中國(guó)工商銀行廣東分行營(yíng)業(yè)部 黃勛敬

中國(guó)工商銀行廣東佛山分行 黃 聰

軟實(shí)力致勝
———新常態(tài)下人才管理應(yīng)對(duì)策略

中國(guó)工商銀行廣東分行營(yíng)業(yè)部 黃勛敬

中國(guó)工商銀行廣東佛山分行 黃 聰

在2014年的APEC峰會(huì)上,中國(guó)國(guó)家主席習(xí)近平指出，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新常態(tài)：告別昔日的高速增長(zhǎng)，回歸到中速的正常狀態(tài)；同時(shí)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式將更多地依靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)模式。在這一背景下，中國(guó)的管理者也面臨來自自身和管理對(duì)象的新挑戰(zhàn)。如何在新常態(tài)中建構(gòu)新的有效管理模式成為一個(gè)重要而緊急的課題。

一、新常態(tài)下人才管理的新挑戰(zhàn)

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)管理者所必須面對(duì)的人才管理也面臨新常態(tài)。人才流動(dòng)性、人才的多樣性等成為必然趨勢(shì)。

（一）人才的高流動(dòng)性成為新常態(tài)

隨著工業(yè)4.0，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+等新產(chǎn)業(yè)興起，人才在產(chǎn)業(yè)間流動(dòng)必須增強(qiáng)。一方面，產(chǎn)業(yè)的起落和興衰將加速人才的流動(dòng)；另一方面，技術(shù)的變革與創(chuàng)新也進(jìn)一步推動(dòng)人才流動(dòng)。在這樣的背景下，企業(yè)不得不進(jìn)行必要的戰(zhàn)略和組織變革，不得不進(jìn)行人才的重新配置。以商業(yè)銀行為例，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型。一時(shí)間，懂金融+懂互聯(lián)網(wǎng)+懂營(yíng)銷的互聯(lián)網(wǎng)金融人才成為新的人才熱點(diǎn)。這無疑對(duì)只專注于傳統(tǒng)“存貸匯”的銀行傳統(tǒng)人才帶來新的沖擊與挑戰(zhàn)。

（二）人才隊(duì)伍的多樣性成為新常態(tài)

首先，從人才隊(duì)伍知識(shí)結(jié)構(gòu)來看，知識(shí)員工隊(duì)伍將越來越壯大。隨著中國(guó)高等教育從“精英教育”走向“大眾化教育”，知識(shí)員工將越來越出現(xiàn)在員工隊(duì)伍中。以國(guó)有大型商業(yè)銀行為例，近年新入行的大學(xué)生基本以本科及以上層次為主。這些受過系統(tǒng)高等教育的知識(shí)型員工往往展現(xiàn)出知識(shí)新、思維活、目標(biāo)多元、個(gè)性強(qiáng)勁等特點(diǎn)，如何管理好知識(shí)員工是新常態(tài)下的新挑戰(zhàn)。

其次，從人才隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)來看，新生代員工漸成職場(chǎng)主力。今天，當(dāng)許多單位仍然在探索如何管理80后新員工的時(shí)候，90后員工已經(jīng)逐漸成為職場(chǎng)新員。由于新生代特殊的成長(zhǎng)環(huán)境，他們的價(jià)值觀與思維模式對(duì)現(xiàn)代管理提出了新的挑戰(zhàn)。

再次，員工隊(duì)伍的國(guó)際性成為新常態(tài)。伴隨著“一帶一路”國(guó)家戰(zhàn)略的實(shí)施，越來越多中資企業(yè)走出去成為必然趨勢(shì)，相應(yīng)的，員工隊(duì)伍的國(guó)際化成為大勢(shì)所趨。以中國(guó)工商銀行為例，目前，該行已經(jīng)形成了全球化發(fā)展格局。通過加強(qiáng)對(duì)中資企業(yè)“走出去”、一帶一路建設(shè)和人民幣國(guó)際化的金融支持，工行進(jìn)一步完善了全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局。隨著銀行的發(fā)展，工行國(guó)內(nèi)員工被外派，或者海外機(jī)構(gòu)雇傭本地雇員都成為新常態(tài)。如何管理來自不同國(guó)籍、膚色的員工隊(duì)伍也成為人才管理的新挑戰(zhàn)。

二、管理者軟實(shí)力的重要性浮出水面

可見新常態(tài)下，許多老問題需要尋找新答案。因此，不確定性成為主導(dǎo)因素。僅憑過去的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)難以幫助管理者適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。我們需要的是在新常態(tài)的變化下保持清晰思考的領(lǐng)導(dǎo)者。試問如果自己就是潮水的一部分，怎么能看見潮流的方向？我們把這種立足現(xiàn)狀，又能超越現(xiàn)狀，把握未來趨勢(shì)，引領(lǐng)勝利的能力統(tǒng)稱為人才的軟實(shí)力。“打鐵還需自身硬”，修煉管理者的軟實(shí)力，提升軟實(shí)力素質(zhì)是面對(duì)新常態(tài)的必要功課。

當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)后，人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)勢(shì)必要升級(jí)為更為全面的、科學(xué)的軟實(shí)力標(biāo)準(zhǔn)。只有軟實(shí)力才是人才的最大資本。所以，發(fā)現(xiàn)有軟實(shí)力的人才，發(fā)掘人的軟實(shí)力，打造與提升軟實(shí)力將是企業(yè)管理者面臨的重要課題。

三、軟實(shí)力驅(qū)動(dòng)，提升管理者1+N軟實(shí)力

如何選拔和培育合適的管理者成為企業(yè)面臨的重要課題，而通過構(gòu)建軟實(shí)力勝任標(biāo)準(zhǔn)體系無疑是一種有效的路徑。在企業(yè)當(dāng)前管理者選拔與培育實(shí)踐中，往往通過看候選人“硬實(shí)力”來選拔。所謂“硬實(shí)力”是指候選人的學(xué)歷、資歷以及過往業(yè)績(jī)等直觀可見的條件。然而，一些卓有成效的管理者之所以優(yōu)秀，更是因?yàn)樗麄兙邆淞斯芾碚邼撛诘摹败泴?shí)力”，即任職者的個(gè)性特征、自我形象、動(dòng)機(jī)等管理者崗位所需要的軟性素質(zhì)的集合。

這種“軟實(shí)力”需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)怎么構(gòu)建起來呢？業(yè)界的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐表明，必須借助軟實(shí)力模型這一專業(yè)工具才能構(gòu)建形成管理者軟實(shí)力勝任標(biāo)準(zhǔn)。軟實(shí)力模型是管理者崗位的勝任力模型，是履行領(lǐng)導(dǎo)崗位所需要具備的軟性素質(zhì)的集合。

因管理幅度、管理范圍以及管理能力的差異，管理者一般可分為高級(jí)、中級(jí)以及初級(jí)三個(gè)不同的層級(jí)。相應(yīng)地，初中高級(jí)管理者的素質(zhì)要求在共性的基礎(chǔ)上更有個(gè)性的素質(zhì)要求。鑒于此，筆者帶領(lǐng)的研究團(tuán)隊(duì)經(jīng)過大規(guī)模的調(diào)查（整個(gè)研究中，前后歷經(jīng)三次較大規(guī)模的問卷調(diào)查，參與研究的被試管理者達(dá)到2000余名），通過對(duì)績(jī)效優(yōu)秀管理者與績(jī)效普通管理者關(guān)鍵行為特征的分析，辨別出管理者所具備的軟實(shí)力，形成了管理者通用素質(zhì)要求“1”。在此基礎(chǔ)上，聚焦于高層管理者，中層管理者以及基層管理者，形成了各自獨(dú)特的素質(zhì)要求“N”。分別明確了高級(jí)、中級(jí)和初級(jí)管理者獨(dú)特素質(zhì)要求“N”，創(chuàng)造性地提出各類管理者“1+N”軟實(shí)力模型，打造形成了完整的生物鏈型的管理者軟實(shí)力勝任標(biāo)準(zhǔn)體系，明確了管理者在新常態(tài)下所需要具備的素質(zhì)要求，奠定了管理的新基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，借鑒管理學(xué)大師彼得·德魯克的理論，踐行“管理在于‘行’而不在于‘知’”的理念，可以更好地分別為高級(jí)、中級(jí)和初級(jí)管理者設(shè)計(jì)量身定制的能力系統(tǒng)提升方案。彼得·德魯克先生在中國(guó)的嫡傳弟子，南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)趙曙明教授認(rèn)為，借助軟實(shí)力這一有效工具，可通過具體而又生動(dòng)的案例助力管理者的成長(zhǎng)與發(fā)展。

（一）管理者通用軟實(shí)力素質(zhì)要求（“1”）

圖1 管理者通用軟實(shí)力素質(zhì)要求（1）

管理者應(yīng)具備客戶導(dǎo)向，誠(chéng)信自律、溝通協(xié)調(diào)、計(jì)劃監(jiān)控以及團(tuán)隊(duì)管理軟實(shí)力。這些軟實(shí)力素質(zhì)要求構(gòu)成了各級(jí)管理者共性的素質(zhì)要求（本文稱之為“1”）。

1.誠(chéng)信自律。誠(chéng)信自律是永恒的素質(zhì)要求。在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，對(duì)管理者的自身素質(zhì)不斷提出更多更高要求，但誠(chéng)信自律始終是成功管理者最為根本的個(gè)性品質(zhì)。企業(yè)管理者保持誠(chéng)信自律，高尚正直的品格就是最真實(shí)、有效的領(lǐng)導(dǎo)力。這能深刻影響和教育自己的同事或下級(jí)。

新常態(tài)下，人們的道德觀念很快會(huì)發(fā)生深刻的變化。原因在于信息技術(shù)與人們生活的高度融合，給人們便捷服務(wù)的同時(shí)，也記錄了衣、食、住、行等方面信息，這些繁瑣信息匯聚起來的大數(shù)據(jù)，特點(diǎn)不在于大，重要的是不會(huì)被遺忘，且方便檢索和追蹤。這些永久保存的信息也將包括個(gè)人在道德上的污點(diǎn)。另一方面，任何企業(yè)的管理者都需要一個(gè)良好的外在形象。那么新常態(tài)下信息的透明化，使得誠(chéng)信自律這古老的素質(zhì)要求煥發(fā)出更強(qiáng)的生命力，這關(guān)系到個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)是否能基業(yè)長(zhǎng)青。

2.溝通協(xié)調(diào)。一個(gè)成功的管理者必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，這是管理者必備的基本技能之一。在新常態(tài)下，作為管理者，成為一名有效的溝通者更加重要。溝通是指人與人之間傳達(dá)思想，轉(zhuǎn)移信息的過程；協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用自己的權(quán)力，威信以及各種方法，技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的各種資源，各種關(guān)系，各種層次，各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)因素整合起來，行動(dòng)一致，形成組織活力，社會(huì)合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績(jī)效的管理過程。管理者擁有良好的溝通協(xié)調(diào)能力是妥善處理好上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等各種關(guān)系，使其減少摩擦，調(diào)動(dòng)各方面的工作積極性，維系組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要紐帶。

3.客戶導(dǎo)向。一切以客戶為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，以客戶滿意為準(zhǔn)繩，才能夠最終得到客戶的認(rèn)可，贏得市場(chǎng)的青睞，獲得更大的發(fā)展。管理者擁有市場(chǎng)意識(shí)的一個(gè)重要方面是以客戶為導(dǎo)向，以客戶為核心，以客戶的角度來看待問題和解決問題，主動(dòng)預(yù)測(cè)和滿足客戶（包括內(nèi)部和外部客戶）要求，通過為客戶提供及時(shí)有效的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立和發(fā)展良好持續(xù)長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。例如，當(dāng)前對(duì)于商業(yè)銀行來說，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)，最直觀的變化是越來越少客戶到銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)。這種困境下，商業(yè)銀行要以客戶為中心，明白便捷、費(fèi)率低甚至免費(fèi)是當(dāng)前客戶所需，商業(yè)銀行要用新的互聯(lián)網(wǎng)工具，優(yōu)化、整合線上和線下渠道以服務(wù)好客戶，并進(jìn)一步深入挖掘出客戶潛在、未意識(shí)到的金融需求，才能在新常態(tài)下勝出。

4.計(jì)劃監(jiān)控。計(jì)劃監(jiān)控不僅關(guān)系到管理的內(nèi)容及對(duì)象，也關(guān)系到手段及過程。計(jì)劃既可以是正式的，也可以是非正式的。光有計(jì)劃還不行，還必須有合適的監(jiān)控。例如，面對(duì)新生代的員工，一方面要通過雙向互動(dòng)形成自我驅(qū)動(dòng)的計(jì)劃體系；另一方面，也要采取合適的方法開展有效監(jiān)督，確保計(jì)劃順利完成。

5.團(tuán)隊(duì)管理。以新的方式建構(gòu)正式或非正式的團(tuán)隊(duì)并且有效開展工作將成為新常態(tài)。尤其是各種以“項(xiàng)目組”、“工作小組”等方式成立的新工作團(tuán)隊(duì)將越來越多。工作團(tuán)隊(duì)本身并不能給組織帶來高效的生產(chǎn)效率，管理者應(yīng)對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的有效開發(fā)使得其潛力得以充分發(fā)揮，從而為組織目標(biāo)的達(dá)成建立起一座拓寬的橋梁。

（二）高層管理者軟實(shí)力素質(zhì)要求（“N”）

圖2 N之高層管理者軟實(shí)力模型

在新常態(tài)下，不確定性加強(qiáng)，因此對(duì)于做決策的高層管理者的挑戰(zhàn)更大。鑒于此，高層管理者應(yīng)該除了要具備共性的素質(zhì)要求之外，更要具備全局洞察、戰(zhàn)略決策以及統(tǒng)領(lǐng)能力。

1.全局洞察。全局洞察就是指能夠從客觀整體的利益出發(fā)，站在全局的角度看問題、想辦法。看待問題或是制定目標(biāo)的時(shí)候，優(yōu)秀的高層管理者要能夠充分整合各層次信息，結(jié)合組織現(xiàn)狀、行業(yè)情況、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，甚至是國(guó)際形勢(shì)來準(zhǔn)確對(duì)組織進(jìn)行定位，進(jìn)而確定發(fā)展方向，選擇適合組織前進(jìn)的道路。

2.戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策，是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策，一般多由高層次決策者做出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。可以預(yù)見，在“新常態(tài)”下，企業(yè)成功或失敗的關(guān)鍵在于高層管理者的戰(zhàn)略決策。獨(dú)辟蹊徑，轉(zhuǎn)變角度去尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)，這樣看似讓企業(yè)慢下來，但是由于在方向上提升10倍而不是10%，那么從一開始就同別人區(qū)分開來，從“紅?！鞭D(zhuǎn)入“藍(lán)海”，看似慢，實(shí)則快。

例如，對(duì)于商業(yè)銀行來說，在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，如何觸網(wǎng)是一個(gè)重大的戰(zhàn)略決策。中國(guó)工商銀行總行電子銀行總經(jīng)理侯本旗博士認(rèn)為，未來銀行，銀行將不再是客戶要去的地方，而是一種隨時(shí)可得的服務(wù)。因此，平臺(tái)、用戶和體驗(yàn)是銀行做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的三大法門。由于技術(shù)的變化和移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的來臨，整個(gè)銀行的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)時(shí)代，即基于客戶體驗(yàn)與情感的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

3.統(tǒng)領(lǐng)能力。統(tǒng)領(lǐng)能力，是指在團(tuán)隊(duì)或群體中扮演“主心骨”角色，以果決、干練、堅(jiān)強(qiáng)的形象贏得其他成員信任的能力，使其他成員有意愿在其組織和指揮下開展工作的能力。這種能力是涉及領(lǐng)導(dǎo)者是否具有把握部下性格、才干，培養(yǎng)屬下的能力，不斷改善組織各個(gè)成員統(tǒng)一行動(dòng)的能力。在“新常態(tài)”下，這種統(tǒng)領(lǐng)能力對(duì)于高層管理者尤其重要。只有具備這方面的軟實(shí)力，才能真正以優(yōu)秀的工作能力、杰出的業(yè)績(jī)以及誠(chéng)實(shí)正直的品性等贏得下屬或其他人員的尊重和信任，讓大家樂于服從和追隨。在這個(gè)員工可以隨意“炒老板”的年代，具備這樣領(lǐng)導(dǎo)魅力才能讓員工心服口服，真正做追隨者。

（三）中層管理者軟實(shí)力素質(zhì)要求（“N”）

中層管理者主要指組織內(nèi)的部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理等中層管理者，他們處于企業(yè)整個(gè)組織架構(gòu)的中間位置，在決策與執(zhí)行中間具有紐帶作用，中層管理的素質(zhì)高低會(huì)影響企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。在“新常態(tài)”下，中層管理者除了具備所有管理者的通用基本素質(zhì)之外，還應(yīng)具備哪些特殊素質(zhì)呢？

1.大局意識(shí)。中層管理者應(yīng)放眼整個(gè)市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，看清政府的政策走向，從企業(yè)整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度進(jìn)行考慮，深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確局部和整體的關(guān)系，將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并高效、明確地傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。

圖3 N之中層管理者軟實(shí)力模型

2.高效執(zhí)行。中層管理者應(yīng)在遵守一定的規(guī)則和制度的前提下，利用一切可能的辦法、渠道、資源，以高速、低成本、高質(zhì)量為目標(biāo)快速完成工作任務(wù)。在工作中努力做到遵守要求、積極主動(dòng)、快速行動(dòng)。

3.人際協(xié)調(diào)。中層管理者要熱情、真誠(chéng)地和上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)進(jìn)行溝通、相處，使企業(yè)充滿信任和活力，同合作者順利開展工作，按質(zhì)保量完成工作任務(wù)，從而促使所有的成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。在工作中要努力做到輔佐上司、同級(jí)協(xié)調(diào)、激勵(lì)下屬。

4.資源整合。中層管理者要有效地對(duì)不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識(shí)別和選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性，獲得資源的最優(yōu)整合，并創(chuàng)造出新的資源。

5.學(xué)習(xí)創(chuàng)新。中層管理者用開放的心態(tài)接觸新事物，虛心向他人學(xué)習(xí)，善于思考，以已有知識(shí)為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)前實(shí)踐，勇于開辟新的道路、尋找新的突破點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)新的聯(lián)系，打破固有模式。

在新常態(tài)下，中層管理者的作用發(fā)揮相當(dāng)關(guān)鍵。例如，某商業(yè)銀行S市分行張行長(zhǎng)始終貫徹了國(guó)際化、綜合化戰(zhàn)略，開創(chuàng)了“投行開路、商行跟進(jìn)，產(chǎn)業(yè)上下游全鏈條，產(chǎn)品表內(nèi)外全覆蓋，境內(nèi)外一體化”的金融服務(wù)新格局。針對(duì)該省外向型經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和企業(yè)資本市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)的狀況，張行長(zhǎng)提出未來金融服務(wù)的首要關(guān)鍵在于解決客戶的資本問題，因此從S行發(fā)展戰(zhàn)略上高度重視和發(fā)展投行業(yè)務(wù)；針對(duì)實(shí)際工作中部分分行和從業(yè)人員對(duì)金融的認(rèn)識(shí)還停留在傳統(tǒng)商行的層面，張行長(zhǎng)提出了以投行的思維經(jīng)營(yíng)公司業(yè)務(wù)；針對(duì)客戶多元化的綜合金融需求，張行長(zhǎng)提出了從單一資金供應(yīng)商向綜合金融服務(wù)商的轉(zhuǎn)型；在投行業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作上，張行長(zhǎng)經(jīng)過深入的市場(chǎng)調(diào)研和自身優(yōu)劣勢(shì)分析，提出了“顧問+資金”、“投行＋商行”的投行運(yùn)營(yíng)理念，并在全國(guó)范圍內(nèi)得到了推廣，從而實(shí)現(xiàn)了在“新常態(tài)”下的逆勢(shì)上揚(yáng)。

（四）基層管理者軟實(shí)力素質(zhì)要求（“N”）

基層管理者主要指企業(yè)內(nèi)的班組長(zhǎng)、部門的模塊負(fù)責(zé)人等?；鶎庸芾碚呤且粋€(gè)特殊的群體，他們的主要職責(zé)是給下屬工作人員分派具體作業(yè)任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成。在整個(gè)管理層級(jí)體系中基層管理者所占的人數(shù)最多，并且他們直接從事組織業(yè)務(wù)中的各類具體工作，對(duì)組織績(jī)效的完成質(zhì)量有直接影響。在“新常態(tài)”下，發(fā)揮好基層管理者的作用，提升他們的軟實(shí)力至關(guān)重要。基層管理者除了需要具備共性的素質(zhì)要求“1”之外，更需要具備以下素質(zhì)要求：

圖4 N之基層管理者軟實(shí)力模型

1.細(xì)節(jié)管理。細(xì)節(jié)管理在企業(yè)中是非常重要的。在客戶體驗(yàn)超級(jí)重要的時(shí)代，細(xì)節(jié)管理異常關(guān)鍵。細(xì)節(jié)管理包含三個(gè)維度：關(guān)注細(xì)節(jié)、有效授權(quán)、考核監(jiān)督。基層管理者要有意識(shí)地把每一項(xiàng)制度和工作分解成最細(xì)微的步驟，把實(shí)施程序和方式都詳細(xì)到有效、簡(jiǎn)便、安全、具體的地步，并付諸行動(dòng)，最后使整體的管理水平獲得提高。

2.高效執(zhí)行。彼得·德魯克認(rèn)為，管理不在于“知”，而在于“行”。企業(yè)成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行，沒有執(zhí)行力，一切等于空談。基層管理者需要在遵守一定規(guī)則和制度的前提下，以高速、低成本、高質(zhì)量為目標(biāo)，利用一切可能的方法、渠道、資源去完成工作任務(wù)。

3.結(jié)果導(dǎo)向。作為基層管理者，應(yīng)聚焦于結(jié)果產(chǎn)出，以結(jié)果作為衡量工作成效的主要依據(jù)，重點(diǎn)關(guān)注提高績(jī)效，積極主動(dòng)解決實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的問題，通過績(jī)效管理提高組織經(jīng)營(yíng)的效益。正如彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)在營(yíng)銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績(jī)效結(jié)果是企業(yè)得以生存和發(fā)展的重要前提。結(jié)果導(dǎo)向包含三個(gè)維度：業(yè)績(jī)優(yōu)先、績(jī)效改善、問題解決。

4.承壓能力?；鶎庸芾碚咴诠ぷ髦幸幚韥碜云髽I(yè)內(nèi)外部的諸多實(shí)際問題，因此對(duì)基層管理者的承壓能力有明顯的要求?；鶎庸芾碚咭艹惺軄碜越M織內(nèi)外種種壓力的勇氣，有良好的情緒控制管理能力使之能持續(xù)高效工作。承壓能力包含三個(gè)維度：直面挑戰(zhàn)、壓力承受、情緒管理。在新常態(tài)下，來自內(nèi)外部客戶壓力會(huì)更大，如何有效應(yīng)對(duì)直接或間接壓力給基層管理者提出了新的要求。

圖1 企業(yè)"三位一體"員工價(jià)值動(dòng)態(tài)評(píng)估系統(tǒng)圖

在新常態(tài)下，隨著扁平化組織的推進(jìn)，基層管理者的作用越來越大。例如，對(duì)商業(yè)銀行來說，當(dāng)前內(nèi)控案防的壓力與日俱增。如何處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范，這正如如何既“踩油門”，更用好“剎車閥”。在這方面，某支行葉行長(zhǎng)的做法非常有效。他在工作中大力培育制度先行、依法合規(guī)的內(nèi)控管理文化。內(nèi)控管理文化是開展內(nèi)控工作的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。先進(jìn)的內(nèi)控文化是什么？葉行長(zhǎng)認(rèn)為核心就是“制度先行、依法合規(guī)”。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要有完善的制度做保障，控制好風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而且絕不能僅僅停留在表面上，平時(shí)就要制度先行，全行各個(gè)部門任何時(shí)候都要做到依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，確保經(jīng)營(yíng)和管理上少出問題或不出問題。出現(xiàn)問題一定要深入剖析問題的根源，采取切實(shí)可行的措施和辦法加以整改。要把主要精力或大部分時(shí)間放在事前預(yù)防和事中控制上，不應(yīng)該也沒有時(shí)間、沒有更多的精力放在事后“救火”和“滅火”上。

在新常態(tài)下，對(duì)管理者來說進(jìn)入了一個(gè)“軟實(shí)力制勝”的年代。各級(jí)管理者應(yīng)積極修煉共性素質(zhì)要求，并且提升自身的個(gè)性化素質(zhì)要求，打造形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以不變應(yīng)萬(wàn)變，確保面對(duì)復(fù)雜的“新常態(tài)”找到管理制勝之路。對(duì)于商業(yè)銀行來說，應(yīng)構(gòu)建一個(gè)包括個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理以及產(chǎn)品經(jīng)理等核心崗位的軟實(shí)力模型體系，通過軟實(shí)力的提升促進(jìn)行業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)提升，從而增加面對(duì)新常態(tài)的適應(yīng)能力（參見黃勛敬關(guān)于商業(yè)銀行核心崗位較實(shí)力修煉系統(tǒng)叢書）。

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新常態(tài)管理策略：激活個(gè)體

在新常態(tài)下，管理者除了要做好自身修養(yǎng)外，也要根據(jù)新常態(tài)下人才隊(duì)伍的新變化，因時(shí)而變。各級(jí)管理者要形成基于變化的思考習(xí)慣和共享經(jīng)濟(jì)思維。隨著個(gè)體價(jià)值的崛起，個(gè)體的作用凸顯，管理者應(yīng)以“激活個(gè)體”為目標(biāo)，培養(yǎng)新的個(gè)體新的技能，動(dòng)態(tài)考核個(gè)體的貢獻(xiàn)，形成新的組織管理模式，平衡組織當(dāng)期目標(biāo)與未來成長(zhǎng)的關(guān)系，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

以激活個(gè)體為目標(biāo)，管理者首先應(yīng)圍繞價(jià)值創(chuàng)造，打造員工自主經(jīng)營(yíng)與管理的平臺(tái)。在這個(gè)員工趨向自主管理，自主創(chuàng)造的年代，管理者應(yīng)為員工搭建一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)與管理的平臺(tái)，讓他們?cè)谶@個(gè)舞臺(tái)自由舞動(dòng)。同時(shí)，管理者應(yīng)對(duì)員工碎片時(shí)間有效集成管理，挖掘碎片時(shí)間的人才價(jià)值創(chuàng)造能量。應(yīng)采取各種手段激勵(lì)員工利用碎片時(shí)間參與企業(yè)微創(chuàng)新，幫助企業(yè)持續(xù)改善業(yè)績(jī)。

為了充分激活個(gè)體，更重要的是要建立全面認(rèn)可激勵(lì)體系，構(gòu)建動(dòng)態(tài)人才評(píng)價(jià)體系，激發(fā)員工內(nèi)在的價(jià)值創(chuàng)造潛能，全面提升人才價(jià)值創(chuàng)造能量。員工價(jià)值是指企業(yè)員工為企業(yè)提供服務(wù)、創(chuàng)造價(jià)值的能力。員工價(jià)值評(píng)估可以激勵(lì)員工的創(chuàng)造積極性。通過員工價(jià)值的評(píng)估與績(jī)效考核，可以判斷員工在企業(yè)的稀缺度及貢獻(xiàn)度。在條件成熟的前提下，甚至可以給予相關(guān)員工股權(quán)、期權(quán)等方式的價(jià)值激勵(lì),使其能成為企業(yè)的所有者，參與對(duì)企業(yè)盈利的分配，充分調(diào)動(dòng)其積極性和能動(dòng)性，從而推動(dòng)企業(yè)效益的提升。在新常態(tài)下，打破靜態(tài)地評(píng)價(jià)員工的舊體系，構(gòu)建動(dòng)態(tài)的“三位一體”人才新評(píng)價(jià)體系非常重要。

如圖1，“三位一體”的員工價(jià)值動(dòng)態(tài)評(píng)估系統(tǒng)是指適應(yīng)新常態(tài)，圍繞員工的崗位（崗位任職資格體系）、績(jī)效（績(jī)效管理體系）以及能力（軟實(shí)力，素質(zhì)模型）三個(gè)關(guān)鍵要求，對(duì)員工的價(jià)值進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。企業(yè)員工動(dòng)態(tài)價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)旨在對(duì)員工的崗位勝任力與工作業(yè)績(jī)進(jìn)行持續(xù)性的分析與比較，動(dòng)態(tài)衡量員工的崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)策略的企業(yè)人才管理路徑。在員工價(jià)值評(píng)估中，崗位是基礎(chǔ)，它是員工發(fā)揮其能力為企業(yè)產(chǎn)生績(jī)效的基礎(chǔ)。即使在經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩的新常態(tài)下，崗位仍然是員工價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。員工自身的能力儲(chǔ)備（軟實(shí)力）是做好崗位工作、創(chuàng)造績(jī)效的前提。毋庸置疑，要評(píng)價(jià)員工在新常態(tài)下對(duì)組織的真正作用，只有真正將上述三者結(jié)合，構(gòu)建基于崗位、能力和績(jī)效的三位一體的動(dòng)態(tài)評(píng)估系統(tǒng)，才能真正評(píng)估員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值。