業(yè)為什么要推行績效管理，績效經(jīng)理的能力要求及考評原則進行了深入淺出的講解；對省公司現(xiàn)行的績效考核模式，管理機關(guān)“目標任務(wù)制”及一線員工工作積分制的開展情況，考核結(jié)果與績效獎金的掛鉤以及員工年度績效考核結(jié)果分級及應(yīng)用等方面進行了詳細的介紹。全面提高績效經(jīng)理人的管理意識，提高公司系統(tǒng)員工對全員績效管理的精神和要求的認識。

2.加強各單位內(nèi)部培訓

各單位按照省公司全員績效管理的推進要求，結(jié)合各基層單位內(nèi)部實施的特點，著重對員工最關(guān)心的績效獎金分配方式進行講解，詳細介紹一線員工的績效評價方式、考評得分計算、考評得分對績效獎金的影響、年度考核結(jié)果分級及應(yīng)用等方面的問題。通過逐級培訓，使班組長以上領(lǐng)導干部全面了解國網(wǎng)及省公司全員績效管理的精神和做法，熟練使用全員績效管理信息系統(tǒng)，班組正副班組長、三大員及兼職績效管理員能夠熟練進行工分登記修改，所有一線員工學會系統(tǒng)查詢個人得分。

（三）實施工分看板管理，提高考核的公信度

班組實行月度工作積分看板管理，每月8日–15日，班組績效管理員負責將上月的全體班員月度工作積分結(jié)果張貼在班組園地的公開欄，接受全體班員監(jiān)督。如廈門公司僑英供電所，在公告欄公布員工工分情況，及時處理員工申訴，并將員工每月績效獎金與其所得工分直接掛鉤。所部在月度績效會上定期對員工工分積分情況進行點評，探討工分庫的合理性并及時糾偏。供電所配電班工分統(tǒng)計分析見表1。

（四）實行月度點評通報制，督促班組持續(xù)整改

從2014月8月開始，公司每月實行簡化版工作積分制績效考核推進情況點評通報制。

省公司依托績效管理信息系統(tǒng)，定期查看各單位一線班組工分錄入情況，要求工分條目錄入內(nèi)容要具體明確、可追溯，體現(xiàn)“何人”、“何時”、“做了何事”，并對照工分標準，給予了“加減多少個工分”；并對工分錄入的條數(shù)、及時性、準確性、規(guī)范性進行分析，指出班組工分制管理中存在問題，提出改進建議，每月形成點評下發(fā)材料，督促班組持續(xù)改進。

（五）推進績效信息化建設(shè)，便于進行統(tǒng)計分析

1.自主開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)

該系統(tǒng)包含了企業(yè)負責人業(yè)績考核、管理人員“目標任務(wù)制”考核、一線員工工作積分制考核、績效溝通與改進、員工考勤管理等功能模塊，2013年3月上線至今，運行平穩(wěn)，目前系統(tǒng)中的績效管理用戶、考勤管理用戶合計達到54000多人。

2.開展大數(shù)據(jù)分析

一是分層級實時查詢統(tǒng)計全員年度績效合約簽訂率、季度績效溝通改進計劃完成率、管理人員月度績效合約簽訂率考評率等指標；二是實現(xiàn)了“五位一體”業(yè)務(wù)流程指標庫、作業(yè)流程庫關(guān)聯(lián)查詢應(yīng)用功能；三是實現(xiàn)了公司系統(tǒng)所有生產(chǎn)班組的工作積分標準庫的全面共享；四是實現(xiàn)了所有班組工分條目數(shù)量的按周實時統(tǒng)計，提供工分錄入及時性、有效性分析功能；五是實現(xiàn)了各級企業(yè)負責人月度業(yè)績看板管理、一線班組工分看板管理；六是提供員工年度績效等級和三年累計積分的查詢統(tǒng)計功能。

3.推進考核考勤一體化管理

在績效系統(tǒng)中配套開發(fā)考勤管理功能模塊，全省部署了1600多臺人臉識別考勤終端，每天定時向績效系統(tǒng)服務(wù)器推送員工考勤數(shù)據(jù)。系統(tǒng)中配置維護“請假外出審批流程”，實現(xiàn)了員工考勤刷卡、因私請假、因公外出、報表臺賬統(tǒng)計等全過程線上管理。對員工遲到、早退、曠工、病事假等考勤異常情況設(shè)定不同的扣分值，將其納入員工月度績效減項考核，由績效系統(tǒng)自動關(guān)聯(lián)扣分。

三、簡化版工作積分制考核的實施效果

（一）減輕了班組負擔

如三明公司陳大所按照此模式進行了梳理和改進，標準工分庫由原有283條簡化為80條。各供電所工分登記較之前簡單，工分登記量明顯減少。

簡化版工分制的實施，僅需對工作數(shù)量和質(zhì)量上的差異、重點工作、弱項工作、額外工作等進行加減分考核，改變以往事無巨細均需要錄入工分的局面，大大減輕了班組工分登記工作量。

（二）簡化績效管理工作

員工績效考核的核心原則在于體現(xiàn)差異，簡化版工作積分制考核模式符合該核心原則。簡化版工作積分制考核的實施，解決了供電所下屬班組工分錄入量大，各班組之間無法橫向比較，績效獎金分配不便的問題，使得績效工具易于掌握，既量化考評，又可實施操作。

（三）班組長角色得到釋放

在簡化版工作積分制考核前，班組長更多從事的是具體的業(yè)務(wù)工作，對班組管理、班組建設(shè)方面往往無暇考慮，實施簡化版工作積分制考核后將班組長從繁忙的具體業(yè)務(wù)中釋放出來，有更多的時間關(guān)注班組建設(shè)，關(guān)注對班組工作的計劃、指導和協(xié)調(diào)上，根據(jù)我們抽樣分析的結(jié)論，班組長花費在具體工作上的時間由原來的80%下降到現(xiàn)在的30%。一線班組長角色的重新定位不僅有助于建設(shè)高素質(zhì)的人才隊伍，也符合“以人為本”和人力資源管理的未來發(fā)展方向。

（四）提高了班員工作積極性

推行簡化版工作積分制考核后，班員績效差距的大小可由班組長結(jié)合班組管理的實際情況進行調(diào)控，充分體現(xiàn)班組長對工作的分配權(quán)和對考核的裁量權(quán)。員工每月績效工資之間的差距最高能夠達到300%，充分體現(xiàn)多勞多得的原則，班組成員主觀能動性得到了很大提高，實現(xiàn)了工作任務(wù)由原來的“要我做”到現(xiàn)在的“我要做”的轉(zhuǎn)變。

參考文獻：

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