樸素式，亦即“用節(jié)儉、靈活和包容的方式思考和行動(dòng)的能力”，正迅速成為印度對(duì)管理世界做出的獨(dú)特貢獻(xiàn)。

這一獨(dú)特的印度能力先前由全球汽車(chē)業(yè)巨頭雷諾日產(chǎn)的總裁、CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）提出。戈恩被印度工程師用極有限的資源也能迅速做出便宜又創(chuàng)新的產(chǎn)品的能力所打動(dòng)，在2006年提出了著名的“樸素式工程”。但戈恩指出，這種用有限成本做出更多成果的能力并非印度獨(dú)有。他還提出，印度式思維的一大特征便是面對(duì)壓力時(shí)的智慧和毅力，“在西方，如果我們?nèi)狈Y源同時(shí)又面臨艱巨問(wèn)題，我們總是（太）輕易放棄。而樸素式創(chuàng)新就是永不言棄！”

戈恩隨后在雷諾日產(chǎn)中積極推行樸素式創(chuàng)新，在低成本汽車(chē)和電動(dòng)汽車(chē)部門(mén)實(shí)行樸素式工程和鼓勵(lì)樸素式思維，而這兩個(gè)部門(mén)正是全球汽車(chē)行業(yè)中迅速增長(zhǎng)的主要部門(mén)。無(wú)獨(dú)有偶，除了戈恩，包括通用電氣、聯(lián)合利華、百事可樂(lè)和西門(mén)子等許多全球領(lǐng)軍企業(yè)的CEO和高管們都迫切想理解并在所在企業(yè)實(shí)行樸素式創(chuàng)新。

那么，什么是樸素式創(chuàng)新？為什么它在印度如此普遍？誰(shuí)最擅長(zhǎng)這種創(chuàng)新？它背后又有什么規(guī)則？最重要的是，樸素式創(chuàng)新對(duì)于全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是身處像中國(guó)這樣的主要經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)家有什么啟示？這些都是我過(guò)去十年所研究的問(wèn)題，將在本文中一一探討。

什么是樸素式創(chuàng)新

20世紀(jì)的大部分時(shí)間里，基本都是北美、西歐和日本這樣的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體占據(jù)著全球創(chuàng)新的主流。西方企業(yè)巨頭和政府在一百多年間發(fā)展出一套高度結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新方法，這種創(chuàng)新的基礎(chǔ)，一是大規(guī)模預(yù)算，二是能在復(fù)雜長(zhǎng)期的技術(shù)工程一線中工作的教育程度高的技術(shù)員工。創(chuàng)新者們?cè)谘邪l(fā)上投入巨額資金以推進(jìn)技術(shù)前沿。新技術(shù)隨后被投入生產(chǎn)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化的產(chǎn)品便可以索取高溢價(jià)以彌補(bǔ)成本。這些產(chǎn)品一般都是瞄向（至少最初是這樣）對(duì)技術(shù)最敏感的消費(fèi)者利基。對(duì)這種創(chuàng)新方式最好的描述是“大就是好”模式：為較少的人以較高成本提供更多的技術(shù)便利。

然而，21世紀(jì)初，全球創(chuàng)新熱點(diǎn)大多轉(zhuǎn)移到了中國(guó)、印度、巴西這樣的新興經(jīng)濟(jì)體。而這些新興市場(chǎng)中的情況則大大不同，于是創(chuàng)新模式也不再是以往昂貴費(fèi)時(shí)、以技術(shù)為中心又排外的方式了，而是轉(zhuǎn)變?yōu)闃闼氐?、快速且包容、基于需求的?chuàng)新模式。樸素式創(chuàng)新，作為印度創(chuàng)新模式，便是這種轉(zhuǎn)變中重要的一部分。

與傳統(tǒng)的西方式“大就是好”的結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新模式相比，樸素式創(chuàng)新至少有三方面不同。其一，樸素式創(chuàng)新方式是高度節(jié)約的。印度創(chuàng)新者們最擅長(zhǎng)降低整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程的成本，從想法的產(chǎn)生到測(cè)試和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，再到最終產(chǎn)品的商業(yè)化。樸素式創(chuàng)新者們擅長(zhǎng)的不是推進(jìn)技術(shù)前沿，而是精巧地利用現(xiàn)有資源和技術(shù)。他們知道怎樣用較少的資源做到更多和更好。印度移動(dòng)通信業(yè)是這種能力的杰出代表。以印度通信公司Bharti Airtel為例，它創(chuàng)立于上世紀(jì)90年代中期，資本和技術(shù)在初建時(shí)都極為有限，僅有的是對(duì)印度移動(dòng)通信業(yè)巨大潛力的信心。它并沒(méi)有用巨額借貸來(lái)打造先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而是與諾基亞-愛(ài)立信、IBM這樣的全球技術(shù)專家合作，利用他們的技術(shù)來(lái)做自己的業(yè)務(wù)。諾基亞-愛(ài)立信和IBM提供基礎(chǔ)設(shè)施并進(jìn)行管理，所得到期即付。與此同時(shí)，Bharti Airtel則專注于營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)面向印度小城鎮(zhèn)和農(nóng)村數(shù)百萬(wàn)低收入群體的低成本、預(yù)付費(fèi)產(chǎn)品。很大程度上正是因?yàn)檫@種創(chuàng)新，印度目前的移動(dòng)通信滲透率基本覆蓋了全境。

其二，樸素式創(chuàng)新方法是高度靈活的（而西方大企業(yè)的方式則是高度計(jì)劃和結(jié)構(gòu)性的）。樸素式創(chuàng)新通常是由營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)專家即興組成，他們能夠同時(shí)或先后探索多種可能的選擇。這種靈活性的一個(gè)例子是塔塔汽車(chē)對(duì)Nano這款全球最便宜車(chē)型的開(kāi)發(fā)和商業(yè)化。在塔塔集團(tuán)CEO拉坦·塔塔宣布要為數(shù)百萬(wàn)渴望擁有汽車(chē)卻只買(mǎi)得起摩托車(chē)的印度民眾開(kāi)發(fā)一款2500美元的汽車(chē)之后，一群非常積極和才華橫溢的工程師以創(chuàng)紀(jì)錄的時(shí)間完成了符合要求的設(shè)計(jì)，并快速投入生產(chǎn)，在印度的西孟加拉邦建立工廠。但是土地糾紛和西孟加拉邦反對(duì)派政治家對(duì)工廠的抵制使得塔塔汽車(chē)在最后時(shí)刻改變了計(jì)劃。隨后，在短短幾個(gè)月內(nèi)，他們把原定的工廠轉(zhuǎn)移到了印度東部的古吉拉特邦。靈活性還體現(xiàn)在最初為Nano汽車(chē)設(shè)計(jì)的運(yùn)輸和銷(xiāo)售的商業(yè)模式上。最初的計(jì)劃是開(kāi)發(fā)完全可裝卸的組件，這樣就可以運(yùn)送到各地，由偏遠(yuǎn)地區(qū)的廠商完成組裝和銷(xiāo)售，這種方法極大地降低了運(yùn)輸和交付成本。然而，人算不如天算，由于時(shí)間緊迫，塔塔公司不得不再一次切換回老路，回到傳統(tǒng)的整車(chē)分銷(xiāo)和交付模式。

最后，樸素式創(chuàng)新是包容的。樸素式方案經(jīng)常是為了吸納那些以往被排除在常規(guī)經(jīng)濟(jì)以外的人。以上兩個(gè)例子，不論是Bharti Airtel這樣的通信企業(yè)，還是塔塔這樣的汽車(chē)企業(yè)，它們的解決方案和愿景都是為了滲透到廣大的印度市場(chǎng)，把以往基于市場(chǎng)的解決方案擴(kuò)展到為那些居住在城市貧民窟、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村的數(shù)億低收入印度人提供產(chǎn)品和服務(wù)。這些印度人通常只能顧及眼前的花銷(xiāo)，沒(méi)有銀行賬戶，但隨著他們手中可支配收入的增長(zhǎng)，他們也想嘗試一下富人的生活方式。樸素式創(chuàng)新不僅僅把這些以往受到排斥的人群吸收為消費(fèi)者，更重要的是，通過(guò)生產(chǎn)或分銷(xiāo)流程等這樣或那樣的方式，把他們也變成解決方案的一部分。舉個(gè)例子，Bharti Airtel為低收入印度人推出了低面額預(yù)付費(fèi)的刮刮卡，用于移動(dòng)通信。售賣(mài)這種卡的經(jīng)銷(xiāo)商，本身就是分布于印度各景點(diǎn)的小鎮(zhèn)或農(nóng)村的小店主。在21世紀(jì)初移動(dòng)通信市場(chǎng)大幅增長(zhǎng)的時(shí)候，刮刮卡為這些小創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)了可觀的收入。

當(dāng)這些印度創(chuàng)新者們被問(wèn)到怎樣形容這種節(jié)儉、靈活和包容的創(chuàng)新方式時(shí)，他們都用了一個(gè)印地語(yǔ)中的詞：樸素。這個(gè)詞最早是北部的旁遮普邦、哈里亞納邦和烏塔普拉德什邦的農(nóng)民使用的，他們用這個(gè)詞形容從不同的零部件組裝起來(lái)的混合設(shè)備，如發(fā)動(dòng)機(jī)水泵、牛車(chē)的機(jī)箱。樸素式創(chuàng)新這個(gè)詞隨后逐漸被拿來(lái)形容所有用有限資源克服巨大障礙的簡(jiǎn)易解決方案。我和我的合作者把樸素式創(chuàng)新更正式地定義為“一種利用有限資源提出簡(jiǎn)易有效的解決方案并克服環(huán)境約束的藝術(shù)?！?

為什么樸素式創(chuàng)新在印度如此普遍

印度在1947年脫離英國(guó)獲得獨(dú)立。當(dāng)時(shí)國(guó)家缺乏任何意義上的工業(yè)基礎(chǔ)，還有大部分從事低生產(chǎn)率農(nóng)業(yè)的龐大人口。接下來(lái)四十年中，印度一直致力于在這種薄弱基礎(chǔ)上建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)。最初的發(fā)展方法是通過(guò)集權(quán)、五年計(jì)劃、國(guó)有經(jīng)濟(jì)和進(jìn)口替代戰(zhàn)略。但結(jié)果是經(jīng)濟(jì)雖然發(fā)展了，但增長(zhǎng)得很慢，年均增長(zhǎng)3%，比人口增長(zhǎng)速度快不了多少。因此，印度依然沒(méi)有擺脫貧困，并且還極度缺乏資本、土地、能源、技術(shù)和人才等資源。

1991年在面臨支付危機(jī)時(shí)，印度放開(kāi)了經(jīng)濟(jì)，同時(shí)放開(kāi)國(guó)內(nèi)私營(yíng)部門(mén)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。接下來(lái)二十年里，經(jīng)濟(jì)開(kāi)始大幅度增長(zhǎng)，多年中一直保持平均7%的年增長(zhǎng)率。但是，在這二十年的增長(zhǎng)之后，印度經(jīng)濟(jì)仍然面臨著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性缺陷。40%以上的印度人始終未能從全球化中獲益，他們?nèi)匀槐慌懦谡?guī)經(jīng)濟(jì)之外。數(shù)百萬(wàn)人沒(méi)有銀行賬戶，過(guò)著沒(méi)有電，沒(méi)有良好的醫(yī)療保健和教育服務(wù)的生活。這些印度人也無(wú)法獲得廉價(jià)信貸或儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)等服務(wù)。他們多是文盲，健康欠佳，把大部分收入和時(shí)間都花費(fèi)在用煤油或木材等有害健康的燃料來(lái)維持取暖、做飯和照明等活動(dòng)上。

而政府和援助機(jī)構(gòu)試圖將這一大群人帶入正規(guī)經(jīng)濟(jì)的舉措并不算成功。但是，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大大小小的企業(yè)，還有大型跨國(guó)公司等私營(yíng)部門(mén)，都將自己的服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)移向非正規(guī)經(jīng)濟(jì)中的大量人口。不過(guò)，為了確保它們的市場(chǎng)化解決方案的財(cái)務(wù)可行性和盈利能力，這些私營(yíng)機(jī)構(gòu)不得不重新思考自己的創(chuàng)新方式。他們不能把那些為大城市的高收入群體設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)拿過(guò)來(lái)，只是簡(jiǎn)單修改一下，降低一點(diǎn)價(jià)格，就把它賣(mài)給非正規(guī)經(jīng)濟(jì)中的低收入消費(fèi)者。與之相反，要吸引大眾市場(chǎng)，它們真正要做的是為非正規(guī)經(jīng)濟(jì)中的消費(fèi)者開(kāi)發(fā)他們能負(fù)擔(dān)得起的、包容的、可以將他們生活中的不確定因素都考慮到的足夠靈活的解決方案。因此，這種獨(dú)具印度特色的、節(jié)儉的、靈活的、包容的創(chuàng)新方式就是樸素式創(chuàng)新。更具體地說(shuō)，包容性創(chuàng)新是對(duì)印度的稀缺性、波動(dòng)性和多樣性的現(xiàn)實(shí)做出的回應(yīng)。

稀缺性：印度經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是全面性的資源極度緊缺。經(jīng)濟(jì)過(guò)程中的關(guān)鍵投入要素——能源、資本、技術(shù)、土地和技術(shù)勞動(dòng)力——在印度都是稀缺的。舉個(gè)例子，印度沒(méi)有大量的化石燃料儲(chǔ)量，是石油和天然氣的主要進(jìn)口國(guó)。印度雖是個(gè)大國(guó)，但70%的人民都是農(nóng)民；而大多數(shù)土地也是農(nóng)業(yè)保留地，這樣開(kāi)礦、建廠和經(jīng)商所需的土地就很難找到了。節(jié)儉，少花錢(qián)多辦事，就是印度企業(yè)在試圖創(chuàng)新卻面臨稀缺時(shí)的適應(yīng)性反應(yīng)。為了生存和發(fā)展，樸素式創(chuàng)新者們必須找到辦法減少對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵要素投入。

波動(dòng)性，復(fù)雜性和變化：印度經(jīng)濟(jì)十分復(fù)雜，各邦之間的法律法規(guī)極為不同。這種復(fù)雜性還同時(shí)伴隨了高度的變化和波動(dòng)性。各邦政府不斷更替，它們的政策也一直變動(dòng)。靈活性便是對(duì)這種波動(dòng)性、復(fù)雜性和變化做出的適應(yīng)性反應(yīng)。樸素式創(chuàng)新者和他們的解決方案必須夠靈活，才能應(yīng)付在這種商業(yè)環(huán)境下的復(fù)雜性和變動(dòng)。

多樣性：印度是一個(gè)在人口、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)方面都非常多元化的國(guó)家。國(guó)內(nèi)使用的語(yǔ)言有200多種。官方語(yǔ)言就有15種，每種都有不同的語(yǔ)法和詞匯。世界主要宗教都在群眾中有廣泛基礎(chǔ)。雖然有很多人居住在城市、受過(guò)教育、有穩(wěn)定工作和銀行賬戶，但同樣也有大量人居住在農(nóng)村，受教育水平低，沒(méi)接受過(guò)金融服務(wù)。包容性是對(duì)這種多樣性做出的適應(yīng)性反應(yīng)。樸素式創(chuàng)新必須能開(kāi)發(fā)出足夠包容的商業(yè)模式，吸納那些被排除在正規(guī)經(jīng)濟(jì)之外的人，這樣才能為廣大需要生存和發(fā)展自己業(yè)務(wù)的消費(fèi)者服務(wù)。畢竟，正是這些人為印度的創(chuàng)新者和企業(yè)家提供了巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

什么類(lèi)型的組織善于樸素式創(chuàng)新

在印度，至少有三種組織擅長(zhǎng)樸素式創(chuàng)新：NGO和社會(huì)企業(yè)家、跨國(guó)公司、大型國(guó)內(nèi)企業(yè)。在挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的情況下，它們每一個(gè)都有不同的動(dòng)機(jī)和能力。下面將對(duì)這些組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一一進(jìn)行討論。

NGO和社會(huì)企業(yè)家

要覆蓋印度的大眾市場(chǎng)，一個(gè)主要挑戰(zhàn)就是所謂的“最后一英里”問(wèn)題。盡管在經(jīng)濟(jì)上，把電網(wǎng)鋪到所有小鎮(zhèn)似乎是可行的，但實(shí)際上再繼續(xù)鋪開(kāi)到鎮(zhèn)子附近的所有村莊就不行了。這樣做的成本要比能從偏遠(yuǎn)村莊中少得可憐的用戶那收的電費(fèi)還要高。政府想通過(guò)國(guó)有銀行向農(nóng)村居民提供金融服務(wù)時(shí)也遇到了同樣的情況。印度有60萬(wàn)個(gè)村莊。要在每個(gè)村莊都建立實(shí)體分支無(wú)疑將會(huì)拖垮銀行。

近年來(lái)，通過(guò)結(jié)合無(wú)處不在的廉價(jià)技術(shù)，NGO和社會(huì)企業(yè)已經(jīng)能為最后一英里問(wèn)題提供巧妙的組織和物流解決方案。兩個(gè)典型例子是Mohan醫(yī)生的移動(dòng)糖尿病診所以及Harish Hande的太陽(yáng)能電力照明公司SELCO。

Mohan醫(yī)生是居住在印度南部大城市金奈的世界著名糖尿病專家。他在城市中有非常成功的糖尿病診療經(jīng)驗(yàn)。然而，作為糖尿病專家，他清楚知道糖尿病是印度農(nóng)村地區(qū)的主要健康問(wèn)題，那里的人們不知道什么是糖尿病，也不知道如何治療或控制它。此外，要讓農(nóng)村人去金奈治療也是很難的，不僅費(fèi)錢(qián)，也占用他們耕作的時(shí)間。同樣，Mohan醫(yī)生和他的城市醫(yī)生們也無(wú)法前往鄉(xiāng)下為農(nóng)村患者治病。面對(duì)這一難題，Mohan醫(yī)生想出了一個(gè)絕妙的樸素式創(chuàng)新方案：開(kāi)辦移動(dòng)糖尿病診所。這個(gè)診所實(shí)際上是世界糖尿病基金會(huì)捐給他的一輛大面包車(chē)，配備了精良的醫(yī)療設(shè)備和衛(wèi)星天線，能從車(chē)上向城市醫(yī)院傳送圖像。面包車(chē)在鄉(xiāng)下能跑遍每個(gè)村子。村子里的患者只要坐進(jìn)車(chē)?yán)?，用里面的醫(yī)療器械掃描眼睛。他們眼睛的圖像就通過(guò)V-SAT傳送給坐在金奈診所里的醫(yī)生，醫(yī)生即刻做出診斷，并傳回給面包車(chē)?yán)锏男l(wèi)生志愿者。這些當(dāng)?shù)氐闹驹刚呔驮\斷結(jié)果和治療方案與病人溝通，還要確保面包車(chē)離開(kāi)后病人也遵循醫(yī)生的建議跟進(jìn)治療，面包車(chē)下一次回到這個(gè)村子時(shí)再收集患者的后續(xù)情況。這個(gè)方案中有意思的部分是當(dāng)?shù)匦l(wèi)生志愿者所起的作用。這些志愿者最多只接受過(guò)高中教育。Mohan醫(yī)生在市里的醫(yī)院中對(duì)他們進(jìn)行選拔和培訓(xùn)。然后，他們就回到自己的鄉(xiāng)村社區(qū)，在這個(gè)醫(yī)療保健方案中扮演重要角色。重要的是，他們的工作沒(méi)有報(bào)酬。然而，他們也能從所受的培訓(xùn)中獲益，獲得更多的社會(huì)資本和就業(yè)機(jī)會(huì)，比如制藥公司的鄉(xiāng)村銷(xiāo)售代表。

Harish Hande在1995年創(chuàng)立了SELCO，他的目標(biāo)是為沒(méi)有電只能用煤油燈照明的印度農(nóng)民提供太陽(yáng)能照明解決方案。SELCO并不想做NGO，相反，Hande總是想確保自己所做的在商業(yè)上是可行的。但是他怎么才能讓農(nóng)村窮人買(mǎi)得起太陽(yáng)能板和電池呢？要說(shuō)服印度的富人買(mǎi)這些設(shè)備都很困難。一個(gè)水果攤小販向他傳達(dá)了一個(gè)核心觀點(diǎn)：一個(gè)月300盧比太貴，但一天10盧比就不貴了。這一觀點(diǎn)讓他意識(shí)到，他的目標(biāo)群體大多都是以日為單位考慮賺錢(qián)和花費(fèi)的人群。具體來(lái)說(shuō)，他們?cè)诿刻彀碛卯?dāng)天收入還債，并購(gòu)買(mǎi)食物和其他生活用品。煤油也是其中之一。Hande的客戶通常去附近的商店花15盧比買(mǎi)當(dāng)晚要用的煤油。了解了這一點(diǎn)，Hande便清楚需要找到一種以日為單位供應(yīng)太陽(yáng)能的方式，價(jià)錢(qián)最好和煤油差不多。在這個(gè)基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了一種巧妙的商業(yè)模式。Hande選拔和培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝藖?lái)管理和維護(hù)太陽(yáng)能板與電池。他從一家銀行那里為這些本地企業(yè)家爭(zhēng)取到了他所承諾的貸款。有了這筆錢(qián)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家們就能開(kāi)起提供太陽(yáng)能板的商店，接下來(lái)，每天晚上他把太陽(yáng)能板租給終端用戶讓他們輪流給電池充電。為了與煤油競(jìng)爭(zhēng)，本地企業(yè)家以每節(jié)電池10盧比的價(jià)格把太陽(yáng)能板租給用戶。以這種方式，這個(gè)價(jià)位，太陽(yáng)能不僅變成了一種更為經(jīng)濟(jì)的選擇，同時(shí)也比煤油更健康（它不排放有害氣體），還能提供質(zhì)量更好的照明（更強(qiáng)烈更持久）?？傮w而言，這種方式是節(jié)儉的（沒(méi)有浪費(fèi)煤油這樣的稀缺資源），而背后是更靈活的商業(yè)思維，它還包容了大量以往被排除在清潔能源以外的人群來(lái)用這種方式照明。

NGO和社會(huì)企業(yè)家的優(yōu)勢(shì)在于他們的熱情、決心、耐心，以及對(duì)本地社區(qū)的了解。然而，他們的弱點(diǎn)是無(wú)法推廣自己的解決方案。他們的解決方案通常只針對(duì)特定社區(qū)或只適用于特定環(huán)境，而社會(huì)企業(yè)家自己也總是缺乏將方案擴(kuò)展到其他社區(qū)和環(huán)境的資源。此外，由于他們的解決方案是針對(duì)特定社區(qū)的，因此也不容易推廣到其他地方。舉個(gè)例子，Harish Hande的方案本是為卡納塔克邦的城鄉(xiāng)消費(fèi)者們?cè)O(shè)計(jì)的；Hande自己也承認(rèn)要在鄰近的馬哈拉施特拉邦和泰米爾納德邦應(yīng)用這一方案并不容易，有文化、地理、收入分配等原因。

大型跨國(guó)企業(yè)

跨國(guó)企業(yè)在某些方面正是NGO和社會(huì)企業(yè)家的反面。與后者的有限資源相比，大型跨國(guó)企業(yè)有充足的資金、人力、技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)資源。他們能利用這些優(yōu)勢(shì)資源和自己在其他市場(chǎng)上的豐富經(jīng)驗(yàn)為大量低收入群體提供解決方案。在印度從事樸素式創(chuàng)新的兩個(gè)典型跨國(guó)企業(yè)分別是通用電氣和西門(mén)子。

通用電氣在美國(guó)之外最大的研發(fā)中心就在印度南部的班加羅爾。最初，通用電氣在這個(gè)中心用西方的方式去服務(wù)印度市場(chǎng)。例如，他們把在西方醫(yī)院中所用的心電圖機(jī)作為基礎(chǔ)的醫(yī)療設(shè)備賣(mài)給印度醫(yī)院。然而，很快意識(shí)到這樣的設(shè)備在印度過(guò)于昂貴也不實(shí)用，這里的鄉(xiāng)衛(wèi)生院買(mǎi)不起這些機(jī)器，而醫(yī)生通常要花費(fèi)整天的時(shí)間從城市去為農(nóng)村患者服務(wù)。在發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題并意識(shí)到巨大的未開(kāi)發(fā)的農(nóng)村市場(chǎng)之后，2008年，通用電氣的研究人員在班加羅爾開(kāi)發(fā)了MAC400，這是一款便攜式的心電圖機(jī)，成本只有西方市場(chǎng)同類(lèi)機(jī)型的十分之一，重量只有五分之一，還是電池充電的。更重要的是，研究人員是用樸素式創(chuàng)新的方法來(lái)開(kāi)發(fā)這款機(jī)器，他們并沒(méi)有在內(nèi)部開(kāi)發(fā)一切部件（這種方式費(fèi)時(shí)又耗錢(qián)），用的都是現(xiàn)成的組件。比方說(shuō)，MAC400的打印機(jī)用的就是普遍用在印度公交亭的便攜式售票機(jī)的部件。通用電氣隨后便開(kāi)始為印度及全球相關(guān)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)許多類(lèi)似的醫(yī)療器械。

西門(mén)子同樣也在班加羅爾有一個(gè)很大的研發(fā)中心。與通用電氣一樣，西門(mén)子的工程師們也以印度的研發(fā)中心為基地來(lái)為新興市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一整套產(chǎn)品。正如縮寫(xiě)為SMART（簡(jiǎn)單、維修方便、價(jià)格實(shí)惠、可靠、及時(shí)）的原則，西門(mén)子推出了從醫(yī)療設(shè)備到所有能賣(mài)給印度和其他地方的中小型制造企業(yè)的工業(yè)產(chǎn)品。

盡管跨國(guó)企業(yè)有從事樸素式創(chuàng)新的資源，但它們并不總有這樣做的動(dòng)力。受到季報(bào)和股東會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)即刻增長(zhǎng)要求的壓力，樸素式創(chuàng)新所需的辛苦工作跨國(guó)企業(yè)并不總能像它們所承諾的那樣（這需要社會(huì)企業(yè)家那種系統(tǒng)性工作）做得到。一個(gè)例子便是BP為數(shù)億用木頭明火爐灶的印度人開(kāi)發(fā)無(wú)煙烤爐的嘗試。以往的烹飪方式不僅極為有害健康，也是主要的環(huán)境污染來(lái)源。在提出“超越石油”的幾年里，BP為解決這個(gè)問(wèn)題一直在努力。BP投入了將近5000萬(wàn)美元，還與印度科學(xué)院的科學(xué)家合作，為這一問(wèn)題尋找技術(shù)解決方案。最終的產(chǎn)品是一款使用生物質(zhì)顆粒燃料的無(wú)煙烤爐，名叫Oorja。除了自己賣(mài)這款烤爐之外，BP還為生物質(zhì)燃料建立起了供應(yīng)鏈。但是隨后世界改變了，BP的優(yōu)先戰(zhàn)略又回到了石油上，而無(wú)煙烤爐這一市場(chǎng)相比于他們有的其他機(jī)會(huì)來(lái)說(shuō)太小了。許多因素使得BP放棄了整個(gè)公司。結(jié)果是他們剝離了這一業(yè)務(wù)；現(xiàn)在這一業(yè)務(wù)由一家完全專注于這一產(chǎn)品的小規(guī)模公司運(yùn)營(yíng)。

跨國(guó)企業(yè)的第二個(gè)劣勢(shì)是相對(duì)缺乏本地知識(shí)?？鐕?guó)企業(yè)不能或不愿把在其他市場(chǎng)的成功方案應(yīng)用到本地市場(chǎng)是它們會(huì)失敗的一個(gè)主要原因，特別是當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)不是印度的城市精英，而是農(nóng)村大眾時(shí)，這一情況尤為明顯。此時(shí)大型國(guó)內(nèi)企業(yè)就能介入并獲得成功。

大型國(guó)內(nèi)企業(yè)

大型國(guó)內(nèi)企業(yè)在社會(huì)企業(yè)家和大型跨國(guó)企業(yè)之間扮演了一個(gè)有趣的中間角色。國(guó)內(nèi)企業(yè)有跨國(guó)企業(yè)擁有的某些資源，也有在其他市場(chǎng)上成功的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。而且，許多這種企業(yè)都對(duì)城市貧民窟、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村的情況了如指掌。因?yàn)榇蠖嗍羌易迤髽I(yè)或者屬于商業(yè)群組，國(guó)內(nèi)企業(yè)也比跨國(guó)企業(yè)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃（因此也有更強(qiáng)的耐心和承諾），而跨國(guó)企業(yè)通常需要更多考慮股東的意見(jiàn)（因此也更多從短期思考問(wèn)題）。

因此，在這三種樸素式創(chuàng)新者中，國(guó)內(nèi)企業(yè)似乎是最有可能成功的。塔塔集團(tuán)的Nano汽車(chē)與在它之前同樣成功的Ace卡車(chē)便是大型國(guó)內(nèi)企業(yè)試圖主導(dǎo)樸素式創(chuàng)新的一個(gè)好例子。由CEO拉坦·塔塔率領(lǐng)的塔塔汽車(chē)成功實(shí)現(xiàn)了為印度廣大城鄉(xiāng)居民設(shè)計(jì)制造物美價(jià)廉汽車(chē)的這一愿景。但是，在這一成功表像之下，盡管塔塔汽車(chē)對(duì)印度市場(chǎng)也有長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，但在Nano汽車(chē)的市場(chǎng)推廣、分銷(xiāo)和融資方面還是走得很艱難。首先，盡管印度消費(fèi)者無(wú)疑需要實(shí)惠的產(chǎn)品，他們可并不喜歡“世界上最便宜的汽車(chē)”，即便是窮人也是有自尊的，而塔塔的管理者并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。其次，盡管許多城鄉(xiāng)居民有足夠的資產(chǎn)能作為抵押來(lái)貸款買(mǎi)車(chē)，但也有很多消費(fèi)者沒(méi)有銀行賬戶，也沒(méi)有能作為擔(dān)保申請(qǐng)銀行賬戶和貸款的信用記錄。塔塔的管理者們也同樣沒(méi)有意識(shí)到這一挑戰(zhàn)，結(jié)果Nano汽車(chē)自從面世以來(lái)一直銷(xiāo)量不佳。

Nano不是塔塔嘗試樸素式創(chuàng)新不甚成功的個(gè)案，另一個(gè)例子是Swach凈水器。塔塔集團(tuán)成功地制造出一種有效且低成本的解決方案，但在產(chǎn)品商業(yè)化階段時(shí)的品牌建設(shè)、分銷(xiāo)和融資方面都失敗了。當(dāng)然，塔塔對(duì)這些產(chǎn)品寄予厚望，也有解決以上挑戰(zhàn)的能力和資源。這些情況都說(shuō)明，即便是國(guó)內(nèi)大型企業(yè)，要想成功實(shí)現(xiàn)樸素式創(chuàng)新也面臨著挑戰(zhàn)。

既然三類(lèi)樸素式創(chuàng)新參與者都有各自的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，彼此之間的聯(lián)盟看上去更有希望取得成功。許多大型國(guó)內(nèi)企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)，意識(shí)到了他們?nèi)狈ι鐣?huì)企業(yè)那樣的實(shí)地知識(shí)，都越來(lái)越多地與這些較小規(guī)模的企業(yè)合作以改善自己的創(chuàng)新方式。以印度國(guó)家銀行或ICICI這樣的大型印度銀行為例，它們?cè)谠u(píng)估客戶的信用狀況等其他方面都面臨著要“了解你的客戶”中最后一英里的挑戰(zhàn)，它們還面臨著在印度農(nóng)村維護(hù)設(shè)備的挑戰(zhàn)（設(shè)立分行并配備人員都十分昂貴）。因此，它們與兩類(lèi)小企業(yè)達(dá)成了伙伴關(guān)系：一類(lèi)是遍布印度農(nóng)村的kirana（夫妻店、家族店），一類(lèi)是像Eko這樣的小型手機(jī)金融服務(wù)提供商。多虧了印度中央銀行的政策，kirana現(xiàn)在可以作為“業(yè)務(wù)代理”為印度銀行提供服務(wù)，而這些店鋪很快成為ICICI和印度國(guó)家銀行的低成本分支機(jī)構(gòu)。而Eko這樣的金融服務(wù)提供商則作為連接在鄉(xiāng)村的kirana和它們城里伙伴的溝通渠道，重點(diǎn)為有家庭成員進(jìn)城做農(nóng)民工并經(jīng)常收到他們寄回錢(qián)的農(nóng)村消費(fèi)者提供服務(wù)。在印度大型手機(jī)運(yùn)營(yíng)商和銀行之間還有更進(jìn)一步的聯(lián)盟：通過(guò)手機(jī)運(yùn)營(yíng)商對(duì)大量農(nóng)村手機(jī)用戶信息的掌握幫助銀行降低“了解你的客戶”的成本。這樣的聯(lián)盟是自上而下和自下而上的有效結(jié)合，高效聯(lián)結(jié)了大企業(yè)的能力與小企業(yè)、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的動(dòng)力。

樸素式創(chuàng)新的原則是什么

樸素式創(chuàng)新方式有六大關(guān)鍵原則：在逆境中尋找機(jī)遇、少花錢(qián)多辦事、保持簡(jiǎn)單、靈活思考和行動(dòng)、包容邊緣群體、跟隨自己的心。以下將依次詳細(xì)說(shuō)明。

在逆境中尋找機(jī)遇。對(duì)樸素式創(chuàng)新者來(lái)說(shuō)，需求是發(fā)明之母，而稀缺是發(fā)明之父?？量痰南拗坪屯獠繘_擊，不但沒(méi)能阻止他們，實(shí)際上反而激勵(lì)了他們尋求解決方案和創(chuàng)新。這一原則的典型例子是Mansukhbhai Prajapati，他是一個(gè)草根創(chuàng)新者，在印度古吉拉特邦的一個(gè)村子開(kāi)發(fā)制造并推廣了一種粘土冰箱。Mansukhabhai受過(guò)高中教育，來(lái)自一個(gè)陶藝家庭。2001年，一場(chǎng)毀滅性的地震打破了他在古吉拉特邦的生活狀態(tài)。地震摧毀了許多像他這樣的人的房子和財(cái)產(chǎn)，連儲(chǔ)水的陶罐都沒(méi)有放過(guò)。一天早晨他打開(kāi)當(dāng)?shù)貓?bào)紙，看到一張破陶罐照片下面的配文是“窮人的冰箱破了”。正是這幅圖片和配文讓他開(kāi)始制造一種真正的窮人粘土冰箱。他在村子里建起一座工廠，培訓(xùn)當(dāng)?shù)貗D女生產(chǎn)冰箱。這不僅使消費(fèi)者和他的公司獲益，為他工作的婦女也從中獲得了就業(yè)和收入的新來(lái)源。

少花錢(qián)多辦事。樸素式創(chuàng)新者在面對(duì)稀缺性時(shí)仍有奇思妙想。不同于硅谷的創(chuàng)業(yè)者，他們并不把精力花在開(kāi)發(fā)新技術(shù)或者為企業(yè)籌集資本上。相反，他們手頭有什么就用什么，同時(shí)用現(xiàn)有豐富的資源代替稀缺資源。Mansukhbhai是這個(gè)原則的好榜樣。他用了隨處可見(jiàn)的粘土和水這樣的資源來(lái)制造粘土冰箱。Mohan醫(yī)生也同樣通過(guò)與世界糖尿病基金會(huì)合作來(lái)獲得面包車(chē)及設(shè)備來(lái)建起他的流動(dòng)診所；他還同時(shí)與印度空間研究組織合作來(lái)獲得面包車(chē)上用的衛(wèi)星技術(shù)。

保持簡(jiǎn)單。樸素式創(chuàng)新并不是為了尋求完美的解決方案。企業(yè)中的創(chuàng)新常常出于自身利益追求尖端技術(shù)，但總以開(kāi)發(fā)出過(guò)于超前的而消費(fèi)者不需要的設(shè)計(jì)告終。樸素式創(chuàng)新與它們不一樣，關(guān)注的是能滿足消費(fèi)者基本需求的“夠用就好”的解決方案。簡(jiǎn)單的創(chuàng)意是樸素式創(chuàng)新的關(guān)鍵原則。這種簡(jiǎn)單性保證了節(jié)儉的解決方案，而同時(shí)也保證了易用性、可獲得性和維護(hù)方便。塔塔的Nano汽車(chē)是這種簡(jiǎn)單性的代表。舉個(gè)例子，它的基本車(chē)型只有一個(gè)后視鏡，一個(gè)雨刷，輪子只由三個(gè)螺絲固定。

靈活思考和行動(dòng)。樸素式創(chuàng)新的一個(gè)重要原則就是靈活性。在這方面，樸素式創(chuàng)新是六西格瑪方法的對(duì)立面。樸素式創(chuàng)新鼓勵(lì)靈活的思維，要不斷質(zhì)疑現(xiàn)狀，例如“為什么不試試這個(gè)或那個(gè)？”這種方法對(duì)所有選項(xiàng)保持開(kāi)放，不斷改造現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式。由于不受結(jié)構(gòu)化流程的限制，樸素式創(chuàng)新可以迅速對(duì)環(huán)境中的意外變化做出回應(yīng)。塔塔的Nano汽車(chē)艱難的生產(chǎn)過(guò)程（比如在最后時(shí)刻把制造基地從一個(gè)邦挪到另一個(gè)邦），Harish Hande和Mohan醫(yī)生的商業(yè)模式都表現(xiàn)出了這種靈活性原則。

包容邊緣群體。樸素式創(chuàng)新一直在尋找邊緣的、不被注意的消費(fèi)者們。通過(guò)包容的商業(yè)模式，樸素式創(chuàng)新把低收入群體吸收進(jìn)來(lái)，他們不再是被動(dòng)的消費(fèi)者，而是主動(dòng)的共同創(chuàng)新伙伴，并為這些從未被注意過(guò)的市場(chǎng)提供能滿足其需求與愿望，而他們又能負(fù)擔(dān)得起的解決方案。Mansukhbhai Prajapati，古吉拉特邦村子里的草根創(chuàng)新者，便是這個(gè)原則的典型例子。他的MittiCool粘土冰箱解決了數(shù)億渴望一臺(tái)冰箱卻又買(mǎi)不起或干脆沒(méi)有電的印度農(nóng)民的問(wèn)題。除此之外，通過(guò)雇傭村子中的婦女生產(chǎn)冰箱，Mansukhbhai同樣也把以往那些排除在主流經(jīng)濟(jì)以外的群體納入到其解決方案的生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中。

跟隨你的心。不同于企業(yè)創(chuàng)新方法，樸素式創(chuàng)新并不靠焦點(diǎn)小組或正式的市場(chǎng)調(diào)研來(lái)決定開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品。樸素式創(chuàng)新者通常并不擔(dān)心投資者會(huì)對(duì)他們的新產(chǎn)品策略作何反應(yīng)。他們了解自己的客戶，因此他們的產(chǎn)品完全依賴自己的直覺(jué)來(lái)做設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)。他們也同樣對(duì)自己的創(chuàng)新和要解決的問(wèn)題充滿熱情。在困難面前他們能夠堅(jiān)持并保持耐心。而這一點(diǎn)是非常重要的，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的障礙通常都很大。

樸素式創(chuàng)新對(duì)中國(guó)和其他國(guó)家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么

對(duì)大型結(jié)構(gòu)化組織的挑戰(zhàn)

大型企業(yè)，尤其是西方的大型企業(yè)，以及越來(lái)越多像中國(guó)這樣新興市場(chǎng)中的企業(yè)，都面臨著創(chuàng)新方面的巨大挑戰(zhàn)。它們?cè)?0世紀(jì)所遵循的工業(yè)創(chuàng)新方法都是高度結(jié)構(gòu)化的、只靠自己的，同時(shí)又花費(fèi)昂貴的。這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常很復(fù)雜、層層重疊又彼此較為獨(dú)立，這大大減慢了決策制定和對(duì)市場(chǎng)變化做出回應(yīng)的速度。這些企業(yè)中的創(chuàng)新歷來(lái)都是在企業(yè)內(nèi)部選擇一群人以獨(dú)立甚至秘密的方式來(lái)完成。通常情況下，只有研發(fā)部門(mén)才會(huì)參與創(chuàng)新過(guò)程；而創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)人數(shù)眾多，通常出于推進(jìn)技術(shù)前沿的目的開(kāi)發(fā)一些昂貴又長(zhǎng)期的項(xiàng)目。這樣的結(jié)果便是創(chuàng)新過(guò)程緩慢、昂貴、更多基于技術(shù)而不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向。這種創(chuàng)新方法，盡管能在從前那種變動(dòng)相對(duì)緩慢的時(shí)代取得成功，但在全球商業(yè)快速發(fā)展的21世紀(jì)已經(jīng)在許多方面都落伍了。越來(lái)越多的企業(yè)，不管規(guī)模有多大，在行業(yè)多領(lǐng)先，都需要更快、更好、更便宜地創(chuàng)新。具體而言，它們要學(xué)習(xí)怎樣少花錢(qián)多辦事，更加敏捷，在創(chuàng)新過(guò)程中容納那些以往被排斥的群體。

印度的樸素式創(chuàng)新方式為大型企業(yè)怎樣更快、更好、更便宜地創(chuàng)新提供了許多啟示。首先，樸素式創(chuàng)新表明，大公司應(yīng)對(duì)21世紀(jì)挑戰(zhàn)的一種方式便是進(jìn)入印度這樣的新興市場(chǎng)來(lái)直接創(chuàng)造和吸收樸素的思維方式。這正是雷諾日產(chǎn)這樣的汽車(chē)企業(yè)已采用的辦法。20世紀(jì)90年代早期，雷諾在“鐵幕”落下時(shí)進(jìn)入羅馬尼亞市場(chǎng)，在那里第一次學(xué)會(huì)怎樣做節(jié)儉的工程。法國(guó)工程師與羅馬尼亞工程師合作開(kāi)發(fā)了優(yōu)質(zhì)實(shí)惠的Dacia汽車(chē)產(chǎn)品線，最初在東歐取得成功，隨后在西歐更是銷(xiāo)售紅火。雷諾日產(chǎn)也在印度南部的金奈設(shè)立研發(fā)中心，在那里，法國(guó)工程師和印度工程師一起為全球消費(fèi)者開(kāi)發(fā)一套全新的便宜汽車(chē)和SUV產(chǎn)品線。這個(gè)研發(fā)中心的最新產(chǎn)品是一款只賣(mài)4500美元的名叫Kwid的SUV。

那些決定不進(jìn)駐印度的企業(yè)，也可以同樣在自己母國(guó)總部的運(yùn)營(yíng)中借鑒樸素式創(chuàng)新的各個(gè)方面。例如，給員工以時(shí)間和空間，讓他們可以突破自己日常工作的限制來(lái)試驗(yàn)創(chuàng)新。這正是福特在底特律所做的，在那里福特與一家高科技數(shù)字化制造實(shí)驗(yàn)室Tech Shop合作，這樣福特的工程師業(yè)余時(shí)間就能和社區(qū)中的普通人待在一起。這種伙伴關(guān)系提高了福特研發(fā)員工的士氣和他們的工作效率。福特的專利申請(qǐng)率增加了，也做出了更多更有價(jià)值的專利。

其次，大企業(yè)可以在母國(guó)市場(chǎng)上與當(dāng)?shù)孛翡J的企業(yè)家合作，從而更快、更好和更便宜地創(chuàng)新。在英國(guó)，像巴克萊銀行這樣的大型銀行都設(shè)立了加速器，為小型靈活的金融技術(shù)（“fintech”）創(chuàng)業(yè)公司提供場(chǎng)地和指導(dǎo)。隨后，巴克萊可以再?zèng)Q定是把這些初創(chuàng)企業(yè)整合進(jìn)自己主營(yíng)系統(tǒng)，還是獨(dú)立地投資它們。像培生教育這樣的大型教育公司也以同樣的方式支持那些敏銳的數(shù)字教育技術(shù)（“edtech”）初創(chuàng)企業(yè)。這樣的例子還有很多。

對(duì)小企業(yè)的挑戰(zhàn)

不同于大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，小企業(yè)并沒(méi)有龐大又彼此獨(dú)立的層級(jí)制度和官僚制度成慣性這樣的煩惱。事實(shí)上，它們沒(méi)有選擇，只能節(jié)儉快速地創(chuàng)新。然而，它們所面臨的挑戰(zhàn)是怎樣擴(kuò)大自己的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)資源和網(wǎng)絡(luò)的缺乏限制了它們快速拓展市場(chǎng)的能力。

樸素式創(chuàng)新同樣給小企業(yè)快速擴(kuò)張?zhí)峁┝艘粋€(gè)重要的選項(xiàng)：那就是與大企業(yè)合作，讓大企業(yè)幫助自己擴(kuò)張。這樣對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)就變成了如何學(xué)習(xí)與大企業(yè)合作。鑒于大企業(yè)有不同的文化，也有自己的許多選擇，小企業(yè)要能有和大企業(yè)合作與談判的能力，這樣才能及時(shí)成功地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

樸素式創(chuàng)新也同樣表明：企業(yè)的CEO需要把變革集中在三個(gè)方面：研發(fā)、市場(chǎng)推廣和銷(xiāo)售。具體來(lái)說(shuō)：

CEO應(yīng)該鼓勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出“夠用就好”的解決方案。CEO應(yīng)該激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)把注意力集中在開(kāi)發(fā)“夠用就好”的解決方案上，而不是去過(guò)度設(shè)計(jì)“完美產(chǎn)品”?！皦蛴镁秃谩辈粌H僅是現(xiàn)有高端產(chǎn)品的精簡(jiǎn)版，相反，它們是自下而上開(kāi)發(fā)出的物美價(jià)廉的解決方案。具體來(lái)說(shuō)，研發(fā)工程師必須要踐行“激進(jìn)的漸進(jìn)主義”，也就是少花錢(qián)多辦事。

CEO應(yīng)該為企業(yè)的節(jié)儉式創(chuàng)新開(kāi)發(fā)獨(dú)立的品牌。企業(yè)通常在高價(jià)產(chǎn)品方面已經(jīng)有成熟的品牌。為了不對(duì)這些品牌造成沖擊，CEO應(yīng)該為他們的低價(jià)產(chǎn)品線創(chuàng)建新的品牌。舉個(gè)例子，雷諾為自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)惠款入門(mén)級(jí)汽車(chē)創(chuàng)立了Dacia品牌。他們并沒(méi)有把Dacia宣傳為“低成本”汽車(chē)，相反，雷諾把Dacia產(chǎn)品線定位為時(shí)尚、舒適、可靠、價(jià)廉物美的汽車(chē)——也就是說(shuō)，以低成本提供了更多的價(jià)值。

CEO應(yīng)該建立激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員推銷(xiāo)節(jié)儉的產(chǎn)品。CEO應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，節(jié)儉式創(chuàng)新不僅僅是設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的產(chǎn)品，還要把這些節(jié)儉的產(chǎn)品成功賣(mài)出去。然而，如果銷(xiāo)售人員只有動(dòng)力賣(mài)那些高價(jià)產(chǎn)品，要賣(mài)出節(jié)儉型產(chǎn)品就很難了。因此，CEO應(yīng)確保銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制能與樸素式創(chuàng)新保持一致。例如，他們可以重新按品牌線調(diào)整銷(xiāo)售隊(duì)伍，把負(fù)責(zé)低端和高端產(chǎn)品部門(mén)的銷(xiāo)售人員分隔開(kāi)。這也同樣有助于減少因害怕互相拆臺(tái)而導(dǎo)致的內(nèi)部阻力。

樸素式創(chuàng)新——或者說(shuō)少花錢(qián)多做事的能力，和更快、更好、更便宜地創(chuàng)新——是印度在創(chuàng)新和商業(yè)模式方面做出的重大貢獻(xiàn)。這種方式給發(fā)達(dá)國(guó)家和新興市場(chǎng)國(guó)家的大小企業(yè)很多啟示。學(xué)習(xí)和吸納樸素式創(chuàng)新將不僅有助于企業(yè)在印度獲得成功，在新興市場(chǎng)國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家也將同樣有用。

賈德普·普拉胡（Jaideep Prabhu）：英國(guó)劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院印度和全球化商業(yè)中心主管，暢銷(xiāo)書(shū)《樸素式創(chuàng)新：節(jié)儉、靈活與突破式增長(zhǎng)》作者之一

呂文晶：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士研究生