羅紀(jì)容

摘 要 所謂預(yù)算，是指企業(yè)或組織對(duì)未來(lái)某特定時(shí)期內(nèi)，在銷售收入，生產(chǎn)或采購(gòu)，銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等支出，以及現(xiàn)金收支的一個(gè)計(jì)劃。影響企業(yè)預(yù)算的問題有很多，不僅與企業(yè)本身有關(guān)，還與國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)環(huán)境密切相關(guān)。在全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展背景下，企業(yè)對(duì)預(yù)算管理也越來(lái)越重視。但是，在不斷變化的當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)在運(yùn)用預(yù)算管理的過程中，由于各種原因，也出現(xiàn)了各種各樣的問題。因此，有必要對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析并積極對(duì)應(yīng)解決，使企業(yè)能夠通過預(yù)算管理控制成本及降低風(fēng)險(xiǎn)。本文主要從企業(yè)預(yù)算管理概述及作用講起，然后提出企業(yè)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，以及就出現(xiàn)的問題提出解決建議。

關(guān)鍵詞 預(yù)算管理 作用 問題 解決建議

一、企業(yè)預(yù)算管理概述

（一）預(yù)算管理的概念

預(yù)算是企業(yè)在未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)計(jì)，比如預(yù)計(jì)達(dá)成的銷售收入、耗費(fèi)的成本費(fèi)用以及預(yù)計(jì)達(dá)成的利潤(rùn)等。預(yù)算要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。企業(yè)預(yù)算是一種短期目標(biāo)，它由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所決定，必須與企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)期目標(biāo)相協(xié)調(diào)。預(yù)算也是企業(yè)考核的依據(jù)。企業(yè)的預(yù)算管理主要有預(yù)算編制、預(yù)算的執(zhí)行與控制以及預(yù)算的考核。企業(yè)按照一定的原則與政策編制預(yù)算，然后執(zhí)行預(yù)算并在執(zhí)行過程中進(jìn)行監(jiān)控，最后對(duì)實(shí)施的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行分析對(duì)比，如果有問題，則采取對(duì)應(yīng)措施。為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供保障。

（二）預(yù)算管理的作用

第一，方向規(guī)劃。編制預(yù)算可以使公司的管理層對(duì)未來(lái)進(jìn)行認(rèn)真規(guī)劃，從銷量預(yù)計(jì)考慮促銷費(fèi)用的預(yù)計(jì)、銷售人員的配備數(shù)量，還有單價(jià)的制定以及成本費(fèi)用的支出預(yù)計(jì)等，都需要認(rèn)真、全面的考慮。如果沒有預(yù)算所提供的總的行動(dòng)計(jì)劃，管理層的決策制定將失去方向、缺乏標(biāo)準(zhǔn)。

第二，促進(jìn)部門間的溝通協(xié)調(diào)。編制預(yù)算可以加深企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。比如銷售部門來(lái)年預(yù)計(jì)銷售100萬(wàn)件商品，那么需要采購(gòu)部門采購(gòu)相應(yīng)的原材料，生產(chǎn)部門需要安排一定人數(shù)的人員及工作進(jìn)度以生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品，市場(chǎng)部為了達(dá)成銷量，要做推廣及促銷活動(dòng)，各個(gè)部門互相溝通與協(xié)調(diào)，以達(dá)成銷售100萬(wàn)件產(chǎn)品的目標(biāo)。所以，預(yù)算能使企業(yè)各部門目標(biāo)明確，促進(jìn)相互理解，目標(biāo)一致。

第三，監(jiān)督控制作用。由于有預(yù)算這個(gè)標(biāo)尺，使得企業(yè)的管理者有了基準(zhǔn)，費(fèi)用支出有了限制，起到了監(jiān)督控制的作用。

第四，評(píng)價(jià)考核參考。預(yù)算為各個(gè)部門及員工提供了一個(gè)評(píng)價(jià)的參考依據(jù)。預(yù)算確立后，企業(yè)就要通過對(duì)特定期間實(shí)際績(jī)效結(jié)果與當(dāng)初的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較并進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，以此來(lái)評(píng)估管理者的工作績(jī)效。例如，通過銷售的投入與產(chǎn)出比率分析等。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制方法選擇單一

預(yù)算編制的方法有很多，都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，有些企業(yè)由于缺乏專業(yè)的預(yù)算人員，為了使預(yù)算工作簡(jiǎn)單化，通常采用增量預(yù)算法，但是這種方法有以下幾個(gè)弊端：

第一，會(huì)使預(yù)算變得越來(lái)越多，把原本不應(yīng)花費(fèi)或金額花費(fèi)不高的項(xiàng)目也計(jì)算到預(yù)算中來(lái)或比實(shí)際預(yù)算更多，造成不必要的資源浪費(fèi)，而且還會(huì)使得部門資金由于想在下一年獲得更多預(yù)算，把不必花完的預(yù)算資金全部花光，這對(duì)企業(yè)資金的浪費(fèi)是不言而喻的。比如：某企業(yè)每年都是按照上年費(fèi)用使用情況來(lái)預(yù)估下一年的經(jīng)費(fèi)預(yù)算。但實(shí)際上由于業(yè)務(wù)減少，并不需要這么多的經(jīng)費(fèi)。但是為了在來(lái)年還能有同樣的經(jīng)費(fèi)使用，便想方設(shè)法把預(yù)算資金給用完，給企業(yè)造成了不必要的浪費(fèi)。

第二，增量預(yù)算方法的前提條件是企業(yè)原有的業(yè)務(wù)及架構(gòu)基本沒有發(fā)生變化，而且原有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)及架構(gòu)到目前為止運(yùn)行下來(lái)都是正常合理的。但是，如果這個(gè)前提條件發(fā)生變化了，那么再使用這個(gè)方法就不合理了。另一方面，如果與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的外部經(jīng)濟(jì)條件或市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，那么使用這種預(yù)算方法也是不合理的。

第三，由于這種預(yù)算方案編制是以上年度決算的數(shù)據(jù)作為基數(shù)，脫離了當(dāng)年以及未來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)的開展實(shí)際需求，部門間經(jīng)常為了爭(zhēng)取企業(yè)的財(cái)政資金，將預(yù)算隨意拔高，造成資金結(jié)余，浪費(fèi)資源。

（二）沒有成立專門的預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理是將企業(yè)的目標(biāo)定量化，并通過有效的配置和使用企業(yè)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程。要通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)成本控制，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，就要有配套的預(yù)算組織體系來(lái)支撐。

很多企業(yè)由于人力資源有限，沒有完整的預(yù)算管理體系，甚至沒有專業(yè)的預(yù)算人員，有時(shí)會(huì)計(jì)充當(dāng)了預(yù)算員的角色。這樣可能會(huì)造成預(yù)算數(shù)據(jù)可靠性差，從而成本控制無(wú)法保證。由于沒有專門的預(yù)算執(zhí)行部門，缺乏對(duì)預(yù)算的監(jiān)督，這樣就可能使預(yù)算最終流于形式，達(dá)不到預(yù)期的成本控制效果，也無(wú)法達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。

（三）預(yù)算管理考核指標(biāo)單一

多數(shù)企業(yè)都以銷售額、利潤(rùn)為考核目標(biāo)，往往忽略顧客滿意度、員工培訓(xùn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。缺乏非財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)與財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，主要表現(xiàn)在對(duì)收入增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成較為重視，沒有重視市場(chǎng)占有率、客戶保留率、新產(chǎn)品研發(fā)能力以及員工滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，導(dǎo)致預(yù)算管理和績(jī)效管理的實(shí)際效果不理想。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化及社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算才能使公司持續(xù)發(fā)展。

（四）預(yù)算執(zhí)行形式化

預(yù)算既然制定了，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不然就只是為預(yù)算而預(yù)算，也就達(dá)不到做預(yù)算的真正目的了。這就要求預(yù)算執(zhí)行人員按照既定的預(yù)算要求，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程隨時(shí)跟進(jìn)，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)解決，如有偏差，根據(jù)具體情況及時(shí)采取措施。但是，很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于人為因素或監(jiān)督不力，使得預(yù)算執(zhí)行控制不嚴(yán)，預(yù)算大大超支或未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)移做他用，導(dǎo)致公司資金使用很不規(guī)范。預(yù)算執(zhí)行過程不嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏有效監(jiān)督，使得預(yù)算流于形式。

三、企業(yè)預(yù)算管理問題的幾點(diǎn)建議

（一）制定預(yù)算的原則

企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況選擇由下至上并結(jié)合由上至下的方式，即“上下結(jié)合”的方式，分層級(jí)編制，然后將編制的預(yù)算逐級(jí)匯總上報(bào)，并經(jīng)過審議批準(zhǔn)后下達(dá)到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門實(shí)施。主要步驟如下：

下達(dá)目標(biāo)：企業(yè)董事會(huì)通過對(duì)當(dāng)期預(yù)算的完成情況、內(nèi)外部環(huán)境變化的分析，提出下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，如銷量及銷售額預(yù)算，利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)。并確定預(yù)算編制的原則、政策，預(yù)算管理層再將這些目標(biāo)下達(dá)至各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門。

編制上報(bào)：各級(jí)預(yù)算管理部門按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和原則政策，并根據(jù)部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及內(nèi)外部因素的變化編制預(yù)算方案，并將預(yù)算方案提交預(yù)算管理部。

審查匯總：預(yù)算管理部對(duì)各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門提交上來(lái)的預(yù)算方案進(jìn)行初步審查、匯總，根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)的要求，組織對(duì)匯總后的預(yù)算方案進(jìn)行審查和匯總并平衡預(yù)算。預(yù)算管理部再將審核后的預(yù)算與各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門商討，最后對(duì)需要修正的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

審議批準(zhǔn)：預(yù)算管理委員會(huì)審查預(yù)算是否符合公司目標(biāo)，對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或預(yù)算目標(biāo)的，應(yīng)要求有關(guān)部門修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，將審核通過的總預(yù)算提交董事會(huì)審議批準(zhǔn)。

下達(dá)執(zhí)行：預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)經(jīng)過修正批準(zhǔn)后的預(yù)算案進(jìn)行分解，然后把分解到各部門的預(yù)算傳達(dá)到預(yù)算執(zhí)行部門實(shí)施。

當(dāng)然，預(yù)算編制不是一層不變的，如果環(huán)境變化或有特殊情況，必須根據(jù)新的情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，改變預(yù)算編制方法，比如：如果發(fā)生了新業(yè)務(wù)或新情況，則采用零基預(yù)算方法，以適應(yīng)新的變化，這樣才不至于預(yù)算與實(shí)際脫節(jié)。如果是以前發(fā)生過的費(fèi)用，而且環(huán)境也沒有發(fā)生太大變化，業(yè)務(wù)也是合理的，則可以采用增量預(yù)算方法。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合采用多種預(yù)算方法，通過各種預(yù)算犯法的結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

（二）設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

設(shè)置一個(gè)專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)來(lái)制定預(yù)算并應(yīng)對(duì)預(yù)算相關(guān)的問題，如果由于人力資源有限，可以成立一個(gè)臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)的工作。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)有以下幾個(gè)部分組成。

預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理委員會(huì)，主要由企業(yè)總經(jīng)理及其他高管組成，主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算政策和程序，指導(dǎo)預(yù)算的編制工作，對(duì)上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行審核與修正，監(jiān)控預(yù)算、檢查結(jié)果等。

預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)，也就是預(yù)算管理部，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報(bào)告等。

而預(yù)算執(zhí)行部門主要負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行，制定本單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃及其最終的預(yù)算方案；對(duì)上級(jí)傳達(dá)的預(yù)算落實(shí)實(shí)施，并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況及遇到的問題進(jìn)行分析說(shuō)明并上報(bào)，等等。有了專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于預(yù)算中出現(xiàn)的相關(guān)問題就有了專人對(duì)應(yīng)。

（三）完善企業(yè)預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算考核不僅要有收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要有顧客滿意度、員工培訓(xùn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。比如在制定考核目標(biāo)時(shí)，除了銷售額及利潤(rùn)的達(dá)成率外，再增加顧客滿意度、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。把非財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)與財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，這樣的考核有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

（四）加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算的落實(shí)與督導(dǎo)

由于預(yù)算關(guān)系到每個(gè)部門的考核，與每個(gè)部門的利益切身相關(guān)。這就需要委任一個(gè)部門來(lái)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，該部門應(yīng)該是與預(yù)算沒有直接利益關(guān)系，即與預(yù)算考核不掛鉤、相對(duì)獨(dú)立的人員來(lái)組成。由這樣的部門來(lái)督導(dǎo)預(yù)算的實(shí)施，并協(xié)調(diào)實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，確保預(yù)算的執(zhí)行。

通常情況下，預(yù)算一旦確定，不能隨意變更。但是，如果外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境或企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，那么原來(lái)制定預(yù)算的條件就不再適用，這就需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或修正，以符合內(nèi)外部環(huán)境的變化，以避免預(yù)算實(shí)施結(jié)果與預(yù)算的重大偏差。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)的預(yù)算管理，需要企業(yè)所有人員的努力，并采用“上下結(jié)合、分層級(jí)編制、逐級(jí)匯總上報(bào)”的原則，不僅要考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行編制并建立配套的考核制度，加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供保障。

（作者單位為好侍食品<中國(guó)>投資有限公司）

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