肖立紅

[摘要]作為一家以風力發(fā)電與工業(yè)特種電機、牽引變壓器及牽引電機研發(fā)制作為主的企業(yè)，M集團也是我國軌道交通車輛重要零件與部件的一大供應商。高鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、鐵路相關(guān)裝備投入規(guī)模的不斷擴大、溫甬線動車事故的發(fā)生及鐵道部領(lǐng)導階層的調(diào)整給M集團帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。文章將在集團財務管控理論分析的基礎上，對M集團目前的財務管控現(xiàn)狀與問題做出闡述，并進一步探究其財務管控模式的優(yōu)化方案，以供參考。

[關(guān)鍵詞]M集團；財務管控；模式優(yōu)化；研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201621105

自2011年起，民營資本在鐵路業(yè)的逐步開放、723動車追尾的發(fā)生和鐵道部領(lǐng)導人員的調(diào)整都給M集團帶來了新的挑戰(zhàn)，在這一現(xiàn)狀下，M集團資源的合理配置、集團效應的良好發(fā)揮以及管理效率的提升都離不開財務管控的進一步優(yōu)化。因此，如何做好財務監(jiān)管力度的強化和管控理念的及時更新，成為了M集團迫切關(guān)注的重要課題。

1集團財務管控理論

11含義和特點

集團財務管控指的是，在財務控制工作中將總部財務作為主體，在管理資金、財務工作人員、集團預算和信息化等的基礎上達到對其他業(yè)務單元的有力管控，主要具備以下三個特點：①財務主體多元化。集團企業(yè)母公司與子公司主體地位在法律層面相互獨立，但二者間存在以資本作為橋梁的控制關(guān)系，需保證總部的控股權(quán)；②決策主體多層次。位于各個管理梯隊中的各級公司擁有不同的決策權(quán)利和重點，故集團的決策具有多層次化特點；③總部職能多重性。集團的母公司在制定戰(zhàn)略、監(jiān)督目標實現(xiàn)和指揮公司經(jīng)營的同時，不可忽視下屬公司經(jīng)營情況的協(xié)調(diào)性。

12財務管控模式

目前企業(yè)集團最為常見的財務管控模式包括分權(quán)型、集權(quán)型和平衡型。分權(quán)型可激發(fā)下屬企業(yè)的創(chuàng)新性與積極性，管理上更為靈活，但難以確保集團資源的有效集中和整合，也削弱了管理的力度，一般適用于次要業(yè)務單元或公司內(nèi)部邊緣化；集權(quán)型可保障集團決策的統(tǒng)一性和財務資源配置的合理性，要求總部具有很高的決策能力，同時容易抑制下屬企業(yè)積極性，往往決策不夠及時，適用于規(guī)模較小或剛剛成立的集團；平衡型模式則利用適度分權(quán)與集權(quán)來規(guī)避財務風險，適合大部分集團企業(yè)，但也具有管控尺度不好準確把控的弊端。

2M集團財務管控的現(xiàn)狀與問題

21現(xiàn)狀

M集團過去實行的是偏向分權(quán)型的財務管理控制模式，子公司的相關(guān)財務、經(jīng)營和資金情況很少受總部干預，僅僅是向總部每年定期進行預算上報并對批復預算做出執(zhí)行。這一管控模式下，人為因素極易影響管控力度，財務信息不對稱情況十分嚴重，總公司對子公司情況掌握不夠準確及時，很難做到事前預防，子公司內(nèi)部風險管控經(jīng)驗的缺乏也給集團帶來了諸多經(jīng)營隱患。自2012年后，M集團逐步認清子公司的薄弱管控給集團整體利益帶來的不利影響，開始將總部管控能力的提高和管控體系的健全視為重點問題。

22問題

（1）管控平臺有待完善。2008年后，M集團便開始試運行作用于企業(yè)信息流、資金流與物流的ERP系統(tǒng)，在一定程度上提升了財務管理效率與核算準確率。然而，具體運行中仍存在系統(tǒng)穩(wěn)定性不高、不夠成熟以及人員操作不熟練等問題，主要體現(xiàn)在：集團內(nèi)部的信息化溝通不足，財務管理和數(shù)據(jù)共享無法匹配；受地域及時間局限，ERP系統(tǒng)無法實現(xiàn)隨時隨地辦公，影響了業(yè)務開展的時效性；數(shù)據(jù)的單向傳遞無法滿足集團財務標準化、一體化需求；所輸出信息的分散和延遲影響了信息的可靠性，無法保證企業(yè)準確決策。

（2）資金管理不夠集中。一方面，M集團的分散式資金管理不利于資金管理的集中性，資金管理平臺、集中管理制度的缺乏都造成了財務管理的混亂，閑散資金難以沉淀并發(fā)揮作用，降低了集團收益；另一方面，業(yè)務流程和資金管理的脫節(jié)也難以對集團資金需求進行預先反應，冗雜的職能部門給資金管理造成了諸多不便。

（3）相關(guān)機制有待健全。M集團當下尚未明確全面預算管理的定位，在組織上無法給財務管控提供強有力保障，控制制度的缺失使預算的執(zhí)行過于隨意，嚴肅性與權(quán)威性不足。各企業(yè)和部門對預算管理缺少全面認識，縮小了財務的管控面，預算指標的不完善也使預算與集團績效考核脫節(jié)。此外，M集團的子公司的評價體系也不夠完善，以資金占用回籠、收入和預算完成考察為主的評價系統(tǒng)無法真實反映集團的整體財務情況。

（4）人員財務觀念落后。M集團的子公司推行財務總監(jiān)委派制度，子公司對聘用一般財務人員擁有決定權(quán)。近年來，M集團的財務人員以年輕的應屆畢業(yè)生為主，普遍存在經(jīng)驗不足、思維模式僵化、專業(yè)技能乏善的問題。

3M集團的財務管控模式優(yōu)化

31優(yōu)化財務信息化管理

M集團目前的財務信息化程度較高，但管理效率較低、信息共享缺少平臺、信息系統(tǒng)多且業(yè)務、財務間的信息化不夠協(xié)調(diào)。對此，首先，需借助數(shù)據(jù)集成平臺的創(chuàng)建來使內(nèi)外部信息流溝通更加順暢，逐步搭建起異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程的集成平臺，實現(xiàn)同第三方系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的有效關(guān)聯(lián)；其次，要構(gòu)建集團的移動平臺，在流程引擎以及集成平臺的基礎上拓寬ERP系統(tǒng)廣度與深度，建立集團信息化的云管理體系，滿足人員隨時隨地辦公的需求；再次，要確保財務管理、信息技術(shù)的進一步融合，不斷健全ERP系統(tǒng)和業(yè)績財務評價、內(nèi)部財務信息管理制度，做好財務職能在網(wǎng)絡環(huán)境下的合理轉(zhuǎn)變；最后，應搭建將財務、決策分別作為核心與中心的社交平臺，著力建設好集團的應用支撐平臺、移動應用以及企業(yè)門戶等。

32優(yōu)化企業(yè)資金集中管理

受貨幣政策、國家宏觀調(diào)控和公司資金管理不足等因素影響，M集團資金嚴重短缺，資金成本的壓力巨大，對此可從以下兩個方面改善：一方面，利用資金的集中管理來提升資金使用的效率，遵循集中性、合法性、及時性和獨立性原則制定資金管理制度，明確賬戶管理、資金調(diào)劑、管理職責、績效管理與授信業(yè)務等各項職責分工，規(guī)定各單位在總部準許后僅能開立基本賬戶和集中賬戶，并由總部開立資金的集中賬戶來歸集上存資金，在下屬單位管理上進行金融總額度管理。另一方面，為了進一步強化集團資金管控，可對資金計劃、資金滾動預算系統(tǒng)做出改善，在全年融資計劃籌劃的基礎上形成資金管理綱領(lǐng)，從實時追蹤重大銷售與采購合同上及時把握現(xiàn)金流狀況，做好對子公司資金計劃的督促，為企業(yè)贏取最佳效益。

33優(yōu)化集團財務機制

M集團的管理層級較多且業(yè)務十分多元，應將全面預算管控和財務指標評價體系的完善視為重點。①優(yōu)化全面預算管控體系。建立起強大的系統(tǒng)預算組織，明確各級財務階層的主要任務與職能，在體系上推動預算的順利進行；在《M公司財務預算管理辦法》中全面規(guī)范預算的編制、修改、執(zhí)行及考核；在預算體系中納入新產(chǎn)品試制預算、資金計劃、客戶服務與技術(shù)開發(fā)費用，建立基于業(yè)務板塊平臺的指標分解量化體系。②健全財務指標評價機制。將集團的經(jīng)營責任制指標細化為考核、輔助和考評各項指標，把所屬企業(yè)的經(jīng)濟增加值明細納入到考核當中。

34優(yōu)化財務人員管理

在規(guī)劃財務人員時把好招聘關(guān)，同時面向高等院校與社會招聘人才，為集團儲備專業(yè)化、職業(yè)化與復合型人才，通過員工培訓投入的加大來提升現(xiàn)有財務人員的整體素養(yǎng)，建立收集各財務人員管理能力、業(yè)務特長和專業(yè)素質(zhì)的人員數(shù)據(jù)庫，為定期培訓提供依據(jù)。同時還要對人才選拔任用制進行完善，確保員工潛能得到充分挖掘，做到人盡其用。

4討論與建議

伴隨著經(jīng)濟全球化的日益深入與我國經(jīng)濟水平的迅速提升，各個企業(yè)開始面臨更加激烈的競爭，迫切需要加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化的步伐，在這一時代背景下，M集團必須認識并直面目前財務管控中所存在的問題，對癥下藥，從優(yōu)化財務信息化管理、企業(yè)資金集中管理、集團財務機制和財務人員管理多個方面完善自身的財務管控模式，以確保集團資本整體價值及財務價值的最大化，實現(xiàn)集團的長期與穩(wěn)定發(fā)展。

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