中國工商銀行上海普陀支行行長 呂 虹

仰望星空腳踏實地做一個心中有責(zé)、心中有民的基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人

中國工商銀行上海普陀支行行長 呂 虹

郡縣治，天下安。2015年6月30日，習(xí)近平總書記在中國共產(chǎn)黨成立94周年前夕，會見了全國優(yōu)秀縣委書記，指出“在我們黨的組織結(jié)構(gòu)和國家政權(quán)結(jié)構(gòu)中，縣一級處在承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是發(fā)展經(jīng)濟(jì)、保障民生、維護(hù)穩(wěn)定的重要基礎(chǔ)”，而總行轄內(nèi)400余家二級分行，無論是地市分行，還是城市行轄內(nèi)一級支行，如同國之郡縣，承上啟下，既是貫徹上級指示、積極穩(wěn)健推動創(chuàng)新發(fā)展的“一線指揮部”，又是服務(wù)客戶與員工，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的主陣地。郡縣以上，所見是“數(shù)”；郡縣以下，所見是“人”。歲末年初，記下在基層實踐中的點滴心得，面對變化的世界，激勵自己不斷前行。

感悟一：價值觀，不容忽視的內(nèi)生動力

在市場浪潮的洗禮和改革發(fā)展的磨礪中，工行鑄就了具有自身特色的企業(yè)文化，凝煉出“工于至誠、行以致遠(yuǎn)”的價值觀。俗話說，聞道在先，術(shù)業(yè)專攻在后，價值觀就是工行人所共識的“道”。無論是管理模式、組織文化、戰(zhàn)略制定，都是由“道”派生出來的“一、二、三、萬物”。如何在基層傳播踐行工行的核心價值理念，打造具有支行特色的企業(yè)文化，是我在一直思考并不斷探索的課題。

也許有人會說，對于普通的基層員工，用制度規(guī)章約束、薪酬福利激勵即可，要建立趨同的價值觀、打造有支行特色的企業(yè)文化，是不是有這個必要？作為工行的一名基層管理干部，我是從普通員工一步一步走上管理崗位的，反躬自省，在我自己做員工時，如果感知到的企業(yè)的理念、價值觀和自己的認(rèn)知接近，就會有強(qiáng)烈的安全感，做事就能更積極一些，也愿意承擔(dān)更多的責(zé)任。當(dāng)工作中出現(xiàn)流程制度、職責(zé)分配不能極盡周全完滿之時，價值觀能幫我作出判斷，讓我不憚行動，勇于擔(dān)當(dāng)。華為的成功，印證了在一個團(tuán)隊中，共同的目標(biāo)和價值觀有多么重要。早年的華為人，從領(lǐng)導(dǎo)者到普通員工，每天工作16個小時以上，這才有了華為原始積累階段的快速成長；成為全球通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后，他們?nèi)匀粓猿肿畛醯膴^斗精神，而奮斗的唯一指向就是滿足客戶的需求。他們的團(tuán)隊，由共同的價值觀聯(lián)結(jié)；他們的成功，由共同的價值觀支撐。

作為基層管理者，我們每天面對的，是一個個有思想、有感情、有血有肉的人，必須為他們建立一個真實的愿景，清晰地指明共同的前進(jìn)目標(biāo)，直截了當(dāng)?shù)刂赋鑫覀兊膬r值取向和行為準(zhǔn)則，讓他們對自己能夠獲得的激勵和未來有穩(wěn)定的預(yù)期。惟有如此，我們才能把更多的時間和精力，用在正確的行為和方向上，避開冰山暗礁，與員工們一起，共同到達(dá)成功的彼岸。

然而正所謂“知易行難”，共同價值觀的構(gòu)建絕非旦夕能成，除去管理人員身體力行之外，我們著力用身邊的典型來定義什么是客戶觀念、什么是員工觀念。我們的團(tuán)隊中有十年如一日默默照顧臺灣退伍老兵直至老人去世，成就一段跨越海峽的佳話，獲評“感動工行”、“銀行業(yè)最美人物”的員工；有長期關(guān)懷失去雙親的員工，平日里知冷知熱，春節(jié)時把員工請到自己家里過節(jié)，使員工逐步成長為網(wǎng)點大堂的服務(wù)能手、獲評上海市銀行業(yè)明星大堂經(jīng)理的基層黨支部書記……我們要做的，就是把這些正面事例發(fā)揚光大，利用并創(chuàng)造各種宣傳機(jī)會，幫助先進(jìn)員工盡力釋放自己的精彩，讓更多人了解他們的閃光點，也為支行其他員工營造見賢思齊的良好氛圍，進(jìn)一步推進(jìn)共同價值觀入腦入心。

感悟二：基層創(chuàng)新，更需腳踏實地

在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時代，不談?wù)劇皠?chuàng)新”，似乎就與這個時代有了隔閡。讀完硅谷創(chuàng)投教父Peter Thiel的《從0到1》，最大的體會是，在這股“創(chuàng)新”的洪流中，更需保持清醒獨立的思考。創(chuàng)新，無論是主動為之，還是危機(jī)倒逼，只要有合適的土壤，就都有可能爆發(fā)無窮的力量，但這又絕不是天馬行空，一蹴而就，而是一個邊創(chuàng)新、邊完善、邊發(fā)展的動態(tài)過程。

互聯(lián)網(wǎng)自誕生以來就以驚人的速度影響并改變著世界。10年以前，再高明的預(yù)言者也難以料到，一群風(fēng)塵仆仆的快遞小哥，會在日后成為中國人生活里最不可或缺的人群之一，我們的生活因為創(chuàng)新發(fā)生了巨大的變化。未曾想，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速向金融領(lǐng)域滲透融合，催生了互聯(lián)網(wǎng)金融，打破了金融業(yè)傳統(tǒng)的行業(yè)界限和競爭格局。

面對挑戰(zhàn)，基層行該做什么？能做什么？我覺得，越到基層，銀行的金融服務(wù)屬性就越強(qiáng)，最根本的任務(wù)就是經(jīng)營好客戶。許多一流的企業(yè)，秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方，規(guī)模小的時候?qū)蛻舯３志次?，?guī)模超越客戶時，依然對客戶保持敬畏。我們的創(chuàng)新、變革應(yīng)當(dāng)真正樹立“以客戶為中心”的理念，不只是口頭上說說、墻面上掛掛，而要深入地反思和改進(jìn)我們的組織架構(gòu)、服務(wù)模式、行為方式、產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部激勵等方方面面，誰轉(zhuǎn)得快、誰改得好，客戶關(guān)系的強(qiáng)度和質(zhì)量就會得到一個更大的提升。只有擁有強(qiáng)大的客戶資源，才有持續(xù)發(fā)展和盈利的基礎(chǔ)和保障。從支行實際出發(fā)，我們下一步將在自己可以控制、可以調(diào)整的權(quán)限范圍內(nèi)，針對機(jī)構(gòu)資管、科投產(chǎn)創(chuàng)、并購交易、互聯(lián)網(wǎng)金融等不斷變化的客戶和市場需求，探索更靈活的組織模式，綜合運用項目制、團(tuán)隊制等各種因地制宜的方法手段，形成能夠快速反應(yīng)、靈活變陣、跨部門協(xié)作的機(jī)制、流程和文化，切實改善市場反應(yīng)慢、服務(wù)流程長、服務(wù)效率低、客戶體驗差等問題，走出一條內(nèi)涵式的可持續(xù)發(fā)展道路。

感悟三：帶隊伍，從激發(fā)每個人的善意和潛能做起

作為一名基層管理人員，我每天所看到與接觸到的員工，不是各類統(tǒng)計報表中所分析展示出來的各種“人數(shù)”，而是實實在在的，一個一個不同的“人”。他們有長處也有弱點，既可愛又不完美，既有鎧甲也有軟肋。我們可以真切地聽到看到員工的笑聲和淚水，時時感受到教科書上的管理手段、激勵方法并不適用于每一個人。怎么辦？我想，只有回歸管理的本源，從激發(fā)每個人的善意與潛能做起。

比如及時給予肯定。在黨的群眾路線教育實踐活動期間，我們組織開展了“感謝有你”主題活動，以黨支部為單位，發(fā)動黨員和群眾，開展“表揚與自我表揚”，說說身邊人的小故事，談?wù)勆磉吶说暮米黠L(fēng)。在我自己參加的所在支部的組織生活會上，被表揚的對象有年輕的帶教師父，也有即將退休的老員工，有現(xiàn)金柜員，也有大堂值班經(jīng)理，平日里不茍言笑的員工被表揚得紅了臉，情感豐富的員工被感動得流了淚。這個活動，在員工中得到了很好的反響，一時之間，“平凡人”的“不平凡事”傳遍了支行，員工們真切地感受到了彼此之間誠摯的善意，這也激勵更多的員工鉚足勁頭、努力拼搏。

比如營造有利于優(yōu)秀人才成長的環(huán)境。這些年，支行不斷完善競爭性選人用人機(jī)制，除了從業(yè)務(wù)骨干中遴選優(yōu)秀員工到管理崗位見習(xí)，通過“賽馬”的方式擇優(yōu)將見習(xí)干部提拔至管理崗位，將副職干部提拔到正職崗位外，還通過將現(xiàn)職管理人員在不同性質(zhì)、不同等級的機(jī)構(gòu)之間輪動，將無法適應(yīng)現(xiàn)階段經(jīng)營管理節(jié)奏的管理人員調(diào)整出管理崗位等方式，努力創(chuàng)造公平公正的選人用人環(huán)境、暢通有序的職業(yè)發(fā)展通道?！霸紫啾仄鹩谥莶浚蛯⒈匕l(fā)于卒伍”，從而激勵員工以更大的熱情，更足的勁頭做好工作。

我想，這世上絕大多數(shù)的人都希望通過自己的努力，獲得肯定，得到尊重，而作為管理人員，就是要把每個人的潛力、創(chuàng)新力開發(fā)出來，點亮員工眼中的神彩、激發(fā)他們求善、向上的“野心”。

感悟四：有業(yè)績，才有尊嚴(yán)和地位

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新的階段，上海較早進(jìn)入新常態(tài)，率先感受到了經(jīng)濟(jì)增速換擋、結(jié)構(gòu)深度調(diào)整的壓力和挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)決定金融，上海分行也步入了經(jīng)營轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新發(fā)展的深水區(qū)。作為基層管理人員，要有身先士卒的勇氣，高標(biāo)奮進(jìn)的銳氣，走在前列的正氣，唯其如此，才能有以上率下的底氣，又好又快地發(fā)展業(yè)務(wù)。在聽得見炮聲的陣地，有效組織炮火，既要守得穩(wěn)眼下的疆土，又要打得贏未來的戰(zhàn)爭，唯其如此，才能體現(xiàn)所在機(jī)構(gòu)存在的價值，才能得到組織的認(rèn)可和員工持久的尊重。

我所在的支行，是一家傳統(tǒng)意義上的零售支行，支行七成以上的利潤來自網(wǎng)點。在互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的大背景下，實體網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型問題被推到了風(fēng)口浪尖。如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)向何方？怎樣在持續(xù)幾年的快速發(fā)展之后，一邊繼續(xù)保持利潤中收的可觀增長，一邊實現(xiàn)渠道的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型？這是對管理人員的現(xiàn)實考驗。

我認(rèn)為，對于轉(zhuǎn)型發(fā)展的課題，基層行既要仰望星空，也要腳踏實地。實體網(wǎng)點目前仍是我行有效實現(xiàn)經(jīng)營效益、獲取并服務(wù)客戶、具有較強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢的渠道?，F(xiàn)階段的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，重在因地制宜、提升效能，打造“以一勝多”的核心競爭力。2015年，我們一方面著力加強(qiáng)網(wǎng)點服務(wù)客戶的陣地優(yōu)勢，強(qiáng)化網(wǎng)點在優(yōu)化客戶體驗、延伸營銷觸角、導(dǎo)入客戶資源等方面的綜合能力，另一方面，通過組建立體化、矩陣式的營銷團(tuán)隊，從滿足客戶現(xiàn)有需求出發(fā)，向挖掘客戶潛在需求、主動創(chuàng)造客戶需求轉(zhuǎn)變，把握移動金融發(fā)展機(jī)遇，抓住融e聯(lián)、融e行、e校園、e支付、手機(jī)銀行等優(yōu)勢產(chǎn)品，通過進(jìn)校園、進(jìn)社區(qū)、進(jìn)樓宇，爭攬年輕的高成長性客戶，提高客戶滲透率和客戶粘性，打造新的盈利增長點。

我相信，綜合化、高效能的網(wǎng)點，在未來的競爭發(fā)展中不僅不會被淘汰，還將形成新的、更強(qiáng)大的聚合效應(yīng)，從而使支行的業(yè)務(wù)發(fā)展根基更穩(wěn)，進(jìn)而枝繁葉茂。

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。支行的工作，讓我獲益良多。無論是成功時的喜悅，還是挫折時的沮喪；不管是工作順利時的自信滿滿，還是遇到瓶頸時的內(nèi)心郁結(jié)，都將使我可以以更大的勇氣和信心應(yīng)對未知的挑戰(zhàn)，用更加真誠的心對待每一名員工。2016年，我將繼續(xù)砥礪奮進(jìn)，做出無愧于組織、無愧于員工、無愧于自己的努力和貢獻(xiàn)。