近些年來，中國經濟突飛猛進。按照GDP總量，中國已成為全球第二大經濟實體。同時，越來越多的中國企業(yè)也在全力開拓國際市場。中國的近鄰，同為金磚四國的印度，在中國所取得的巨大成就之前似乎顯得黯然失色。但如果單從企業(yè)的國際化表現(xiàn)來看，印度則明顯優(yōu)于中國。塔塔集團、IT服務企業(yè)如Wipro和Infosys、制藥企業(yè)Ranbaxy等都在各自的領域表現(xiàn)出色。而中國除了華為等少數(shù)企業(yè)之外，大多數(shù)企業(yè)在國際市場上的表現(xiàn)實在差強人意。

另外，印度還有一個中國根本無法與之比肩的驕人成績，即它這些年來向全球頂尖企業(yè)輸送了數(shù)十位總裁和總監(jiān)級的優(yōu)秀管理人才，如微軟、谷歌和百事可樂的總裁等，還包括哈佛大學商學院的院長。

即便是在中國相對于印度而言具有明顯優(yōu)勢的高科技硬件領域，印度也有不俗的表現(xiàn)。2014年，印度空間研究組織（ISRO）繼美俄和歐盟之后，成功發(fā)射環(huán)火星衛(wèi)星。在今年5月23號，它又利用PSLV火箭助推器HS9固體火箭成功發(fā)射了重復使用運載器技術驗證飛行器（Reusable Launch Vehicle - Technology Demonstration，RLV-TD），使得他們在航天飛機技術上跨越了一大步。而且據(jù)報道此項目的研究經費僅合人民幣1億元。這是一個讓中國科學家難以置信也難以企及的成本效益比。

很顯然，一直被我們忽略的印度企業(yè)和企業(yè)家具有一些我們不具備的特長。為了更好地了解印度企業(yè)及企業(yè)家的優(yōu)勢而使中國企業(yè)家獲益，今年5月，《清華管理評論》特邀劍橋大學嘉治商學院高級講師尹一丁博士（簡稱尹）與美國達特茅斯學院塔克商學院講席教授、印度裔管理學大師維杰·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan，簡稱VG）展開了一場精彩的對話，深入地探討了印度企業(yè)管理及企業(yè)家素質，印度企業(yè)國際化和印度企業(yè)創(chuàng)新等問題，以下是這場對話的核心內容。

印度管理哲學與思想

尹：沃頓商學院的四人教授團隊在2010年開展了一項關于印度高管的研究。他們一共采訪了來自印度最大的98家企業(yè)的105位總裁，研究結果顯示，這些高管在分析自身企業(yè)的成功原因時，沒有一位將其歸結為個人的領導才能或高管團隊的能力，而是毫無例外地將成績歸功于企業(yè)的所有員工。與此相反的是，歐美企業(yè)的總裁往往會認為他們對金融市場和企業(yè)并購的運作技能及對企業(yè)的管理才能是企業(yè)成功的關鍵原因。為什么印度高管和西方高管對企業(yè)成功的認知會有這么大的差異？ 這是否是印度式管理的一個鮮明特征？

VG：的確如此。和西方企業(yè)的總裁們相比，雖有個別例外，但總體而言，印度的企業(yè)領袖更為謙遜，這可以說是印度管理文化或模式的一個獨特之處。為什么印度企業(yè)領袖就算取得了卓越的成就也仍然如此謙遜？這和印度文化有著直接的關系。在印度文化背景下，所謂的領導力或領袖才能（leadership）不是自信，更非霸道和獨斷，而是謙卑（humility）。

尹：不久前榮升微軟總裁的印裔高管薩提亞·納德拉（Satya Nadella）很能反映出您的這個觀點。他出任總裁后給全體員工的第一份郵件就寫道這是一個讓他非常謙卑的日子。其實，薩提亞·納德拉榮升總裁的一個重要原因就是謙虛低調的他在微軟普通員工中威信很高。谷歌的新任總裁桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）也是這樣，他溫和可親，甚至有些自貶，但廣受谷歌員工的尊敬和喜愛?？磥?，這種謙遜的性格就是在崇尚強勢的西方企業(yè)中也深得人心。為什么印度高管將領導才能理解為謙遜，而非強勢和自信乃至于自高自大？

VG：這和印度文化中的宗教信仰息息相關。印度教是印度文化的基礎，其核心的理念之一就是業(yè)力（karma）。這個概念其后成為源于印度教的佛教的基本教義。也就是說，我們前世今生的種種心念和行為會形成一種力量。在機緣成熟時，這股力量就會產生各種結果。所以，印度的企業(yè)領袖們就算成功，也不會志得意滿、趾高氣揚。因為他們至少會在潛意識中認為這一切的成功只是時機到時的業(yè)力使然，是一種遠遠超乎于自身能力甚至理解范疇的力量在作用，并非這個今生的所謂“我”一力而為之。因此，他們在成功時很少有自我的膨脹，更談不上傲慢自大。換句話說，他們的“我執(zhí)”較少，自然也就更容易謙遜。從這個意義上說，謙遜不只是印度高管和商業(yè)領袖們的性格特征，而是印度國民性格中一個共有的特點。而在西方社會，尤其是美國，非常強調自我和競爭性。這種極端個人主義文化時刻將“我”放在這個世界的中心。所以，在這些社會，成功人士更容易將一切成就歸功于自己，而將失敗推卸給他人。在這種文化背景下，西方企業(yè)中屢屢出現(xiàn)過度自信甚至自大的領導人就不足為奇了。而對于印度企業(yè)領導人而言，他們并非不自信，只是他們的自信來自于謙遜。這是一種完全不同的自信，更具有人格力量。

尹：在這點上，我不得不承認，印度企業(yè)領導比中國企業(yè)領導要出色得多，很多中國企業(yè)領導者都有自高自大的性格傾向。雖然我們的儒家傳統(tǒng)文化也講求謙遜，但當代中國的所謂成功者們似乎已經忘記了這個優(yōu)秀的為人準則。沃頓的此項研究也顯示，印度總裁不但為人謙遜，而且在看待總裁的核心責任時，也和西方企業(yè)高管有很大的不同。一般而言，西方總裁會把將企業(yè)股東利益最大化作為自己的首要職責和目標。所以，他們的精力主要是針對外部事務。而當問及這個問題時，印度總裁的前四個核心責任依次是：第一，成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和決策者；第二，成為健康企業(yè)文化的創(chuàng)建者和維護者；第三，成為員工的向導（guide）、老師（teacher）和榜樣（role model），幫助他們成長，引領他們向前；第四，成為股東和投資者利益的代表。他們竟然把西方企業(yè)奉為圭臬的股東利益放在第四位。很顯然，他們的精力主要是向內的。根據(jù)我對不同國家企業(yè)的研究，極少看到企業(yè)總裁把成為員工的老師和榜樣作為自己的核心責任。從事這項研究的沃頓教授團隊也把這點作為印度管理文化和思想中非常卓越的獨特之處。您認為，為什么印度企業(yè)領導人會有這種所謂“非主流”的觀念？他們?yōu)槭裁磿殉蔀閱T工榜樣當作自己的主要任務？

VG：幫助他人成長，從而實現(xiàn)他們最大的潛能是一種很典型的印度理念和思維。這種理念也根植于印度文化中，尤其是印度教的信仰系統(tǒng)中。印度教的另一個核心觀念是眾生為一體。當然，這后來也成為佛教的基本教義之一。既然我們都是這個宇宙中不可分割的整體的一部分，我們每個人都為人類這種生命形式的總體進化負有責任。我們在自己進步進化的同時，也應該盡力幫助他人進化。這樣才能夠和宇宙意志相契合。這個觀念在印度的精英階層更為明顯。毫不奇怪的是，印度企業(yè)的領導人對員工有一種很強的責任感。他們一般認為，領導人的責任除了經營企業(yè)，就是幫助員工不斷提高自身，從而達到他們能力的最高點。其實，經營企業(yè)的核心內容之一就是引導員工成長。毫無疑問，一家企業(yè)具有大批不斷成長員工一定會是一個業(yè)績出色的企業(yè)。

尹：我很認同您關于能夠幫助員工成長的企業(yè)也一定是業(yè)績出色企業(yè)的觀點。根據(jù)我的閱讀，印度IT服務領域的巨擘HCL的總裁維尼·納雅（Vineet Nayar）應該就是一個典型的例子。他的企業(yè)口號是“員工第一，用戶第二”。這句話對他而言絕不僅僅是口號，而是指導企業(yè)管理的準則。他為了幫助自身員工成長，一直以來都在盡量給予員工更大的權力（employee empowerment）。例如，為了提高企業(yè)管理的透明度，他邀請員工評審自己的上司及上司的上司。他同時也把自己對下屬的評審上傳到企業(yè)內部網(wǎng)上公開。他的另一個目標是把決策權下放，從而讓員工承擔更多的責任和獲得成長的機會。當問及什么是他最令人自豪的成就，維尼·納雅毫不猶豫地回答：我摧毀了總裁辦公室！當然，對于其他文化背景的企業(yè)總裁而言，他的這種管理理念和方法太過另類，近乎瘋狂。但從業(yè)績來看，維尼·納雅領導的HCL，員工5萬5千人，市值240億美金，增長速度居于印度企業(yè)之首。很顯然，他的經營方法和理念確有過人之處。在我看來，他應該是貫徹“幫助員工成長為企業(yè)領導人責任”這個理念的最極端的例子。

VG：的確如此。在印度文化中，責任或職責（duty）是一個非常核心的理念。這恐怕也是印度和其他文化很不一樣的地方。印度的古老經典《薄伽梵歌》（Bhagavad Gita）的中心思想就是職責。這部幾千年前寫成的圣典在印度家喻戶曉。孩童很小就閱讀關于這個故事的插圖畫書。就算不識字的文盲也通過戲劇等表演形式對它的內涵耳熟能詳。它的理念對印度思想產生了巨大的影響，直接影響了印度人的人生觀和價值觀。《薄伽梵歌》講述的就是天神克瑞師那（Krishna）和王子阿君那（Arjuna）之間的對話。阿君那因為不愿和親友臨陣對壘而要放棄戰(zhàn)斗，但克瑞師那強調，每個人來到這個世間都負有特定的職責。作為一位領軍的王子，阿君那的職責就是率領軍隊參戰(zhàn)，去完成一個軍人的職責，而不應該糾結于實施這項職責的結果。無論勝敗生死，阿君那都要負擔起軍人的這一職責，義無反顧。通過這個廣泛流傳的故事，職責的概念在印度文化中根深蒂固，顯著地影響著印度精英層的思想，也讓他們自然而然地感受到他們自身應該為他人、社會、國家和文化所承擔的責任或職責。因此，印度企業(yè)的領導者們將自身作為員工導師和榜樣并以引領他們成長作為自己的核心責任毫不奇怪。因為對他們而言，這就是他們作為企業(yè)經營者的職責之一。當然幫助員工成長的有效方式除了給他們提供培訓和成長的機會，最關鍵的就是以身作則，用自己的實際行動和人格力量感染他們，成為他們尊敬的導師和榜樣。

尹：在這點上，中國企業(yè)家的差距就更為明顯了。在我的調研中，我還沒有見過任何一位中國企業(yè)領導人把作為員工的榜樣并引領他們向前作為自己的核心職責。其實，非常少的中國企業(yè)家能夠有資格去以身作則，成為自己員工的表率。在精神境界上，印度和中國企業(yè)家的差距的確相當懸殊。另外，通過對諸多印度企業(yè)家包括Wipro總裁的近距離觀察，我很深切地感受到，除了沒有驕橫之氣外，印度企業(yè)家也鮮有浮躁之氣。他們比大多數(shù)來自其他文化背景的企業(yè)家顯得更加淡定從容。而當今中國企業(yè)家的一個通病就是浮躁和焦慮。這也導致了很多中國企業(yè)急功近利，難以潛心搞實業(yè)，缺乏長遠的規(guī)劃及打造高品質產品的工匠精神。這個心理弱點成為中國企業(yè)進一步發(fā)展的桎梏。為什么同為問題眾多的發(fā)展中國家，印度企業(yè)家會具有這種從容淡定的可貴氣質？

VG：印度企業(yè)家的這種特質也和印度的文化特征有直接關系。在印度的文化背景下，人們認為人生諸事的結果是由兩匹具有同樣力道的馬拉動的。一匹你可以駕馭和控制，代表個人的意愿、努力和行動。另一匹你無法控制，代表客觀大環(huán)境和很多無法掌握甚至預料的因素和力量。智慧的人生就是專注于那匹你可以控制的馬，盡力做好自己份內的事，承擔自己應該承擔的職責，以使它帶你駛向人生的目的地。同時，把不可控的因素從心中放下，不為其煩惱憂慮。這樣就可以在人生的起伏中保持平和從容的心態(tài)。很多人浮躁焦慮就是因為他們想去控制那匹根本無法駕馭的馬。其結果必然是無助感和挫折感。他們自然會怨天尤人，無法從容淡定。印度文化的智慧就是一個人應該永遠都只專注于那匹可以控制的馬，而對于那匹不可控制的馬就由它去吧。

尹：這種人生態(tài)度確實相當可貴。其實，中國傳統(tǒng)文化中也有類似的觀點，如“盡人事，聽天命”。人事就是那匹可以控制的馬，而天命則是那匹不可控制的馬。如果真能做到這樣，自然可以從容面對人生。但在實際生活中，完全清醒理智地做到這點則相當不容易。印度企業(yè)領導人是如何做到的？

VG：完全同意。就算認同這個理念，在實際操作上也的確沒有那么容易。我想我們剛才談到的印度文化中的業(yè)力觀念也和印度人的從容心態(tài)有密切關系。也就是說，一個人的成敗都是前世甚至多世和今生的業(yè)力所致。既然成功非己之力，那么失敗也可以淡然處之，既不用苛責自己，更不會怨天尤人。舉個極端的例子，印度街邊的乞丐雖然極其貧困，但也都比較從容淡然。這是因為他們相信業(yè)力并接受今生的安排，認為來生很可能就會境遇逆轉而有一個滿意的人生。這種心態(tài)幫助他們從容面對一切。另外，因為宗教信仰的關系，印度人對人生的目的和意義會有更多的思考。因此，金錢的概念和地位在印度文化中不像在其他文化和社會中那么崇高。人的價值和成就也并非只用金錢來衡量。人們會更多地考慮如何與人為善，而非不擇手段地獲取金錢和利益。沒有對金錢的過分渴求，自然也就多了幾分從容和淡定。所以，在印度有很多赤貧但卻快樂的人，西方人永遠也無法理解這一點。

印度企業(yè)的國際化

尹：和其他發(fā)展中國家的企業(yè)相比，印度企業(yè)在國際市場上的表現(xiàn)甚為出色。除了塔塔咨詢、Wipro和Infosys這幾家知名IT服務企業(yè)外，印度有一批制藥企業(yè)，如Ranbaxy Laboratories、Dr. Reddys Laboratories、Aurobindo Pharma及Glenmark Pharmaceuticals等，在國際市場上具有相當?shù)穆曌u。生產汽車的Mahindra & Mahindra更是在某些產品類別上遠超西方同類企業(yè)。其他如Asian Paints，、Dabur India、Tata Motors和Tata Steel等也都在國際市場上游刃有余。當然，不可忽視的還有活躍在全球500強中的印裔總裁，如百事可樂集團的總裁英吉拉·努伊（Indra Nooyi），微軟的印度裔高管薩提亞·納德拉和桑達爾·皮查伊等等，甚至還包括哈佛商學院院長尼汀·諾里亞（Nitin Nohria）。與此相比，中國企業(yè)除了華為及少數(shù)幾個企業(yè)之外，絕大多數(shù)在國際市場上的表現(xiàn)差強人意。在全球500強企業(yè)中，更無一個中國裔總裁。為什么印度企業(yè)和印裔總裁的國際化表現(xiàn)如此出色？

VG：印度企業(yè)及企業(yè)家的英語優(yōu)勢當然是一個原因，這讓他們更容易和西方主流社會交流和合作，但更為核心的原因是印度企業(yè)家對多元文化環(huán)境的掌控能力。印度是一個文化相當多元化的國家。從某種意義上說，印度就是一個聯(lián)合國，有26種主要語言和7大宗教。在這種環(huán)境下長大的印度人天生就具有文化敏感性和應對多元文化造成的復雜環(huán)境的能力。同時，由于印度具有廣闊的海岸線，臨近中亞、中東和非洲。長久以來印度人就開始在全球范圍內旅行、經商和僑居?？梢赃@么說，很早以前，在全世界的各個角落就已經有了印度人的身影。另外，印度歷史上曾多次遭遇外族入侵，還包括統(tǒng)治印度時間長達三百多年、信奉伊斯蘭教的莫臥兒帝國。近代，印度又成為英國的殖民地。這些多元文化長期以來的互動使得印度人非常習慣于文化的相異性，也對外族文化相當包容。因此，印度人在心態(tài)上從不拒絕外國人，而是接受他們。英國的殖民統(tǒng)治也讓印度人更加理解西方，加上語言的優(yōu)勢，也就很容易融入西方社會。

尹：這種文化多元性的國內環(huán)境是印度在全球化時代一個得天獨厚的優(yōu)勢。也可以說，在印度成長起來的企業(yè)和管理人員已經具備了國際化所需要的核心技能。對外族文化，他們心胸開明而包容，同時又有英文優(yōu)勢。所以能夠比較容易地在國際市場上取得成績。相比之下，中國的國內文化環(huán)境相當單一。所以，絕大多數(shù)企業(yè)及企業(yè)家缺乏多元文化視野和管理復雜多元環(huán)境的能力。這恐怕就是兩國企業(yè)在國際舞臺上表現(xiàn)大相徑庭的原因之一。另一個相關的問題是，中國企業(yè)這些年收購了不少海外企業(yè)，但鮮有真正成功的案例。而印度企業(yè)的海外收購往往都會取得滿意的成果。其中最廣為稱道的是塔塔集團對英國捷豹和路虎汽車（Jaguar & Land Rover）的成功收購。目前，被收購的JLR公司表現(xiàn)也相當出色，成為發(fā)展中國家企業(yè)跨境收購西方企業(yè)并經營成功的一個典范。這是否也是因為印度企業(yè)家對于多元文化環(huán)境具有較高的掌控能力所致？

VG：的確如此，但是還有一個重要的原因，就是我們上面談到的謙遜。印度企業(yè)家在進行國際收購時，往往采取讓當?shù)厝朔攀纸洜I的策略。他們并不急于直接掌控和整合被收購企業(yè)，而是雇傭當?shù)厣踔疗渌麌易顑?yōu)秀的管理人才來經營這些企業(yè)，同時給予他們很大的自由。例如，JLR的總裁是德國人，其他高管團隊成員多是英國或歐洲人，沒有塔塔集團派駐的印度人參與管理。根據(jù)我的研究，企業(yè)并購尤其是跨境企業(yè)并購失敗的一個主要原因就是急于整合被收購目標，在此過程中核心員工流失，被收購企業(yè)也喪失了它的獨特優(yōu)勢。塔塔集團不但不整合，而且放手讓JLR外籍團隊去經營。因為印度企業(yè)家的謙遜性格讓他們清醒地認識到他們對于管理海外收購企業(yè)還有很多未知。因此他們不去干涉其經營，而讓專業(yè)團隊去做。印度企業(yè)家也沒有太多“我執(zhí)”，根本不在乎這個企業(yè)收購后是否馬上就打上印度的標記而讓自己感覺良好，這也是謙遜的一個表現(xiàn)。

尹：還有一個現(xiàn)象，我想了解您的看法。根據(jù)我對在歐美社會生活的印裔專業(yè)人士的觀察，他們和其他非白人相比，在西方主流社會中顯得更加自信和果斷。他們積極參與當?shù)厣鐣?，也在各自任職的機構中勇于發(fā)聲，并敢為人先。很多人都擔任不同層次的領導工作。而其他非白人，尤其是中國人在白人社會中顯得比較局促拘謹，完全沒有印度人的自信和主人翁精神。中印僑民在西方主流社會中的自信果敢方面的差異也應該造成了他們在個人成就上的差異。按道理講，印度被英國征服并殖民多年，應該在白人面前有心理劣勢，但他們來到白人社會中的表現(xiàn)卻恰恰相反，是什么給予印度人這種自信？有無文化和社會深層面的解釋？

VG：這個問題我從來沒有想過。應該有幾個原因。首先，能夠來到西方社會的都是印度社會的精英。他們了解西方的語言和文化，再加上自己的才能，就會顯得比較自信。另外，印度人非常喜歡爭論，這應該是一個文化特點?？赡苁且驗橛《冗@個社會從來都比較開明，也可能因為它的文化多元化，大家都可以自由發(fā)聲。印度的民主制度恐怕也是一個原因。沒有太多限制的社會自然會讓人更加自信。

尹：其實您講的第一點也適用于很多海外的中國人。他們也是國內的精英，但在西方主流社會里卻顯得比較弱勢或具有心理劣勢。我想造成這種現(xiàn)象的原因，應該是中國儒家文化的服從和道家文化的柔順或不為人先。我的一位印度同事認為，印度人在西方的自信來源于英國殖民時代的影響。為了便于殖民統(tǒng)治，英國人不但在印度普及英文，而且從19世紀早期到中期，大力將一部分精英層的印度人打造成為行為舉止、價值觀都和英國人類似的群體，這些人的后代很多都活躍在今天的西方主流社會。這些人的理念及行為規(guī)范與西方主流社會一脈相承，自然在言行上也表現(xiàn)出西方民眾一貫的自信和果敢。

VG：這個觀點很有道理。英國和西方其他國家在印度也按照西方模式建立了若干頂尖的高等學府。同時，英國殖民政府的行政服務體系完全按照英國的模式建立并運作。這些都對受過良好教育的印度人之行為舉止和價值觀產生了深刻影響，也讓他們更加西化，其中一個表現(xiàn)就是他們的自信和果斷，就算他們僑居西方社會也是如此。這些都讓他們更容易融入西方主流社會，也是他們成功的一個主要原因。

印度的企業(yè)創(chuàng)新

尹：您是創(chuàng)新領域的頂尖學者，同時對印度的樸素創(chuàng)新（jugaad innovation）有很深入的研究。一般認為，印度的樸素創(chuàng)新是節(jié)儉創(chuàng)新（frugal innovation）的一種極端方式，主要特征是低價低質，適用于印度本國廣大低收入，即金字塔最底層的廣大消費者。而和西方同類企業(yè)相比，中國企業(yè)雖然也是節(jié)儉創(chuàng)新，但其特征是低價高質，主要適用于海外中高端市場。這其實也就是這兩國創(chuàng)新方向的不同定位。您的觀點如何？

VG：這個觀點不完全正確。其實近年來印度的樸素創(chuàng)新已經被應用在最高端的創(chuàng)新領域。能夠說明這點的最好案例就是印度空間研究局在2014年運用樸素創(chuàng)新的原則成功發(fā)射了一顆環(huán)火星衛(wèi)星。這是繼美國、俄羅斯和歐洲宇航局之后，第四個成功完成此項高難度的太空發(fā)射項目。這次衛(wèi)星發(fā)射在人類歷史上費用最為低廉，只花費了區(qū)區(qū)7千4百萬美金。美國宇航局的同類項目花費總額超過10倍以上。印度總理穆迪驕傲地宣稱，印度衛(wèi)星從地球飛至遙遠的火星，每公里的成本只是7美分，比在艾哈邁達巴德市內旅行1公里還要便宜得多！印度科學家和工程技術人員將樸素創(chuàng)新的理念運用到了極致，衛(wèi)星總重只有15公斤，但可以完成歐美同類衛(wèi)星的所有核心功能。另一個成功運用樸素創(chuàng)新原則開發(fā)出高端產品的企業(yè)就是印度汽車企業(yè)Mahindra集團。在2002年，這個集團開發(fā)出極低成本但高質量的SUV車型天蝎（Scorpio）。這是印度自身設計開發(fā)的第一款SUV，其價格比競爭對手低40%，但質量不相伯仲。2003年，這款車被選為當年最佳車型，擊敗強勁對手如奔馳、豐田和福特。直到今天，它的銷量還高于福特、雷諾等西方企業(yè)的同類車型。正因為印度研發(fā)人員對樸素式創(chuàng)新的開拓性探索，通用電氣很早就在印度班加羅爾設立了大規(guī)模的研發(fā)中心，并成功推出便捷、便宜的醫(yī)用掃描儀。這項創(chuàng)新已成為逆向創(chuàng)新（reverse innovation）的經典。因為看到了樸素式創(chuàng)新的巨大價值，越來越多的國際大企業(yè)在印度建立研發(fā)中心。所以，這種創(chuàng)新模式應該是印度研發(fā)人員對創(chuàng)新的一個突破性貢獻，具有廣泛的使用價值。

尹：我為印度研發(fā)人員樸素創(chuàng)新的成績感到贊嘆。中國企業(yè)應該向印度同仁學習如何更為低成本地實施創(chuàng)新，尤其是在高科技領域。中國的空間探索發(fā)展很快，也在若干領域躋身世界一流水平。但如此低成本地進行星際探索對于中國宇航局也是一個嶄新的課題。如果我們先放下樸素式創(chuàng)新不談，作為創(chuàng)新領域的專家，您認為，一般而言，企業(yè)應該如何有效創(chuàng)新？

VG：我在哈佛商學院出版社剛剛出版的新書正好可以回答這個問題。這本書的書名是“三個盒子方案：企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略”（《The Three-Box Solution： A Strategy for Leading Innovation》）。這本書的核心觀點是，企業(yè)創(chuàng)新的關鍵是管理好過去、現(xiàn)在及將來的戰(zhàn)略和創(chuàng)新需求。我用三個盒子來比喻過去、現(xiàn)在和將來這三個時間段。任何企業(yè)的時間和資源都很有限，一定要在管理過去的產品和流程，現(xiàn)今的運營需求，以及開創(chuàng)將來市場的新產品和模式三者之間找到戰(zhàn)略均衡。一個真正具有持久創(chuàng)新能力的企業(yè)具有不斷放棄過去的勇氣和能力，也就是敢于壯士斷腕，不斷變革并重塑自己。同時，也能夠優(yōu)化現(xiàn)今的產品和業(yè)務，以維持現(xiàn)金流。更重要的是，創(chuàng)新能力強大的企業(yè)都有開創(chuàng)嶄新產品和商業(yè)模式，并重新創(chuàng)造市場的能力。優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)就是那些能夠成功管理過去、現(xiàn)在和將來這三個不同的戰(zhàn)略重點的多面手。放棄和轉型并不容易，需要強大的心力、文化和變革能力。打造將來更是充滿了不確定性，需要企業(yè)領導者的高瞻遠矚和雄才大略。能夠把這“三個盒子”都管理好，并且將三者的負面沖突都降低到最小的企業(yè)并不多見。這需要企業(yè)和其領導人具備比較完整的管理能力和核心技能。印度企業(yè)中成功管理好這三個盒子并取得出色的創(chuàng)新成就的則非Mahindra汽車集團莫屬。

尹：在今天競爭激烈的全球市場，對一個企業(yè)而言，能夠同時把握好這三個戰(zhàn)略需求非常不容易。您認為印度文化中有哪些優(yōu)勢有助于企業(yè)實施這樣的創(chuàng)新戰(zhàn)略？

VG：印度教中有三個主要的神或上帝，即維什奴（Vishhu），世瓦（Shiva）和布拉瑪（Brahma）。他們在宇宙中各自有自己的職責。維什奴是維護之神（preservation），世瓦是毀滅之神，而布拉瑪是創(chuàng)造之神。在企業(yè)管理的背景下，我們可以說企業(yè)首先要扮演維什奴的角色，維護和保留它現(xiàn)有的技能和業(yè)務。同時，它也要扮演世瓦的角色，摧毀不再具有生機的原有業(yè)務和模式。另外，它更要扮演布拉瑪?shù)慕巧?，?chuàng)造出一個新的將來，以代替被摧毀的過去。根據(jù)印度教的哲學，創(chuàng)造、維護和摧毀是一個周而復始無窮無盡的循環(huán)，它既無始也無終。而且這三個神在維系宇宙和萬物的過程中各司其職，發(fā)揮同樣重要的作用。印度教哲學還認為，雖然變革在發(fā)生時可能劇烈而激進，但導致變革的過程往往是緩慢漸進的。所以，管理企業(yè)和創(chuàng)新是一個無窮無盡，漸進過程和激進結果交互的動態(tài)過程。這種哲學理念確實可以幫助印度企業(yè)更好地理解創(chuàng)造、維護和摧毀三種力量或狀態(tài)的意義。當然，對這三種戰(zhàn)略需要的管理是每個企業(yè)都面臨的問題，針對于其它的具體管理運用是跨文化的。印度也有很多企業(yè)無法管理好這三個盒子，西方也有不少企業(yè)能夠管理好這三個盒子。但因為印度具有這個文化傳統(tǒng)，印度企業(yè)更加容易理解三個盒子理論的精髓。

尹：非常感謝您分享自己的觀點，我自己受益良多，我也相信《清華管理評論》的讀者也會從您的思想中獲得很多啟示。謝謝！

后記

從表面上看，我們的近鄰印度遠遠落后于我們。但印度近年來發(fā)展得很快。今年第一季度的經濟增長率高達7.9%，而中國只有6.7%。更重要的是，印度的經濟增長是在政府官僚束縛下的結果，完全是自下而上由企業(yè)家推動的真實經濟增長，而我國的經濟增長卻是由政府自上而下進行經濟刺激的產物。這兩種經濟增長之內涵的巨大區(qū)別不言而喻。同時，印度擁有巨大的人口紅利，有超過6億人的年齡不滿25歲。和中國日益老齡化的人口相比，年輕的印度將會擁有更大也更持久的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

更重要的是，印度是一個有覺性（spirituality）的國度。因為其信仰，普遍而言，印度人更為寧靜從容，少了很多“我執(zhí)”和自私，也更愿意付出。他們的企業(yè)家不但更為謙遜，而且具有更強的職責和道德感。在人生的意義和追求上，也具有更高的精神境界。他們所奉行的人文精神也是和世界大潮流一脈相承的。這就是他們在國際舞臺上遠勝于中國企業(yè)和企業(yè)家的主要原因。我們的傳統(tǒng)文化當然也有很多優(yōu)良的品質，但在當代的中國，這些傳統(tǒng)都被一個個拋棄了，取而代之的是唯我唯錢的自私功利主義，這是一個沒有信仰，也沒有精神家園的迷失民族必然的結果。中國的崛起首先是人格品質和精神的崛起，否則一切都是癡人說夢。在人格和精神境界上，我們可以向印度企業(yè)和同仁學習的地方實在太多了。

尹一丁：英國劍橋大學嘉治商學院企業(yè)戰(zhàn)略和營銷系助理教授