范新川　朱淑娜

摘 要：大型企業(yè)集團同時實施的多個項目具有戰(zhàn)略協(xié)同性，實施項目群管理必要而且可行。項目群管理要依托集團現有管理體系，以戰(zhàn)略協(xié)同為導向，實施職責分工明確的層級管理，做好項目篩選立項、投資計劃管理、資源分配與工作協(xié)同。中國平煤神馬集團”十二五”以來的項目管理實踐表明，這種項目群管理模式對企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略目標起到了良好的推動作用。

關鍵詞：項目群管理；生態(tài)工業(yè)；發(fā)展戰(zhàn)略

中國平煤神馬集團作為一家特大型能源化工企業(yè)，按照“以煤為本、三化融合”的發(fā)展戰(zhàn)略，以打造生態(tài)工業(yè)發(fā)展模式為目標，圍繞集團主導產業(yè)，實施了一大批重點建設項目，延伸搭接產業(yè)鏈條、擴大產業(yè)規(guī)模，實現了能源、化工耦合共生發(fā)展。在項目實施過程中，集團以發(fā)展戰(zhàn)略的落實為主導，實施項目群管理，在實踐中取得了良好的效果，并為項目群管理理論提供了一個實證研究的典范。

一、理論概述

1.集團項目群管理

項目群是一組相互關聯且被協(xié)調管理的項目，實施該群項目的目的是為了實現共同的戰(zhàn)略目標；項目群管理是對企業(yè)的項目集合進行選擇、支持和管理的系統(tǒng)過程。由此可見，項目群管理不是簡單的多項目管理或項目組合管理，而是以實現共同的戰(zhàn)略目標為導向，把多個項目的管理實踐同整個企業(yè)的戰(zhàn)略實踐保持一致的過程。

大型企業(yè)集團為了實現特定的戰(zhàn)略目標，往往同時實施一系列相互關聯的建設項目。這些項目分別具有明確的建設目標，又共同服務于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，相互間具有協(xié)同效應，就組成了項目群。所以集團項目群可以定義為：以實現集團發(fā)展戰(zhàn)略為共同目標，在同一個時間段內所實施的多個密切關聯的項目。集團項目群管理就是對基于特定戰(zhàn)略目標的項目群進行協(xié)調管理的體系和過程。與傳統(tǒng)的項目管理相比，項目群管理更側重于以集團戰(zhàn)略為基礎，強化項目間的協(xié)同效應，合理協(xié)調和分配資源，確保從項目活動中獲得整體性利益。

2.生態(tài)工業(yè)

現代工業(yè)的發(fā)展帶來了對資源的巨大消耗和對生態(tài)、環(huán)境的負面影響，在此背景下，生態(tài)工業(yè)成為一種發(fā)展趨勢。生態(tài)工業(yè)是仿照自然生態(tài)系統(tǒng)的運行機理構建的一種工業(yè)系統(tǒng)，是綜合運用生態(tài)、經濟規(guī)律，以資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)境損害小、廢棄物多層次利用為特征的工業(yè)模式；是根據生態(tài)學和生態(tài)經濟學原理，建立起來的實現循環(huán)生產、集約經營管理的多層次、多結構的綜合工業(yè)生產體系。大型企業(yè)集團構建生態(tài)工業(yè)發(fā)展模式，對實現自身的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

中國平煤神馬集團是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的特大型能源化工企業(yè)，由以煤炭開采為主導產業(yè)的原平煤集團和以尼龍化工為主導的原中國神馬集團重組而成。集團組建初期，各產業(yè)獨立發(fā)展，缺乏協(xié)同效應，資源和能源需求量大，生產過程中副產品多，面臨資源、環(huán)境、政策和原料、成本等多重約束。

在此情況下，集團基于資源、技術、市場優(yōu)勢，確立了“以煤為本、三化協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略，立足產業(yè)平臺，通過重點項目建設，延伸產業(yè)鏈條，補充關鍵環(huán)節(jié)，探索構建各產業(yè)協(xié)同發(fā)展的生態(tài)工業(yè)體系，以期實現各生產企業(yè)之間物質的循環(huán)利用、能量的梯級利用，減少原料投入和資源使用，降低廢棄物的產出和排放，實現資源的集約使用，建設環(huán)境和社會友好型企業(yè)。

二、管理實踐

1.項目群管理體系

項目群管理體系的構建要點是建立完善的管理架構，科學清晰的進行各管理層級職責定位，做好基于戰(zhàn)略協(xié)同效應的管控分工，既避免管理體系的僵化，又要防止出現管理失控。如果按照企業(yè)集團的流程管理模式，管理層級多、信息傳遞慢，協(xié)同性差；而如果集團對所有項目實施直接的項目管理，則既由于管理資源不足而無法操作，又會使問題集中，制衡機制失效，協(xié)同效應更難以實現。因此，中國平煤神馬集團依托現有各管理層級的管控定位，制定了明晰的職責分工，構建了集團、事業(yè)部、建設單位三級項目群管控體系。

集團公司是戰(zhàn)略中心，也是項目群管理的核心導向層。項目建設是實現集團戰(zhàn)略目標的推動力，要按照既定的規(guī)劃步驟實施，并與集團的資源能力相匹配。集團層面重點做好三方面的工作，一是在戰(zhàn)略層面，制定戰(zhàn)略目標，以生態(tài)工業(yè)發(fā)展模式為主導，做好項目的論證篩選，確定項目群的組成和建設目標要求；二是在資源分配層面，做好項目間資源分配--重點是籌融資管理，做好實施過程協(xié)同--制定各項目開竣工排序的節(jié)點計劃，以及實施過程中跨產業(yè)板塊的問題協(xié)調；三是在管理層面做好投資管控和監(jiān)督，制定項目管理制度體系，進行立項批復、投資計劃控制、開工竣工報告批復，并對項目實施效果進行后評價。

事業(yè)部是本產業(yè)規(guī)劃落地的責任主體，也是下屬項目建設過程監(jiān)管的主體。在戰(zhàn)略層面，事業(yè)部分解落實集團發(fā)展戰(zhàn)略，其下屬項目的實施要與集團和本產業(yè)的發(fā)展規(guī)劃匹配；在管理層面，對建設單位投資行為進行日常監(jiān)管，包括項目的初步篩選論證、資源調配、建設過程問題協(xié)調、進度檢查驗收、竣工驗收，以及各項目建設情況分析與糾偏。

建設單位作為戰(zhàn)略事業(yè)單位和項目業(yè)主單位，按照集團下達的投資任務落實單個項目投資內容，負責項目建設的全過程管理，包括前期手續(xù)的辦理、設計、建設、試生產全過程，是質量、工期、投資控制的責任主體。

2.項目選擇立項

項目的選擇要考慮兩個尺度，包括從單個項目的可行性角度進行選擇，和從整個項目群的角度進行可行性分析。

對于單個項目可行性的分析主要包括產業(yè)政策、上下游市場、技術領先性、基礎設施等幾方面的約束條件。

從整個項目群的角度進行可行性分析，還要考慮是否符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，是否能夠促進各主導產業(yè)的融合發(fā)展和提升產業(yè)協(xié)同能力，是否符合生態(tài)工業(yè)經濟模式，并根據資金、技術、管理等方面的資源約束條件制定項目群資源計劃。

項目的篩選要經過充分的調研討論和深入細致的可行性論證，并經集團公司董事會決議通過后，由集團下達投資計劃才可以實施。因此項目的篩選過程可能是多層級的，但項目的實施的決定權必須放在集團層面，這樣就有效避免出現亂上項目的問題，體現了項目管控的層次性和戰(zhàn)略協(xié)同性。

3.資源分配與工作協(xié)同

同時實施多個項目需要大量資源--資金、技術、管理等支持。做好資源分配包括兩方面的工作，一是在籌集到足夠多的總量資源，滿足項目實施的需求；二是在各項目之間做好資源的分配，既包括按項目的分配，也包括按時間段的分配。良好的資源分配計劃既有利于項目按預定計劃推進，又有利于降低建設成本，避免產生資源不足或者是提前到位而影響投資效率。

工作協(xié)同包括三方面的內容。一是工期協(xié)同，如尼龍項目與制氫項目，實施主體不同、施工周期不同，但需要同時竣工投產。這就需要集團編制項目開竣工節(jié)點計劃，實現進度協(xié)同。二是資源共享，包括前期手續(xù)的辦理、融資、設計、招標采購等，如各煤礦項目可以在設計委托、采購、施工隊伍、技術等方面進行協(xié)同。三是管理協(xié)同，集團職能部門和事業(yè)部從各自的管理職責、專業(yè)分工角度，對項目進行管理督促、檢查指導，并解決項目間的資源制約或沖突問題。

4.投資計劃管理

投資計劃包括項目總投資計劃和年度投資計劃，投資計劃管理的目的是防止建設內容和進度發(fā)生偏差。

集團對總投資計劃的管理方式包括投資成本和投資進度兩個方面。通過概算審查確定項目建設內容、融資方式、投資總額與單項工程投資額度，作為投資成本控制的依據；通過開工報告、竣工報告的批復控制投資進度。并以總投資計劃作為下達年度投資計劃和進行項目投資績效管理的依據。

項目驗收和后評價是對項目總投資計劃實施情況的總結，其中項目驗收包括兩方面的工作，一是驗收項目試生產、滿負荷生產是否達到了預定建設目標；二是協(xié)助項目單位通過必要的政府部門竣工驗收。后評價側重于從投資角度，在項目正式投產后一定時期，對項目的投資效果進行分析。

年度投資計劃管理包括年度投資計劃的下達和年終決算，既是總投資計劃任務的年度分解，也包括通過年度變更管理對總投資計劃進行必要的調整。除了控制投資的作用以外，年度投資計劃還是項目群年度資源配置計劃的編制基礎。

三、投資管理效果

“十二五”以來，中國平煤神馬集團圍繞“以煤為本、三化融合”的發(fā)展，實施項目群管理，建設了一系列重點項目，取得良好投資效果。

一是優(yōu)勢產業(yè)快速做強，增強了市場競爭力。尼龍、焦化、鹽化等產業(yè)規(guī)模快速擴張，其中尼龍66產業(yè)規(guī)模位居亞洲第一，焦化產業(yè)規(guī)模國內第一，鹽化產業(yè)規(guī)模位居國內前列，企業(yè)實現了快速發(fā)展，資產和銷售收入超過雙千億，發(fā)展成為特大型能源化工企業(yè)。

二是發(fā)展目標初步實現，構建了以煤為龍頭、“三化”協(xié)同發(fā)展的生態(tài)工業(yè)體系。項目的實施放大了各產業(yè)的資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，打通了多條特色煤基化工產業(yè)鏈條，構建起以煤炭采選、煤焦化工、尼龍化工、煤鹽化工、新能源新材料為主導，多業(yè)并舉、多元支撐的新格局，產業(yè)之間相互依托、協(xié)同發(fā)展，形成了具有鮮明特色的生態(tài)工業(yè)發(fā)展模式，并為集團“十三五”乃至更長期的可持續(xù)發(fā)展打造了產業(yè)平臺。

四、結論

大型企業(yè)集團的投資管理工作具有同時在建項目數量多，項目之間協(xié)同效應強的特色，適合進行項目群管理。集團項目群管理要基于明確的戰(zhàn)略目標和實施規(guī)劃，做好各管理層級職責定義，劃定清晰的管理邊界，充分發(fā)揮集團在項目群管理中的核心導向和工作協(xié)同作用、事業(yè)部的監(jiān)督協(xié)調作用、項目單位的責任主體作用。中國平煤神馬集團“十二五”以來的項目實施效果表明，良好的項目群管理，對集團發(fā)展規(guī)劃的落實，可以產生巨大的推動作用。

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作者簡介：范新川（1977- ），男，河南平頂山人，經濟師，碩士，從事企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資管理方面研究；朱淑娜（1975- ），女，河南平頂山人，經濟師，從事企業(yè)管理工作研究