范徵　吳昀橋　李妍

筆者以對(duì)印度文明的探索為起點(diǎn)，從印度文明的“積雪層”、“冰凍層”、“河水層”展開(kāi)對(duì)印度企業(yè)管理模式的思考。

2016年4月，一則關(guān)于印度風(fēng)能大廠Suzlon宣布一口氣收購(gòu)5家海外太陽(yáng)能公司的新聞，引發(fā)了筆者對(duì)印度企業(yè)的再次關(guān)注。印度企業(yè)非常擅長(zhǎng)通過(guò)并購(gòu)，尤其是跨界并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。筆者聯(lián)想起，近期美國(guó)高盛集團(tuán)持續(xù)上調(diào)了對(duì)印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展的預(yù)期，并在印度“硅谷”班加羅爾設(shè)立了繼紐約之后全球第二大辦公室，紅杉資本、IDG資本、Accel資本、老虎基金、軟銀集團(tuán)等全球頂尖的風(fēng)投機(jī)構(gòu)扎堆進(jìn)入印度，此外，還有阿里巴巴通過(guò)投資印度電商Snapdeal和支付平臺(tái)Paytm進(jìn)入印度市場(chǎng)等等事件，期冀將研究的觸角再次伸向印度，就印度的獨(dú)特管理模式進(jìn)行一些思考與探討。

任何國(guó)家的企業(yè)管理模式都是以其自身文明為基礎(chǔ)的，可以說(shuō)，文明是一個(gè)國(guó)家的各種文化的集聚與融合。在討論文化時(shí)，有三個(gè)比喻常被用來(lái)使文化的抽象定義形象化，它們是：洋蔥、睡蓮和冰山?！把笫[模型”將文化分為表層（我們平時(shí)能觀察到的東西）、中層（一個(gè)社會(huì)的規(guī)范和價(jià)值觀）、核心層（一個(gè)社會(huì)共同的關(guān)于為什么存在的假設(shè)）?！八從Ｐ汀眲t將文化解構(gòu)化為花和葉（包括組織構(gòu)架和各種制度、程序）、枝和梗（代表公開(kāi)倡導(dǎo)的價(jià)值觀）、根（暗示各種視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺(jué)）。“冰山模型”將文化劃分成兩個(gè)部分，即顯性部分（浮在水上可以看見(jiàn)的部分）和隱性部分（隱藏在水下看不見(jiàn)的部分）。通過(guò)進(jìn)一步分析，“洋蔥模型”從橫斷面角度解讀文化的內(nèi)外層次之分，“睡蓮模型”和“冰山模型”則從縱斷面角度解讀文化的深淺層次之分，它們共同的理論缺陷是：都是基于“文化觀”提出，而不是基于“文明制度觀”，僅適合于描述一個(gè)單體的狀況。文明制度觀中擁有一些相互滲透的層面在三個(gè)模型中均未能被表示出來(lái)。因此，筆者對(duì)現(xiàn)有理論進(jìn)行拓展與發(fā)展，形成了“冰河模型”，其結(jié)構(gòu)依次劃分為顯露于外的“積雪層”、若隱若現(xiàn)的“冰凍層”、隱藏于內(nèi)深不可測(cè)的“河水層”，各層之間并非鐵板一塊，而是犬齒交叉，就像冰雪融化般相互滲透，文明與模式之間也存有相互滲透、排斥或強(qiáng)加作用?；诖?，筆者以對(duì)印度文明的探索為起點(diǎn)，展開(kāi)對(duì)印度的企業(yè)管理模式的思考。

印度文明的探索

印度文明最為顯性的特征，體現(xiàn)為英國(guó)殖民與“半社會(huì)主義”，這可以從印度近現(xiàn)代的發(fā)展歷程中比較清晰地看到，故其屬于印度文明的“積雪層”，顯露于外。印度當(dāng)前平和包容的文化特性與保守安分的人民狀態(tài)，則是印度長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)外文化力量交互作用的結(jié)果，其呈現(xiàn)出一種若隱若現(xiàn)的狀態(tài)，故其屬于印度文明的“冰凍層”。伴隨著對(duì)印度文明探索的進(jìn)一步深入，我們察覺(jué)到隱藏在印度文明最深處的經(jīng)雅利安文明與英國(guó)殖民滲透下所形成的種姓、村社制度、印度教與英文思維，應(yīng)屬于印度文明的“河水層”。

英國(guó)殖民的深度影響與“半社會(huì)主義”的發(fā)展特點(diǎn)

英國(guó)殖民。17世紀(jì)中葉英國(guó)人開(kāi)始在印度著手建立殖民政權(quán)，英國(guó)人征服了印度的土地，還極力破壞印度文明，英國(guó)殖民主義者用西方的價(jià)值觀念評(píng)判印度文化，試圖按自己的模式改造印度。在英國(guó)文化的滲透和猛烈沖擊下，印度傳統(tǒng)文化開(kāi)始發(fā)生質(zhì)的變化，印度的社會(huì)意識(shí)形態(tài)和傳統(tǒng)宗教文化受到極大沖擊，新舊思想的沖突和各種社會(huì)矛盾日益尖銳。當(dāng)今的印度，可以說(shuō)，在國(guó)家、企業(yè)、家庭等各個(gè)層面，都受到了英國(guó)殖民所帶來(lái)的西方文明特質(zhì)的深刻影響。反映到企業(yè)管理中，印度民族開(kāi)始一定程度上擺脫固守成規(guī)的管理模式，學(xué)習(xí)和引進(jìn)西方管理理念、方法。

“半社會(huì)主義”。印度自1947年獨(dú)立以來(lái)，在政治上吸收了以英國(guó)為代表的“西方民主體制”，而在經(jīng)濟(jì)上實(shí)行的卻是“前蘇聯(lián)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，體現(xiàn)出一種“半社會(huì)主義”的發(fā)展特點(diǎn)。印度開(kāi)國(guó)總理賈瓦哈拉爾·尼赫魯?shù)拿裰髡斡^既包含著西方資產(chǎn)階級(jí)的“自由、平等、博愛(ài)”等主張，也吸收了社會(huì)主義的消滅貧窮、保證經(jīng)濟(jì)平等的理念，同時(shí)還摻入了印度傳統(tǒng)文化中的自我修養(yǎng)和自我凈化的特點(diǎn)，是一種融合資本主義和社會(huì)主義的綜合型民主觀。像諸多第三世界國(guó)家一樣，印度政府在經(jīng)濟(jì)管理中起著積極的作用。

印度文化平和包容的特性與印度人民保守安分的狀態(tài)

平和包容。印度數(shù)千年來(lái)多次遭外族入侵，在不同的歷史發(fā)展時(shí)期不斷承受著來(lái)自不同民族所帶來(lái)的方方面面的影響。印度歷史上只有三次相對(duì)的統(tǒng)一（孔雀王朝、笈多王朝和莫臥兒帝國(guó)），分裂是印度歷史的主旋律，就如印度詩(shī)人泰戈?duì)査f(shuō)，“印度從來(lái)就不是一個(gè)國(guó)家，而是一個(gè)地理概念”。每次外來(lái)民族的入侵，都給印度文明帶來(lái)新的成分，并逐漸與本土文化融為一體，實(shí)現(xiàn)了印度文化的不斷更新與豐富。可以說(shuō)，與外族文化的一次次融合，充分體現(xiàn)了印度這個(gè)民族的包容性。當(dāng)今的印度，在彌漫著香料、咖喱和汽車尾氣等混合氣味的空氣中，小汽車、卡車、三輪摩托車、人力車、自行車，外加慢悠悠的神牛在狹窄的街道上并行，耳邊是無(wú)休止的喇叭聲、不耐煩的乘客拍打公共汽車車身的砰砰聲、喊叫聲，還有狗叫聲，便道上則被乞丐、報(bào)童、神秘的舞蛇人、頭頂貨物的婦女所占據(jù)，偶爾還能看到隨地小便的男人，所有這一切似乎都是那么和諧，像一個(gè)奇妙的混合體，任何東西都能被吸納進(jìn)去，變成其中的一部分。印度文化的這種平和包容的特性，也許就是印度企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)家精神的重要來(lái)源。

保守安分。長(zhǎng)期被英國(guó)殖民的經(jīng)歷，加上自古以來(lái)的種姓制度的影響，使得印度企業(yè)的員工在組織中嚴(yán)守自己的身份，懂得并履行著安心做好分內(nèi)事情的信條。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，印度人等級(jí)分明，員工服從度很高，容易管理。同時(shí)，印度崇尚自由民主的觀念也使得作為印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展主力的知識(shí)分子善于接收西方管理經(jīng)驗(yàn)，既立足于傳統(tǒng)，又不拘泥于教條，現(xiàn)代企業(yè)的管理者不再僅僅用嚴(yán)格的等級(jí)制度展開(kāi)管理，而更偏好于用“引導(dǎo)”而非“駕馭”的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)下屬。

種姓、村社制度、印度教與英文思維方式

種姓制度。種姓制度是隨著公元前1000多年前雅利安人入侵印度后逐漸出現(xiàn)的。在人類各種制度當(dāng)中，印度的“種姓”（caste）堪稱最獨(dú)特而又最具持久性的制度之一，深刻影響著印度社會(huì)從古到今的社會(huì)生活的各個(gè)方面，至今仍有強(qiáng)大的生命力?！胺N姓”一詞在梵文中叫“瓦爾那”，即顏色或品質(zhì)的意思，是按照人的皮膚顏色、社會(huì)地位、職業(yè)、對(duì)土地和財(cái)富的占有量來(lái)進(jìn)行分類。傳統(tǒng)上，印度社會(huì)階層被劃為四個(gè)等級(jí)，分別是婆羅門(mén)（僧侶貴族）、剎帝利（軍事和行政貴族）、吠舍（商人）和首陀羅（被征服的奴隸）。此外，還存在著一個(gè)沒(méi)有種姓的群體——賤民，由于其地位遠(yuǎn)在前四種種姓之下，因此又被稱為“第五種姓”。到孔雀帝國(guó)時(shí)代及其之后，種姓制度又有了進(jìn)一步發(fā)展，該制度實(shí)質(zhì)上是古代印度的社會(huì)等級(jí)制度，也是古代印度發(fā)展的核心內(nèi)容，自古代至近代，經(jīng)歷了幾種社會(huì)形態(tài)，種姓制度一直延續(xù)下來(lái)，成為歷代剝削階級(jí)的統(tǒng)治工具。

村社大家庭制度。在近代以前，以封建土地制度、等級(jí)森嚴(yán)的種姓制度、世代不變的社會(huì)分工制度以及遍及印度農(nóng)村的村社制度等為基礎(chǔ)的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)決定了印度經(jīng)濟(jì)具有特別的穩(wěn)定性和保守性。與該時(shí)期印度經(jīng)濟(jì)發(fā)展最密切相關(guān)的是“村社制度”。村社制度是原始社會(huì)保留下來(lái)的一種古老制度，它不僅是階級(jí)國(guó)家建立的牢固基礎(chǔ)，也是封建剝削制度的牢固基礎(chǔ)，是印度社會(huì)的基層組織。該制度的最基本特征是：農(nóng)民沒(méi)有土地，他們使用封建王公的土地；在向封建王公繳納田賦的前提下，對(duì)所耕種的土地具有永久的占有權(quán)。印度村社生產(chǎn)的大部分糧食，除由農(nóng)民自己消費(fèi)之外，還得為各類手工業(yè)提供原料，因此，農(nóng)業(yè)和手工業(yè)緊密結(jié)合。當(dāng)時(shí)，印度從事商業(yè)和手工業(yè)者占少數(shù)，大部分從事耕作的印度人在自然給予財(cái)富的意識(shí)下，沒(méi)有太多占有的欲望，自己的勞動(dòng)成果更多的是交于王公貴族，自己只滿足基本生活需要。

印度教。印度是一個(gè)宗教盛行的國(guó)家，宗教歷史悠久，內(nèi)容龐雜。印度人把宗教完全當(dāng)做自己生活必不可少的組成部分，甚至把宗教當(dāng)作生活目的和依靠。在這樣一個(gè)人人都信仰宗教的國(guó)度里，宗教已經(jīng)深入到印度人民生活的各個(gè)領(lǐng)域，宗教不僅支配著人們的思想，也影響著人們的行為方式，成為人們物質(zhì)生產(chǎn)和精神活動(dòng)中不可缺少的一部分。在當(dāng)今印度存在的眾多宗教中，影響最大的是印度教和佛教。印度教和佛教都產(chǎn)生于以婆羅門(mén)階級(jí)為中心的印度。印度教以吠陀天啟、祭祀萬(wàn)能、婆羅門(mén)至上為三大綱領(lǐng)，夾帶著濃厚的神權(quán)色彩；佛教卻否認(rèn)印度教原有的萬(wàn)能之說(shuō)，主張四姓平等，人人皆有佛性，以現(xiàn)實(shí)人生的考察，著重實(shí)際的修持與體證。兩教不同的訴求方式，形成各自獨(dú)特的思想體系。相對(duì)于佛教，印度教更符合印度的民族文化，有更加深厚的社會(huì)基礎(chǔ)。故佛教發(fā)源地雖然在印度，并對(duì)印度下層人民有強(qiáng)烈的吸引力，但不符合社會(huì)上層以及較高種姓的利益，所以在印度并沒(méi)有廣泛的社會(huì)基礎(chǔ)。佛教的真正發(fā)展及廣泛傳播是在古代中國(guó)和深受中華文化影響的一些東方國(guó)家。今天的印度教是印度最為古老、正統(tǒng)的宗教，其沒(méi)有一個(gè)固定的中心，這也使它具有異常的靈活性和包容性。

英文思維。英國(guó)殖民主義雖然給印度帶來(lái)了深重的災(zāi)難，但從社會(huì)文明角度看，英國(guó)殖民者所帶來(lái)的西方文化對(duì)印度的文化發(fā)展起到了積極作用，其中，最主要的便是英語(yǔ)教育和西方式教育制度的實(shí)施。印度對(duì)西方科學(xué)思想的引進(jìn)與吸收，產(chǎn)生了一大批受西方文化影響的資產(chǎn)階級(jí)知識(shí)分子，這些人吸收了大量西方文化的素養(yǎng)，能以一種融合東西方文化的全新視角看世界。此外，在印度現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于英語(yǔ)的普及并成為印度的“官方語(yǔ)言”之一，消除了與歐美民族交往的語(yǔ)言障礙，印度人民逐漸形成了英文思維的方式，可以說(shuō)，這作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使印度企業(yè)迅速將自己企業(yè)的核心能力移植到海外并購(gòu)企業(yè)或合資企業(yè)，也是印度服務(wù)和軟件外包產(chǎn)業(yè)得以迅速發(fā)展并成為國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)的一個(gè)很重要的原因。

印度管理模式的思考

我們基于對(duì)印度文明的探索，從印度文明的“積雪層”、“冰凍層”、“河水層”展開(kāi)對(duì)印度企業(yè)管理模式的思考。

英國(guó)殖民與“半社會(huì)主義”的顯性文明特征形成了印度內(nèi)部控制與自我約束的管理狀態(tài)

在英國(guó)對(duì)印度長(zhǎng)達(dá)200年的殖民統(tǒng)治中，殖民者對(duì)印度的侵略和經(jīng)濟(jì)掠奪嚴(yán)重破壞了其社會(huì)生產(chǎn)力，同時(shí)也摧毀了印度原有的封建生產(chǎn)關(guān)系，破壞性地消滅了舊的亞洲式的印度封建社會(huì)。特別是19世紀(jì)上半葉， 英國(guó)在實(shí)現(xiàn)工業(yè)革命后，改變了殖民統(tǒng)治政策，采取以資本輸出為主、商品輸出為輔的剝削策略，使印度成為英國(guó)的商品銷售市場(chǎng)和原料產(chǎn)地。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)商品化的發(fā)展，印度地區(qū)間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系逐漸擴(kuò)大，促進(jìn)了印度商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從而為資本主義工業(yè)的建立和發(fā)展提供了前提條件。19世紀(jì)印度的民族資本主義工業(yè)開(kāi)始發(fā)展起來(lái)，至19世紀(jì)六七十年代被卷入資本主義全球市場(chǎng)，印度的資本主義和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)得以發(fā)展。可見(jiàn)，英國(guó)殖民對(duì)印度所帶來(lái)的并不完全是痛苦，也將西方先進(jìn)的資本主義文化與現(xiàn)代的管理控制體系帶到印度經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展歷程中，并在印度傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了滲透與融合，形成了當(dāng)前印度注重內(nèi)部控制的管理狀態(tài)。

此外，綜合型民主觀作為印度“半社會(huì)主義”的重要基礎(chǔ)，其先導(dǎo)思想在印度教經(jīng)典古書(shū)《薄伽梵歌》（Bhagavad-Gita）得以深刻反映?！侗≠よ蟾琛肥亲诮绦越?jīng)典，而非哲學(xué)性論著，其意思是“絕對(duì)富有者的歌”。它記載的是圣主奎師那的教導(dǎo)，以毀滅性的瑪哈巴茹阿特戰(zhàn)爭(zhēng)即將開(kāi)戰(zhàn)前、圣主奎師那與王子兼戰(zhàn)將阿爾諸納之間的對(duì)話的形式呈現(xiàn)在我們面前。阿爾諸納棄他作為戰(zhàn)將的責(zé)任于不顧，決定不作戰(zhàn)，促使他做這個(gè)決定的個(gè)人原因是：他的親屬和老師們都在對(duì)方的陣營(yíng)里，他害怕必須殺死親屬和朋友而渾身癱軟無(wú)力。對(duì)話的內(nèi)容是，阿爾諸納提出一系列問(wèn)題，奎師那在回答中解釋了一系列形而上學(xué)的概念，如“軀體與靈魂”（物質(zhì)與靈性）的區(qū)別、“非功利性活動(dòng)的原則”、“紀(jì)律（瑜伽）和冥想的優(yōu)點(diǎn)”、“知識(shí)的地位”及“奉愛(ài)服務(wù)”?？鼛熌墙虒?dǎo)阿爾諸納：“出世”并不是完美的體現(xiàn)；相反，懷著不執(zhí)著結(jié)果的心態(tài)，按規(guī)范守則活動(dòng)，才是完美的體現(xiàn)?！侗≠よ蟾琛分笇?dǎo)向內(nèi)收縮，向內(nèi)自省，增進(jìn)自己對(duì)自身以及世界的理解，改善“集中、持續(xù)和合作”的能力，強(qiáng)化商業(yè)領(lǐng)袖對(duì)內(nèi)的作為。印度企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體的發(fā)展而不是只強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)和可持續(xù)發(fā)展。正如《薄伽梵歌》中奎師那在成為神的過(guò)程中，在戰(zhàn)場(chǎng)上曾經(jīng)深陷道德的迷惘，最后憑借超越肉體的精神的力量，終于擺脫外界的干擾成就不朽。從其成神的過(guò)程中可以解釋熱愛(ài)、行動(dòng)、沉思、學(xué)識(shí)的重要，使領(lǐng)導(dǎo)者明白如何不顧外在情緒化的干擾而真正將責(zé)任置于個(gè)人財(cái)富之前，并最終成就事業(yè)，形成了當(dāng)前印度領(lǐng)導(dǎo)者自我約束的管理狀態(tài)。

平和包容與保守安分的若隱若現(xiàn)文明特征形成了印度外包與并購(gòu)的獨(dú)特流程化管理模式

印度長(zhǎng)期遭遇外族入侵的歷史與英國(guó)殖民管理的經(jīng)歷，使其不斷處于與各種外來(lái)文化相互滲透的過(guò)程中，形成了介于顯性與隱性之間的平和包容與保守安分這種若隱若現(xiàn)的文明特征，并深刻影響著印度的企業(yè)管理過(guò)程，使印度企業(yè)形成了非常獨(dú)特的流程化管理模式。美國(guó)高等學(xué)府的許多印度裔管理大師、管理教授（在美國(guó)頂尖的商學(xué)院有10%的教授是印度人）認(rèn)為印度企業(yè)這種獨(dú)特的流程化管理模式主要體現(xiàn)為“外包能力”和“并購(gòu)能力”。

1990年，印度裔管理學(xué)家普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表“企業(yè)的核心能力”指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開(kāi)放的胸懷去思考，接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，把握未來(lái)趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他從戰(zhàn)略角度提出了“外包”的概念，就此推動(dòng)了印度外包行業(yè)的發(fā)展。在美國(guó)，服務(wù)業(yè)的成熟要晚于制造業(yè)，相應(yīng)的服務(wù)業(yè)外包至今最多十年，而制造業(yè)外包其實(shí)從二戰(zhàn)后日本的復(fù)興就已經(jīng)開(kāi)始。相對(duì)于中國(guó)，印度在外包上的優(yōu)勢(shì)是英語(yǔ)的廣泛運(yùn)用。在商業(yè)合作中，印度和西方國(guó)家在語(yǔ)言溝通上不存在任何障礙，印度有大批的軟件人才從小運(yùn)用英語(yǔ)，觸及西方文化，也都在諸多西方名校深造，帶回來(lái)的不僅是先進(jìn)的技術(shù)，還有先進(jìn)的管理?？梢哉f(shuō)，印度的服務(wù)外包能力走在世界前列，并有著廣闊的發(fā)展前景。

除了外包能力，并購(gòu)能力是印度獨(dú)特的流程化管理模式的另一重要特點(diǎn)。一般而言，企業(yè)發(fā)展有兩種基本模式：新建與并購(gòu)。中國(guó)企業(yè)往往投入大筆資金展開(kāi)國(guó)際并購(gòu)活動(dòng)，而印度企業(yè)則更愿意買一個(gè)小企業(yè)，學(xué)習(xí)怎么運(yùn)作，然后讓被并購(gòu)的小企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變、發(fā)展、成長(zhǎng)，進(jìn)而再展開(kāi)下一次的并購(gòu)。在展開(kāi)并購(gòu)行為時(shí)，印度企業(yè)大多沒(méi)有充裕的資金，所以他們總是習(xí)慣于很謹(jǐn)慎地學(xué)習(xí)和試探。因此，很多印度企業(yè)的擴(kuò)張方式是，通過(guò)購(gòu)買海外經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，然后注入自己的優(yōu)質(zhì)管理經(jīng)驗(yàn)，去改善整個(gè)公司的業(yè)績(jī)。比如，Tata汽車，他們?cè)?000年韓國(guó)大宇瀕臨破產(chǎn)時(shí)，購(gòu)買了大宇卡車。兩年之后，該公司的出口量增長(zhǎng)了5倍，市場(chǎng)份額大大增加，并實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，這是印度并購(gòu)的一個(gè)典型案例。

同樣的并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)傾向于把對(duì)方的品牌和技術(shù)嵌入自己產(chǎn)品，結(jié)果大多以失敗告終。印度企業(yè)則能發(fā)揮較高的流程匹配（合作）能力，這是源于印度大企業(yè)用流程管理控制公司，這與西方管理非常相似，他們并不需要領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)大量時(shí)間在人員的安撫上。所以即使沒(méi)有企業(yè)文化和管理的再重組，印度企業(yè)也能在并購(gòu)之后實(shí)行有效的管理和控制。這也許才是印度國(guó)際并購(gòu)成功率較高的“秘訣”。此外，出色的管理復(fù)制能力以及被英國(guó)殖民的經(jīng)歷和語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)，使印度企業(yè)能夠迅速將自己企業(yè)的核心能力移植到海外并購(gòu)的企業(yè)或合資企業(yè)當(dāng)中。

種姓、村社制度、印度教等隱性文明特征形成了印度利他主義的管理哲學(xué)

印度文明的種姓、村社制度、印度教等隱性特征，對(duì)印度的企業(yè)家形成了內(nèi)在的深遠(yuǎn)影響，塑造出有別于東西方的印度管理哲學(xué)。當(dāng)人們大談美式、中式、日式、韓式管理時(shí)，基于印度文明的管理思想正無(wú)聲無(wú)息地浸入、影響人們。正如《薄伽梵歌》強(qiáng)調(diào)的是增進(jìn)自身，包括自己所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在內(nèi)的修為，“集中”力量，希望通過(guò)內(nèi)部因素的強(qiáng)大而強(qiáng)大，而非在與他人的競(jìng)爭(zhēng)中靠外部的刺激而強(qiáng)大。它倡導(dǎo)心態(tài)平和，可以使管理者平衡多方面的關(guān)系，從而有助于這些管理者更好地保持專注、創(chuàng)造力以及更好地為公司創(chuàng)造價(jià)值。這種基于內(nèi)在的領(lǐng)先才是絕對(duì)的領(lǐng)先。又如《薄伽梵歌》宣揚(yáng)人應(yīng)恪盡職守，而非只看結(jié)果，它引申出的“仆人領(lǐng)袖”及“綠色企業(yè)”等理念，促使企業(yè)管理層摒棄一貫以股東利益為前提的觀念，建構(gòu)更持久的經(jīng)營(yíng)觀，讓公司在盈利之余，兼顧雇員和顧客利益。不同于大部分東西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，印度的企業(yè)家們經(jīng)常在考慮那些對(duì)社會(huì)有益的事情，可以說(shuō)，利他主義的管理哲學(xué)深深地嵌入印度企業(yè)家的內(nèi)心。

2005年，印度政府為了更好地發(fā)揮印度企業(yè)家的作用，特意聘請(qǐng)了知名的人力資源管理咨詢公司合益（Hay）集團(tuán)對(duì)印度30多位卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了研究。通過(guò)對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)去成功與受挫經(jīng)驗(yàn)的深入訪談，合益集團(tuán)的研究者們?cè)陂L(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的調(diào)查研究之后給出了《印度卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)報(bào)告》，報(bào)告所確立的使印度企業(yè)家有別于其他國(guó)家卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵因素中，充分驗(yàn)證了利他主義的管理哲學(xué)對(duì)印度企業(yè)家經(jīng)營(yíng)管理行為的深刻影響。

基于印度文明的冰河模型——以塔塔并購(gòu)捷豹、路虎為例

在對(duì)印度文明探索的前提下，我們著眼于印度管理模式思考的主要內(nèi)容，構(gòu)建了基于印度文明的印度管理冰河模型（如圖1）。

在基于印度文明的印度管理冰河模型右下方，體現(xiàn)的是印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)形象。印度最大的企業(yè)Tata集團(tuán)、最大的IT服務(wù)和外包企業(yè)TCS、最顯赫的家族企業(yè)Aditya Birla、擁有最先進(jìn)管理手段的HCL、最大的培訓(xùn)企業(yè)NIIT，還有Moser Baer等在短短的時(shí)間內(nèi)跨入世界級(jí)企業(yè)之列的公司，所采取的策略具有相似性，即兼并收購(gòu)，尤其是跨國(guó)并購(gòu)，這在印度企業(yè)以往的發(fā)展歷程中，以及近期正在發(fā)生的事件中，突顯得非常明顯，可以說(shuō)，印度世界級(jí)成功企業(yè)家存在一個(gè)相似的領(lǐng)導(dǎo)形象，即國(guó)際“職業(yè)買家”。

2008年塔塔集團(tuán)以23億美元收購(gòu)了捷豹、路虎，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)行為頗受爭(zhēng)議，一度被詬病為“擺闊”及“昂貴的錯(cuò)誤”。在收購(gòu)剛結(jié)束，捷豹、路虎就陷入困境，未曾想，塔塔集團(tuán)迅速穩(wěn)住了當(dāng)時(shí)的不利局面，扭虧為盈，財(cái)務(wù)層面快速提升，2015年稅前利潤(rùn)達(dá)到了驚人的26億英鎊，并且在過(guò)去三年中，捷豹、路虎公司每年利潤(rùn)均超過(guò)了10億英鎊的規(guī)模。同時(shí)，捷豹、路虎還比收購(gòu)前累計(jì)增加了9000個(gè)工作崗位，并且還會(huì)持續(xù)增加。

與單純的資本逐利不同，塔塔集團(tuán)的熱情和寬容，讓捷豹、路虎獲得了張揚(yáng)個(gè)性的空間和資本。作為回報(bào)，捷豹、路虎的報(bào)表也越來(lái)越漂亮。在此，基于印度文明的印度管理冰河模型，對(duì)塔塔集團(tuán)并購(gòu)捷豹、路虎的管理模式展開(kāi)應(yīng)用性梳理與分析。

印度內(nèi)部控制與自我約束的管理狀態(tài)：塔塔集團(tuán)并購(gòu)前自律與并購(gòu)后放權(quán)

塔塔集團(tuán)所有的并購(gòu)行為，都充分體現(xiàn)了其內(nèi)部控制與自我約束的管理狀態(tài)。在收購(gòu)前，其非?？粗厍捌诘恼{(diào)研與準(zhǔn)備，同時(shí)先做三道題：是否對(duì)所在國(guó)有利；是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符；能否帶來(lái)“新的東西”。只要有一個(gè)答案為“疑問(wèn)”或“否定”，并購(gòu)計(jì)劃就必須取消，因?yàn)椤笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)太大”。在收購(gòu)捷豹、路虎的前期階段，塔塔集團(tuán)對(duì)這三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了分析，并都得到了肯定的答案，隨即果斷展開(kāi)收購(gòu)行為。

收購(gòu)捷豹、路虎后，塔塔集團(tuán)迅速將其扭虧為盈的最主要的原因是，沒(méi)有插手捷豹、路虎的管理工作，也沒(méi)有有意無(wú)意地讓英倫風(fēng)的捷豹、路虎印度化。收購(gòu)伊始，捷豹、路虎的管理層公開(kāi)提出，收購(gòu)不應(yīng)該對(duì)公司文化產(chǎn)生影響。對(duì)此，塔塔集團(tuán)的管理層全無(wú)異議。在收購(gòu)?fù)瓿珊?，如其之前承諾的，印度塔塔集團(tuán)絕對(duì)放權(quán)，英國(guó)公司的人員構(gòu)架與收購(gòu)前沒(méi)什么差別，對(duì)公司日常運(yùn)營(yíng)依然擁有絕對(duì)權(quán)威。

印度外包與并購(gòu)的獨(dú)特流程化管理模式：塔塔集團(tuán)將并購(gòu)視為合作而不是兼并

塔塔集團(tuán)始終將并購(gòu)行為看成一次雙方平等的合作，而不是居高臨下的兼并，這充分體現(xiàn)出典型的印度并購(gòu)的獨(dú)特管理模式。對(duì)于被收購(gòu)的企業(yè)，塔塔集團(tuán)更多的是提供資源的幫助，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合，結(jié)束收購(gòu)行為后，并不會(huì)將一大群人派到新公司，也從不會(huì)對(duì)新公司進(jìn)行文化與管理的改變。相反，只是派出幾名整合人員與新公司形成關(guān)鍵聯(lián)系，并基于新公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要提供核心支持。塔塔集團(tuán)同捷豹、路虎的原管理團(tuán)隊(duì)共同制定了合并后公司的愿景，而不是將自己的想法強(qiáng)加于捷豹、路虎，大大強(qiáng)化了捷豹、路虎員工的凝聚力，并激發(fā)了工作動(dòng)能。

印度利他主義的管理哲學(xué)：塔塔集團(tuán)并購(gòu)后不裁員與增加工作崗位

塔塔集團(tuán)剛完成捷豹、路虎的收購(gòu)，二者就深陷危機(jī)，在此背景下，塔塔集團(tuán)大舉投入，廢除了關(guān)閉英國(guó)一間工廠的計(jì)劃，保住了數(shù)千人的飯碗。同時(shí)，之前從老東家福特傳下來(lái)的若干項(xiàng)目，都在收購(gòu)后的幾年中依然繼續(xù)開(kāi)展下去，塔塔集團(tuán)沒(méi)有展開(kāi)任何干涉舉措。

此外，塔塔集團(tuán)還在并購(gòu)之后繼續(xù)投資。2011年3月，其宣布在英國(guó)的哈利伍德工廠雇傭員工1500人，目前已經(jīng)成為英國(guó)招聘員工最多的公司。同時(shí)，塔塔集團(tuán)在2011年前保留了捷豹、路虎在英國(guó)的汽車制造廠的1.8萬(wàn)名員工，兩大品牌在英國(guó)的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)工作也照舊?？梢哉f(shuō)，這一切的行為與舉動(dòng)，充分體現(xiàn)了塔塔集團(tuán)的利他主義的管理哲學(xué)。

注：本文所獲多個(gè)基金項(xiàng)目：國(guó)家社科重大項(xiàng)目“中國(guó)企業(yè)走出去跨文化大數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)”（批準(zhǔn)號(hào)：14ZDA063）；國(guó)家自科“基于網(wǎng)絡(luò)信息主動(dòng)發(fā)現(xiàn)的‘文化距離對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)入模式影響路徑的研究”（批準(zhǔn)號(hào)：71402097）；上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)校級(jí)重大科研項(xiàng)目“基于多語(yǔ)種文化數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的無(wú)國(guó)界管理戰(zhàn)略路徑研究”（批準(zhǔn)號(hào)：2013114ZD001）。

范徵：上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院院長(zhǎng)、教授

吳昀橋：上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院講師

李妍：上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院副教授