白長(zhǎng)虹 孫旭群

摘要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系經(jīng)過(guò)三十多年來(lái)的改革開(kāi)放，面對(duì)環(huán)境的巨大改變、伴隨著國(guó)際化的進(jìn)程、以及中國(guó)市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放的腳步愈來(lái)愈快，位于中國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者已遭遇到前所未有的壓力，更遑論能維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力于不墜。因此，關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵因素的探討與研究，正成為許多企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)。文章將從西方關(guān)于企業(yè)變革管理理論進(jìn)行探討，并著眼于西方變革管理理論于中國(guó)企業(yè)應(yīng)用的模式進(jìn)行分析。首先提出關(guān)于組織文化變革的十個(gè)構(gòu)面，經(jīng)過(guò)對(duì)某大型中國(guó)企業(yè)的實(shí)證測(cè)量，由探索性因素分析的結(jié)果，得到五組具共變異關(guān)系的共同因子。本研究的過(guò)程及發(fā)現(xiàn)對(duì)于未來(lái)關(guān)于我國(guó)企業(yè)組織文化變革的量表發(fā)展及后續(xù)變革影響因素的探討，將作為一個(gè)重要的里程碑。

關(guān)鍵詞：影響因素；組織變革；中國(guó)企業(yè)；變革管理

一、 前言

面對(duì)全球化浪潮及趨勢(shì)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的企業(yè)正面臨著巨大的環(huán)境變化及挑戰(zhàn)。2008年全球性金融海嘯雖然對(duì)全球經(jīng)濟(jì)造成巨大的影響，但從總體而言，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展自2008年以來(lái)，又作了一次大幅躍升，不僅GDP超越日本，在區(qū)域的影響力也較以往倍增許多，隨著資本實(shí)力增加及人民所得提高，中國(guó)企業(yè)有走出去的機(jī)會(huì)，也有不得不面對(duì)的經(jīng)營(yíng)壓力，在貿(mào)易自由化及全球化趨勢(shì)的深入影響下，中國(guó)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)壓力較之過(guò)往，已不可同日而語(yǔ)，更遑論是維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型及變革管理，已成為中外企業(yè)愈來(lái)愈重視的議題，尤其是國(guó)內(nèi)企業(yè)。然而，管理學(xué)界在企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理的課題研究上，比較著名的研究大都來(lái)自于西方，而東方的研究也較多來(lái)自于日本學(xué)界，針對(duì)日益崛起的中國(guó)企業(yè)，甚少有相關(guān)實(shí)務(wù)的研究與探討?？墒?，對(duì)于變革管理影響因素相關(guān)探討中，企業(yè)文化都被認(rèn)定是一個(gè)主要的中介變量，中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)在企業(yè)文化與組織管理上，必然存在著一些根本性的差異。因此，本研究以西方企業(yè)變革管理理論的探討為基礎(chǔ)，著眼于西方變革管理理論于中國(guó)企業(yè)應(yīng)用的模式進(jìn)行分析，通過(guò)實(shí)務(wù)案例的研究及探討，最終歸納出有助于我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行組織變革管理可以掌握的五個(gè)影響組織變革的共同因素，希望有助于我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與高級(jí)經(jīng)理人成功領(lǐng)導(dǎo)未來(lái)的組織變革。

二、 變革管理理論回顧

在變革管理理論發(fā)展中，學(xué)者Kurt Lewin有著重要的地位，他將組織變革分成三個(gè)階段，第一個(gè)階段是“現(xiàn)況的解凍”、第二個(gè)階段是“改變行為的過(guò)程”、第三個(gè)階段是經(jīng)過(guò)變革轉(zhuǎn)型期后，到達(dá)新的狀態(tài)而后予以“再凍結(jié)”，以維持變革成果。Lewin（1947）的變革三階段架構(gòu)被歸類為所謂的？規(guī)劃性變革學(xué)派？，他的研究主要是讓實(shí)務(wù)界體認(rèn)到，在進(jìn)行變革項(xiàng)目時(shí)，必須關(guān)注在如何讓組織成員有系統(tǒng)的終結(jié)現(xiàn)況并面向未來(lái)為起始點(diǎn)，除此之外，Lewin期望管理階層不要在達(dá)到初始設(shè)定的變革項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，就終止所有的努力，而忽略將變革結(jié)果落實(shí)于組織文化。

在Lewin之后，有許多學(xué)者基于他的理論進(jìn)行了許多更深入的探討，其中，學(xué)者Lippitt、Watson及Westley對(duì)于Lewin的理論進(jìn)行補(bǔ)充，提出一個(gè)五個(gè)階段組織轉(zhuǎn)型模型；并由此發(fā)展出著名的Lippitt變革七步驟（1958）。此外，在組織轉(zhuǎn)型過(guò)程與影響因子的研究上，學(xué)者John P. Kotter（1995）提出關(guān)于組織變革的八大錯(cuò)誤，在Kotter的研究中，除了標(biāo)示出這八種導(dǎo)致變革失敗的關(guān)鍵因素，同時(shí)也依此順序提出了著名的組織變革八步驟。在實(shí)務(wù)的發(fā)展中，實(shí)施步驟或階段又可視為成功關(guān)鍵因素，其中，尤以Kotter的研究最具代表性。

雖然Lewin三階段變革模型作為理解組織變革的過(guò)程，是一個(gè)非常通用的理論架構(gòu)，然而，對(duì)這個(gè)模型的批評(píng)則是它的范圍失之過(guò)廣。因此，有不少學(xué)者針對(duì)Lewin的模型進(jìn)行改良，以使其更具實(shí)務(wù)性，學(xué)者Bullock及Batten（1985）在檢視過(guò)超過(guò)30個(gè)規(guī)劃性變革模型后，發(fā)展出一個(gè)四階段的規(guī)劃變革模型。學(xué)者Burnes（2004）認(rèn)為這個(gè)四階段模型對(duì)于多數(shù)變革的情境而言，具備高度的可應(yīng)用性。相關(guān)的研究，除了上述的學(xué)者，尚有許多基于Lewin三階段理論所發(fā)展出的研究，茲列舉幾位比較有代表性的研究創(chuàng)見(jiàn)如表1所示。

在變革管理研究中，有些研究將變革管理與項(xiàng)目管理在目標(biāo)上有所區(qū)別，認(rèn)為項(xiàng)目管理限制在由一個(gè)小的專家群體于工具方法和流程的應(yīng)用，而變革管理強(qiáng)調(diào)變革的人性面及組織內(nèi)各階層的領(lǐng)導(dǎo)力（TATA Consultancy Services，2013）。在PMI（2013）的研究中，發(fā)現(xiàn)變革流程及關(guān)鍵因素均存在著相同與差異的因素，歸納出五種共同的特性，它們是：（1）建立變革的理由及需求；（2）一個(gè)愿景、或是由現(xiàn)況到未來(lái)的想要的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與行動(dòng)；（3）評(píng)價(jià)現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程及能力以引入變革；（4）透過(guò)小幅度的改進(jìn)來(lái)鼓勵(lì)更多的變革；（5）溝通的重要性，尤其在于獲得支持及參與。而在Kotter（2008，2012）的后續(xù)研究中，更認(rèn)為一個(gè)組織如果沒(méi)有對(duì)足夠多的人建立足夠高的緊迫感，將是變革失敗的首要因素，Kotter除了將八個(gè)因素轉(zhuǎn)化成催化變革的八個(gè)變革加速器，并將“緊迫感（Sense of Urgent）”列為核心。

三、 組織文化變革十構(gòu)面

本研究透過(guò)對(duì)西方變革管理相關(guān)理論的研究為基礎(chǔ)，歸納出關(guān)于組織變革管理實(shí)施影響的十個(gè)構(gòu)面，主要以John P. Kotter的研究為核心，并基于變革管理的相關(guān)文獻(xiàn)探討，如表2所示。

四、 案例研究背景介紹

本研究為實(shí)務(wù)案例研究，實(shí)證對(duì)象A公司隸屬集團(tuán)企業(yè)，為一家以金屬制品制程與加工服務(wù)為主的傳統(tǒng)中型規(guī)模企業(yè)，目前有員工約1 400人。A公司的生產(chǎn)方式為客制化及庫(kù)存生產(chǎn)并存的委托加工生產(chǎn)模式，主要材料是由外采購(gòu)而來(lái)，擁有全加工制程，產(chǎn)品的附加價(jià)值來(lái)自于機(jī)器加工作業(yè)，人力的投入主要在機(jī)臺(tái)的控制及不連續(xù)機(jī)臺(tái)間的轉(zhuǎn)移。因此，A公司的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要是來(lái)自于高端制程的生產(chǎn)良率、交貨能力、以及開(kāi)拓高利潤(rùn)應(yīng)用市場(chǎng)的能力。由于A公司的生產(chǎn)模式主要依賴生產(chǎn)設(shè)備的能力與精度，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備隨著科技進(jìn)步，汰舊換新的速度很快，不存在太高的進(jìn)入障礙，反而會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)能利用率的不足而造成設(shè)備稼動(dòng)損失，因此，常常會(huì)出現(xiàn)因產(chǎn)能擴(kuò)充及利用不足的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的不利局面。此外，由于我國(guó)政府對(duì)A公司所處產(chǎn)業(yè)，是采取市場(chǎng)開(kāi)放的態(tài)度，因而面臨著國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力，同時(shí)，又面臨著下游客戶不斷要求降價(jià)，導(dǎo)致A公司的營(yíng)業(yè)績(jī)效持續(xù)不佳，因此，A公司面臨著非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型及調(diào)整壓力。在面對(duì)前述內(nèi)外環(huán)境壓力下，A公司領(lǐng)導(dǎo)階層準(zhǔn)備采取一連串變革措施，在變革措施實(shí)施前，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部員工普遍存在著眷念于過(guò)去的成功及傳統(tǒng)，對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)階層的變革措施，亦存在著懷疑的態(tài)度，形成潛在的變革阻力。

五、 研究結(jié)果

本研究依據(jù)文獻(xiàn)綜理發(fā)展出一份30題項(xiàng)之量表，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)收集問(wèn)卷353份及剔除無(wú)效問(wèn)卷后，實(shí)際回收有效問(wèn)卷數(shù)量為303份，由分析結(jié)果可知問(wèn)卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8（高于一般要求0.8）。在因子分析過(guò)程中，我們刪除一些不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，并從最大旋轉(zhuǎn)后的21個(gè)題項(xiàng)中提取具共變異量的五個(gè)共同因子。其中，Kaiser-Meyer-Olkin取樣適切性量數(shù)的共變量分析值是0.864（建議要大于0.6），而B(niǎo)artlett球形檢定的p-value為0.000，檢定結(jié)果為顯著。

經(jīng)過(guò)完整的理論探討與實(shí)證分析后，我們歸納出影響中國(guó)企業(yè)進(jìn)行管理變革活動(dòng)時(shí)的五個(gè)影響因素為：（1）組織是否具有共同目標(biāo)及獲得成員的承諾；（2）員工發(fā)展及認(rèn)同；（3）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工是否有效建立對(duì)變革的急迫感；（4）員工是否具備變革所需的工具及技能；（5）是否落實(shí)溝通策略與組織紀(jì)律要求；相關(guān)分析及管理意義說(shuō)明如下：

（1）組織是否具有共同目標(biāo)及獲得成員的承諾（Common Goal and Commitment）：在原始題項(xiàng)中，與本因子相關(guān)的維度主要在探討員工、主管、部門間是否知道及認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)間的目標(biāo)是否一致，另外，員工及主管是否勇于承諾目標(biāo)，并且展現(xiàn)出創(chuàng)新與合作的態(tài)度去面對(duì)及解決問(wèn)題。其實(shí)，從各項(xiàng)關(guān)于組織變革的研究中，均揭示出共享愿景的重要性，然而，光有愿景并不足以保證變革項(xiàng)目的成功，必須要獲得利益相關(guān)人對(duì)組織變革目標(biāo)達(dá)到承諾（commitment）的程度，才能讓內(nèi)部利益相關(guān)人愿意擁抱這個(gè)變革并且展現(xiàn)于行為。實(shí)務(wù)上，中國(guó)企業(yè)的從業(yè)員工是比較含蓄的，往往礙于面子或主管的權(quán)威，而不會(huì)對(duì)組織的目標(biāo)有所質(zhì)疑，或許比較容易具有共同目標(biāo)，但如果缺乏承諾的層次，則往往目標(biāo)的執(zhí)行僅止于表面功夫，因此，惟有讓內(nèi)部利益相關(guān)人能夠真正的擁抱目標(biāo)并達(dá)到承諾的層次，才能保證組織變革的成功。

（2）員工發(fā)展及認(rèn)同（People Development and Engagement）：在組織面臨轉(zhuǎn)型時(shí)，員工的參與及是否認(rèn)同公司的未來(lái)，是左右轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，這還包含外部客戶的參與。在中國(guó)，歷經(jīng)改革開(kāi)放這么多年以來(lái)，從業(yè)人員的質(zhì)與量均不同于以往。特別是國(guó)營(yíng)企業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)，在企業(yè)迫于轉(zhuǎn)型的壓力時(shí)，可能會(huì)影響員工過(guò)去的福利，因此，員工對(duì)公司的向心力，以及是否具有足夠的能力去協(xié)助企業(yè)克服未來(lái)的挑戰(zhàn)，也就是所謂的未來(lái)人才（Workforce of the Future），均是我國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，這也與西方企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)有截然不同的時(shí)空背景。

（3）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工對(duì)變革的急迫感（The Sense of Urgency for Leading team & Employees）：在理論或?qū)崉?wù)上，變革的急迫感會(huì)是組織變革過(guò)程中的一個(gè)主要的激勵(lì)與動(dòng)能的來(lái)源，在Kotter的理論中，變革的急迫感已成為其核心元素，不論是哪種變革活動(dòng)，只有當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在時(shí)機(jī)與程度上覺(jué)得是必要且急迫的時(shí)候，變革才得以有效啟動(dòng)。然而，在本次案例研究過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)正面臨著外部環(huán)境的變化與日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，由于過(guò)去的成就及對(duì)集團(tuán)企業(yè)的信心，組織上下階層對(duì)于公司面臨變革的時(shí)機(jī)有著不一致的認(rèn)知，這種現(xiàn)象，也在所觀察到的其他中國(guó)企業(yè)中經(jīng)常性的出現(xiàn)。因此，本研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與員工之間是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。

（4）具備變革所需的工具及技能（Tools & Skills）：與本因子相關(guān)的題項(xiàng)主要在探討工作表現(xiàn)、與變革有關(guān)的工作方法、以及與變革相關(guān)的知識(shí)與技能，在實(shí)務(wù)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)公司結(jié)構(gòu)性變革時(shí)常會(huì)因?yàn)檫x擇錯(cuò)誤的方法與執(zhí)行方式而導(dǎo)致變革的失敗，本研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入變革方法論時(shí)，多偏重于形式主義，往往忽略關(guān)鍵的導(dǎo)入步驟與擴(kuò)散效果，較易滿足于短期成功。因此，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要有能力且適時(shí)地檢查視所選擇工具或方法的實(shí)施方式是否異常，以及考慮是否藉助外部專家的協(xié)助？

（5）溝通及紀(jì)律（Communication & Discipline）：組織變革相關(guān)信息的獲得、員工彼此間的合作程度、員工對(duì)于公司業(yè)務(wù)的參與、業(yè)務(wù)規(guī)劃的持續(xù)性、員工的行為準(zhǔn)則及工作紀(jì)律均深深影響著變革實(shí)施的成功與否。事實(shí)上，這些核心作為都與變革的執(zhí)行面有著密切的關(guān)系，并且影響領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是否能貫徹到整個(gè)組織并被有效的遵循著。在實(shí)務(wù)上，紀(jì)律的貫徹與目標(biāo)的落實(shí)是傳統(tǒng)中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)的根本差異所在，在中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)，內(nèi)部的溝通效果是反映在外界所觀測(cè)到的紀(jì)律表現(xiàn)上，一個(gè)有紀(jì)律的組織，就比較容易溝通變革的目標(biāo)并且在變革期間維持一致性與持續(xù)性，因此，在我國(guó)具備這種特質(zhì)的企業(yè)，就容易推動(dòng)變革及落實(shí)。

六、 結(jié)論與建議

Kotter（1995）在其研究中指出，僅有約30%的企業(yè)管理變革可被稱之為成功。由此可知，企業(yè)變革是不得不為的管理作為，然而，因?yàn)橐?guī)劃或管理不當(dāng)，或是貿(mào)然套用變革理論而不知權(quán)變，這個(gè)高比例的失敗造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的損失與挑戰(zhàn)是非常的巨大。

因此，本研究經(jīng)過(guò)理論探討與實(shí)證所得出的五個(gè)適用于我國(guó)企業(yè)進(jìn)行變革管理的影響因子，基本上是希望對(duì)我國(guó)企業(yè)組織變革提供一個(gè)實(shí)務(wù)性的觀點(diǎn)，具體的結(jié)論與建議如下：

（1）鑒于變革管理理論的研究已經(jīng)非常成熟，本研究所得出的這五個(gè)共同因素并非主張為我國(guó)企業(yè)所專有的影響因子，但經(jīng)由實(shí)證及管理意義的探討，我們可以認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施變革活動(dòng)時(shí)，如果能充分考慮這五個(gè)共同因素的掌握程度，將有助于變革管理活動(dòng)的成功；

（2）后續(xù)的研究將就單案例的探討，擴(kuò)大進(jìn)行多案例的探討，以確認(rèn)這五個(gè)共同因素的普遍性與適應(yīng)性；

（3）未來(lái)希望能在本研究的基礎(chǔ)上，針對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行多行業(yè)及更多理論的探討，以期能產(chǎn)生更多且更具體的影響因素，以充實(shí)我國(guó)企業(yè)變革管理理論與實(shí)務(wù)的研究。

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