【摘要】在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的時(shí)代背景下，很多科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，然而根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中小企業(yè)的平均壽命只有3～5年。作為科創(chuàng)型企業(yè)，應(yīng)該做好企業(yè)的市場(chǎng)定位、企業(yè)文化、持續(xù)創(chuàng)新三個(gè)方面的工作，才能贏得市場(chǎng)，獲得高效率和高效益。

【關(guān)鍵詞】科創(chuàng)型企業(yè)；市場(chǎng)定位；企業(yè)文化；持續(xù)創(chuàng)新

在國(guó)家大力倡導(dǎo)的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的時(shí)代背景下，很多科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者往往在行業(yè)內(nèi)深耕多年，具有很強(qiáng)的技術(shù)功底、廣闊的人脈、忠心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)以及相對(duì)充足的啟動(dòng)資金。具備了以上基本條件，再憑借著一個(gè)不錯(cuò)的idea，就可以下海試水，把創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想付諸實(shí)踐。然而，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，中小企業(yè)的平均壽命只有3～5年，其中不乏創(chuàng)造力和社交能力都很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者企業(yè)。這些企業(yè)不是敗在了技術(shù)能力上，也不是單純的資金鏈問(wèn)題，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的管理思路和管理能力。

在創(chuàng)業(yè)者萌發(fā)創(chuàng)業(yè)的念頭之后，他要確定的應(yīng)該是企業(yè)的市場(chǎng)定位問(wèn)題，也就是塑造產(chǎn)品在市場(chǎng)上的適當(dāng)位置，這是核心問(wèn)題。因?yàn)楹芏嗫苿?chuàng)型企業(yè)都有一個(gè)很好的產(chǎn)品構(gòu)想，但如果市場(chǎng)選擇錯(cuò)誤的話，即使產(chǎn)品再好，銷售情況也一定不容樂(lè)觀。HTC智能手機(jī)從2013年開(kāi)始銷量暴跌，就是因?yàn)楫a(chǎn)品高不成低不就、定位不清，這是一個(gè)典型的反面案例。要確定市場(chǎng)定位，有兩個(gè)前提條件：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和確定目標(biāo)市場(chǎng)。市場(chǎng)細(xì)分就是利用共同的需求或特征將一個(gè)市場(chǎng)劃分為若干顧客子集，劃分的依據(jù)可以根據(jù)地理、人口、心理、行為受益等因素，如果是產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，還可以根據(jù)最終用戶的行業(yè)、用戶規(guī)模、用戶地理位置來(lái)細(xì)分。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，有利于企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)，集中人力物力投入目標(biāo)市場(chǎng)；有利于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，開(kāi)拓新市場(chǎng)；有利于企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，有效地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡；有利于企業(yè)有效地?cái)U(kuò)展新市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分之后，選擇一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為企業(yè)所追求發(fā)展的市場(chǎng)，這就是企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)。一個(gè)有效的目標(biāo)市場(chǎng)必須具有以下特征：可識(shí)別、足夠大、穩(wěn)定、可進(jìn)入、與企業(yè)的目標(biāo)和資源相一致。在進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分并選擇了目標(biāo)市場(chǎng)后，就可以確定企業(yè)的市場(chǎng)定位，在消費(fèi)者的腦海中為自己的產(chǎn)品或服務(wù)樹(shù)立起一個(gè)與眾不同的形象，從而影響顧客的購(gòu)買選擇。市場(chǎng)定位可以有三種定位策略：第一是迎頭定位，也就是企業(yè)選擇靠近現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者或與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者重合的市場(chǎng)位置，爭(zhēng)奪同樣的消費(fèi)者，彼此在產(chǎn)品、價(jià)格、分銷及促銷等各個(gè)方面差別不大；第二是避強(qiáng)定位，也就是企業(yè)不與目標(biāo)市場(chǎng)上強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接對(duì)抗，而定位于市場(chǎng)“空白點(diǎn)”，針對(duì)目標(biāo)顧客尚未得到滿足的需求開(kāi)發(fā)并銷售產(chǎn)品，開(kāi)拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域；第三是重新定位，就是對(duì)銷路少、市場(chǎng)反應(yīng)差的產(chǎn)品進(jìn)行二次定位或者由于企業(yè)產(chǎn)品使用范圍擴(kuò)大而使得原有定位不再適宜從而進(jìn)行再次定位。對(duì)于科創(chuàng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，避強(qiáng)定位更加有利于進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

科創(chuàng)型企業(yè)要關(guān)注的是企業(yè)文化?，F(xiàn)在很多人在談?wù)搶W(xué)習(xí)華為，很多創(chuàng)業(yè)者也在研究、模仿華為，確實(shí)，華為從一個(gè)幾人團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為現(xiàn)在幾萬(wàn)人規(guī)模的大型企業(yè)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也從國(guó)內(nèi)走向了世界，成為思科這樣傳統(tǒng)老牌企業(yè)的強(qiáng)勁對(duì)手，華為無(wú)疑是成功的，也確實(shí)是眾多初創(chuàng)企業(yè)的標(biāo)桿。撥開(kāi)華為的層層光環(huán)，華為最根本、最引以為傲的應(yīng)該就是它的《華為基本法》，而基本法的創(chuàng)立則要?dú)w功于任正非的高瞻遠(yuǎn)矚以及時(shí)刻保持的危機(jī)感。華為基本法有個(gè)更抽象化的名字——企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一種存在于企業(yè)組織各方面、各層次的價(jià)值觀、思維方式和行為習(xí)慣，包含價(jià)值觀和思維方式兩個(gè)組成部分，具體形態(tài)表現(xiàn)為行為規(guī)范。它不僅對(duì)企業(yè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是一種必不可少的潤(rùn)滑劑，而且能夠創(chuàng)造良好的組織氣氛和組織環(huán)境，從觀念、信仰層次調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性和忠誠(chéng)心，這是其他管理手段所無(wú)法替代的，它是企業(yè)生存、競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的靈魂，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中有著重要的意義。

很多科創(chuàng)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初憑借著團(tuán)隊(duì)的凝聚力和實(shí)干精神，可以快速打開(kāi)市場(chǎng)，贏得公司的第一桶金。隨著公司的逐步發(fā)展，人員的快速增長(zhǎng)，制度化管理逐步健全，漸漸形成了層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)，但是單靠一系列硬性的規(guī)章制度來(lái)管理員工，很容易形成人浮于事的工作作風(fēng)，挫傷員工的工作積極性，所以必須結(jié)合文化建設(shè)來(lái)形成人性化管理，這樣有利于增強(qiáng)員工的凝聚力，激發(fā)員工使命感、歸屬感和榮譽(yù)感。很多管理者都知道企業(yè)文化的重要性，也確實(shí)在公司成立之初就制定了所謂的企業(yè)文化，但很多公司的文化都是照搬照抄，沒(méi)有結(jié)合自己公司的實(shí)際情況；或者雖然經(jīng)過(guò)了深思熟慮，也符合公司的實(shí)際情況，但僅僅停留在制定的層面，沒(méi)有得到有效的貫徹和實(shí)施，那它也只是徒有虛名，起不到任何作用。

要想讓企業(yè)文化真正發(fā)揮其強(qiáng)大的作用，有幾個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的：第一是領(lǐng)導(dǎo)層必須有信心并且身體力行。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是在口頭上講一套自己都未必清楚、未必相信的文化，其結(jié)果是可想而知的；第二是共同的經(jīng)歷和體驗(yàn)。必須是大多數(shù)員工都參與其中的深刻的經(jīng)歷和體驗(yàn)，才能建立觀念和經(jīng)驗(yàn)的契合，企業(yè)文化才能深層次扎根；第三是企業(yè)文化的基本精神，要體現(xiàn)在具體的管理體系框架中去，才能真正發(fā)揮作用。只有真正做到這幾點(diǎn)，才有可能建立起理想的企業(yè)文化，才能給企業(yè)帶來(lái)高效率和高效益。

科創(chuàng)型企業(yè)還需要關(guān)注的是持續(xù)創(chuàng)新。馬化騰的企鵝帝國(guó)是從QQ發(fā)家的。最開(kāi)始，騰訊找不到盈利模式，只是通過(guò)免費(fèi)注冊(cè)QQ贏得了上百萬(wàn)的活躍人數(shù)，但是騰訊還得自掏腰包，承擔(dān)一筆數(shù)目不小的服務(wù)器托管費(fèi)，沒(méi)有銀行愿意為了百萬(wàn)的注冊(cè)人數(shù)貸款給他。終于，在2000年，騰訊找到了盈利模式，提出和電信運(yùn)營(yíng)商合作，推出基于線上線下短信溝通的“移動(dòng)QQ”，與電信運(yùn)營(yíng)商2/8分賬，從此開(kāi)啟了其高速發(fā)展之路，之后創(chuàng)立了中國(guó)三家最大的綜合門戶網(wǎng)站之一、第二大C2C網(wǎng)站、最大的網(wǎng)上休閑游戲網(wǎng)站，其社區(qū)服務(wù)QQ空間的活躍用戶數(shù)甚至超過(guò)了Facebook。當(dāng)下，騰訊最火的無(wú)疑是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的微信以及基于微信的移動(dòng)支付產(chǎn)品。從創(chuàng)立之初走到現(xiàn)在，騰訊在做的就是持續(xù)創(chuàng)新。

其實(shí)這里講的創(chuàng)新，并不是傳統(tǒng)意義上理解的那種顛覆式創(chuàng)新，而是順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展而進(jìn)行的一些調(diào)整和改變，不單指產(chǎn)品和市場(chǎng)，也包含組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源等組織的各個(gè)方面。我們從騰訊的發(fā)展軌跡可以看出，它的每次創(chuàng)新其實(shí)都不是顛覆式的，連它賴以發(fā)家的QQ也來(lái)源于4位以色列人發(fā)明的ICQ。有些科創(chuàng)型企業(yè)，創(chuàng)立之初憑借著一個(gè)好的idea，迅速打開(kāi)市場(chǎng)，贏得顧客；高速發(fā)展一段時(shí)間后，漸漸趨于穩(wěn)定，市場(chǎng)很難再擴(kuò)張，陷入了瓶頸，這時(shí)如果不打破這種穩(wěn)定，用創(chuàng)新帶來(lái)變革，創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么企業(yè)將很快沒(méi)落，直至無(wú)人再問(wèn)津。

企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境均衡是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提，而企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展，就必須不斷打破這種均衡，這就要求企業(yè)保持持續(xù)創(chuàng)新，使企業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境達(dá)到動(dòng)態(tài)均衡。但是企業(yè)想要?jiǎng)?chuàng)新，就要面臨內(nèi)外部的雙重阻力，來(lái)自內(nèi)部慣性的阻礙主要為體系慣性和個(gè)人慣性。體系慣性是在企業(yè)整體運(yùn)行過(guò)程中形成的固定的、僵化的體系和程序，體系慣性存在于兩個(gè)層次：第一是業(yè)務(wù)活動(dòng)層次，即企業(yè)在以往的探索、實(shí)踐過(guò)程中，形成了一套相對(duì)固定、成熟的操作規(guī)程，各部分、各環(huán)節(jié)之間，有了密切協(xié)調(diào)的配合關(guān)系，形成了一套成熟的業(yè)務(wù)操作規(guī)范；第二是管理體系層次，即組織結(jié)構(gòu)體系、制度體系、計(jì)劃與控制體系建立起來(lái)并經(jīng)過(guò)一段時(shí)間穩(wěn)定下來(lái)以后，都有不易調(diào)整、維持自身原有習(xí)慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時(shí)不易改變的一面。個(gè)人慣性是指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)期組織生活中形成的固定的觀念、準(zhǔn)則和思維方式、行為習(xí)慣等。個(gè)人慣性分為兩個(gè)基本方面：第一是思維方面的，思維方式僵化的人不易發(fā)現(xiàn)和接收新事物，對(duì)創(chuàng)新持消極抵抗態(tài)度；第二是情感方面的，主要體現(xiàn)在人際關(guān)系上，一部分人長(zhǎng)期在一個(gè)集體中工作，各方面會(huì)產(chǎn)生高度一致性，當(dāng)新事物與這部分人的習(xí)慣不吻合時(shí)，就會(huì)遇到強(qiáng)有力的抵抗。

體系慣性和個(gè)人慣性，在某種意義上是一種有益的狀態(tài)，它在企業(yè)發(fā)展中提高了效率，降低了內(nèi)耗，但超過(guò)了必要的限度，就會(huì)形成一種創(chuàng)新的阻力。因?yàn)樗嗣?，使企業(yè)處于某種穩(wěn)定不變的狀態(tài)，缺少發(fā)展所需的創(chuàng)造性，缺少比較、競(jìng)爭(zhēng)和刺激，缺少活力，不利于發(fā)展。如何在穩(wěn)定與創(chuàng)新之間取得平衡，如何既善于圍繞一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)外平衡，又能夠在環(huán)境條件變化時(shí)抓住發(fā)展和創(chuàng)新的機(jī)遇，迅速調(diào)整戰(zhàn)略方向，是對(duì)每一個(gè)企業(yè)和管理者的挑戰(zhàn)。

綜上所述，一個(gè)科創(chuàng)型企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須從市場(chǎng)定位、企業(yè)文化和持續(xù)創(chuàng)新幾個(gè)方面下工夫，只有這樣，企業(yè)才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和活力，持續(xù)提升市場(chǎng)份額，贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。

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作者簡(jiǎn)介：武曉雪（1985-），女，山西文水人，就職于北京眾達(dá)精電科技有限公司，研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷。