嚴(yán)瑞芳

摘 要 師資隊伍建設(shè)是學(xué)校永恒的主題，更是當(dāng)今開放大學(xué)籌建背景下市州電大迫在眉睫的問題。在市州開放學(xué)院籌建之即，通過調(diào)查與分析，剖析了市州電大師資隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀及原因，提出了改革和完善市州電大師資隊伍建設(shè)的建議：突破瓶頸、用活機(jī)制，以期對學(xué)校師資隊伍的建設(shè)與完善提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞 開放大學(xué) 市州電大 師資隊伍 體制束縛

中圖分類號：G451 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：ADOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2016.01.035

The Status of City and State TV University Teachers

under the Background of Open University

——Take a TV University as an example

YAN Ruifang

（Changede Radio & Television University， Changde， Hu'nan 415000）

Abstract Teachers in the school building is an eternal theme， but also the city state TV looming question today's Open University to build background. Preparation of the city state open college that is， through the investigation and analysis， the analysis of the current situation and the reasons for the city state teachers construction of proposals to reform and improve the city state teachers construction of： break through the bottleneck， with live mechanism， in order to school construction and improvement of teaching staff to provide reference.

Key words open university; city and state TV university;teachers; institutional constraints

開放大學(xué)成立之際，規(guī)模的擴(kuò)大與電大現(xiàn)有師資承載力不足之間的矛盾將愈發(fā)突出。無論社會需求如何變化，教材的編寫、網(wǎng)絡(luò)課程的建設(shè)、資源的建設(shè)、教學(xué)的實施、教學(xué)科研與創(chuàng)新等都需要師資。所以要想率先躋身開放大學(xué)之列，師資隊伍建設(shè)是學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略之頭等大事。而與先進(jìn)分校相比，師資隊伍建設(shè)滯后一直是制約多數(shù)市州電大發(fā)展的瓶頸之一。

1 現(xiàn)狀：數(shù)量不足，質(zhì)量堪憂

（1）隊伍規(guī)模明顯不足。以某市級電大為例，截止到2015年6月，該校電大開放教育在校生本科526人，?？?38人，各類非學(xué)歷教育培訓(xùn)每年4000余人次。而現(xiàn)有在編職工50人，其中專職教師人數(shù)為0，雙肩挑或多兼挑教師39人，而真正承擔(dān)教學(xué)工作的只有19人。專業(yè)設(shè)置本科15個，?？?8個;沒有配備教師的本科專業(yè)有8個（還有1人兼職），?？茖I(yè)有14個。絕大多數(shù)專業(yè)生師比超過了40：1。所有這些都體現(xiàn)了該校師資隊伍未能實現(xiàn)與招生數(shù)量、在校生數(shù)量的同步增長，難以達(dá)到保證教學(xué)質(zhì)量和保證學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

（2）隊伍結(jié)構(gòu)不盡合理。從表1所反映的數(shù)據(jù)來看，該校在年齡結(jié)構(gòu)上，中青年教師比例過大;在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，碩士及以上教師比例才28.2%;在職稱結(jié)構(gòu)上，高學(xué)歷、高職稱教師數(shù)量少，缺乏學(xué)科帶頭人;在學(xué)科結(jié)構(gòu)上，學(xué)生與教師倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重，無法跟上專業(yè)發(fā)展的需求。這些都不利于形成一個合理的師資結(jié)構(gòu)梯隊，不利于學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展，更無法滿足開放大學(xué)的要求。

（3）隊伍素質(zhì)總體不高。具體表現(xiàn)為：多年來，該校大多數(shù)教師脫離教學(xué)崗位，未能有效地開展專業(yè)教學(xué)工作，專業(yè)知識老化現(xiàn)象比較突出;教師的現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育知識和技能仍停留在最基本的電腦操作層面，進(jìn)行課程教學(xué)資源開發(fā)設(shè)計的能力和積極性不夠;大多數(shù)教師在教學(xué)中沒有擺脫傳統(tǒng)的教育教學(xué)模式;多數(shù)教師的科研能力不強(qiáng)，開展學(xué)術(shù)研究的熱情不高，學(xué)術(shù)研究成果少，有成果的質(zhì)量也不高，不僅常年申報的課題數(shù)量為0，多年在核心刊物上發(fā)表的論文也未實現(xiàn)零的突破。

（4）隊伍履職不夠到位。作為一所學(xué)校，教學(xué)、科研本應(yīng)是教師的主要職責(zé)。而恰恰相反的是，該校所謂的“專職教師”要么從事領(lǐng)導(dǎo)工作，要么主要從事招生和學(xué)生管理工作，要么在其他科室從事行政工作，絕大多數(shù)“專職教師”完全只是一個掛名，多年來沒有從事過與教學(xué)相關(guān)的任何工作。有些唯一與教學(xué)掛鉤的工作就是指導(dǎo)幾篇論文，多年來不上一節(jié)課，不寫一篇科研論文。一直堅持教學(xué)教研的少之又少，堅持上課的多數(shù)時間也疲于應(yīng)付，沒有認(rèn)真深入地去研究、去總結(jié)、去反思、去創(chuàng)新。責(zé)任教師的專業(yè)教學(xué)管理也基本停留在“應(yīng)付”層面，教師缺乏主動探索、主動落實和主動創(chuàng)新的作風(fēng)和精神。

（5）兼職隊伍不夠穩(wěn)定。兼職教師隊伍不夠穩(wěn)定，流動性較大，是基層電大普遍的現(xiàn)象，同樣也在該校表現(xiàn)得尤為突出，教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)的連續(xù)性難以保證。第一是因為兼任教師的課酬偏低等因素制約著兼任教師的聘任，難以聘任到高素質(zhì)的兼任教師，不利于調(diào)動兼任教師的教學(xué)工作積極性;第二是到課率差，學(xué)生不配合也在一定程度上影響了兼職教師的工作態(tài)度和效果，進(jìn)而影響了兼職隊伍的穩(wěn)定;第三是學(xué)校對兼職隊伍疏于管理，更是隊伍流動性大的主要原因。

2 原因：體制束縛，改革滯后

（1）思想觀念的束縛。影響師資建設(shè)的原因有很多，個人認(rèn)為混亂的成人教育競爭市場所導(dǎo)致的思想觀念束縛最為嚴(yán)重。在學(xué)校內(nèi)部，還有很大一部分人認(rèn)為：學(xué)生就是來混文憑的。為了招生規(guī)模，不能把學(xué)生逼得太狠。所以在教學(xué)組織過程中，難度很大，總是招生、管理受重視，而教學(xué)不得已被孤立，提升學(xué)校內(nèi)涵和質(zhì)量儼然成了空中樓閣。

（2）學(xué)校體制的禁錮。歷年來，電大系統(tǒng)基本上實行的是官本位的干部制度、行政化的機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理體制。人事編制本來就少。再加上行政編制多，教師編制少;追求公平多，講究效率少;人情管理多，績效管理少。由于電大是事業(yè)單位，在教師引進(jìn)上遭遇行政阻礙、教師管理和考評上形式化傾向明顯，工資薪酬上也難以打破大鍋飯、平均化的局面……這些都嚴(yán)重制約了電大事業(yè)的發(fā)展。

（3）崗位設(shè)置不合理。專業(yè)責(zé)任教師本該是開放教育專業(yè)教學(xué)及專業(yè)教學(xué)管理的主要負(fù)責(zé)人，是開放教育教學(xué)實踐的督導(dǎo)員，本應(yīng)成為學(xué)校的學(xué)科帶頭人。但該校的專業(yè)責(zé)任教師無一專職，全部是附屬崗位。雖然大多分布在開放教育學(xué)院，但是由于開放教育崗位設(shè)置的弊端，限制了其作用的發(fā)揮。分布在其他科室的責(zé)任教師也根本無暇也無心顧及學(xué)校教學(xué)教研工作。

（4）師資培訓(xùn)欠規(guī)范。一所學(xué)校要站得住腳，教師一定要出色。多年來，該校沒有建立比較完善可行的教師培養(yǎng)制度，在師資培養(yǎng)上普遍存在著重臨時培訓(xùn)而輕系統(tǒng)培養(yǎng)、重閉門培訓(xùn)而輕外出進(jìn)修，重培訓(xùn)形式而輕培訓(xùn)效果，重行政人員培訓(xùn)而輕教學(xué)及教學(xué)管理人員培訓(xùn)等現(xiàn)象。培養(yǎng)目標(biāo)不明確、培養(yǎng)途徑單一、培養(yǎng)任務(wù)不落實，培養(yǎng)效果虛化。特別是對外聘教師，更加疏于管理、疏于培訓(xùn)，有的甚至完全按照傳統(tǒng)的“一言堂”、“滿堂灌”進(jìn)行教學(xué)，對遠(yuǎn)距離教學(xué)根本就不熟悉。這與電大內(nèi)涵建設(shè)所強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量和效益是極不相稱的。

（5）隊伍管理不到位。受經(jīng)濟(jì)效益和社會環(huán)境的影響，該校普遍存在著重行政管理而輕教學(xué)教師管理，顧經(jīng)濟(jì)效益而失社會效益的現(xiàn)象，這樣就導(dǎo)致其像機(jī)關(guān)而不是機(jī)關(guān)，是學(xué)校而不似學(xué)校。一方面是對教師的管理不到位。具體表現(xiàn)為教師聘任不嚴(yán)肅，教師職責(zé)不明確，教師考核流于形式等。另外一方面表現(xiàn)為對教學(xué)工作管理的不到位。如學(xué)校歷年來對教學(xué)工作只有激勵措施，沒有明確任務(wù)，開放教育學(xué)院的教學(xué)、全省乃至全國電大舉行的競賽等活動，只有開放教育學(xué)院為數(shù)幾位教師參加，其他教師根本不予理睬，包括專業(yè)責(zé)任教師。科研也僅限于那些要評職稱的人，而職稱一旦評上，科研就似乎與其無關(guān)了。

3 建議：突破瓶頸，用活機(jī)制

（1）扭轉(zhuǎn)錯誤觀念，提升教學(xué)地位。首先是領(lǐng)導(dǎo)層的觀念。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要把師資隊伍建設(shè)和教學(xué)工作作為一項重要工作來抓，高度重視，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，班子內(nèi)明確專人負(fù)責(zé)來做好落實工作，每年至少召開一次隊伍建設(shè)和教學(xué)工作專門會議、每五年制定一個師資隊伍建設(shè)規(guī)劃、建立師資隊伍建設(shè)專項經(jīng)費(fèi)等等。其次是科室負(fù)責(zé)人的思想觀念?？剖邑?fù)責(zé)人的觀念與態(tài)度直接關(guān)系到教學(xué)工作的實施程度和效果。如果其觀念不轉(zhuǎn)變，開放教育教學(xué)與教研就只能停留在應(yīng)付層面，不會有質(zhì)量的提高。

（2）突破體制障礙，推進(jìn)人事改革。在開放大學(xué)成立之即，學(xué)校應(yīng)遵循開放式遠(yuǎn)程教育發(fā)展規(guī)律，從體制上確立開放式遠(yuǎn)程教學(xué)和科研在電大系統(tǒng)全部工作中的中心地位。一方面向上級爭取人事編制，擴(kuò)充師資隊伍;另一方面應(yīng)從調(diào)整機(jī)構(gòu)，理順職能，改革人事制度入手，從體制上確立教學(xué)和科研的中心地位。建立符合電大特點的人事管理體制、轉(zhuǎn)化用人機(jī)制，進(jìn)行以人事制度和分配制度為重點的校內(nèi)管理體制改革。徹底改變追求公平的不良現(xiàn)狀，真正建立起人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的用人機(jī)制，實現(xiàn)人事管理的規(guī)范化、契約化和法制化，才能不斷提高學(xué)校的生存能力和競爭實力。

（3）科學(xué)設(shè)置崗位，明確教師職責(zé)。要確立教學(xué)的中心地位，必須把骨干教師從繁忙而零碎的管理業(yè)務(wù)中解放出來，使其完全投入到專業(yè)教學(xué)及教學(xué)管理和科研中去。根據(jù)教學(xué)、科研、管理工作任務(wù)的需要，堅持“人崗匹配、人盡其能”，科學(xué)合理地設(shè)置教學(xué)、科研、管理等各級各類崗位，明確崗位職責(zé)、任職條件、工作任務(wù)及考核辦法，鼓勵教學(xué)教研人才出業(yè)績、出成效。

（4）建立教學(xué)團(tuán)隊，營造學(xué)術(shù)校園。一個學(xué)校的教學(xué)教研是一項系統(tǒng)工程，光靠一個人的力量是無法提升學(xué)校的整體質(zhì)量的。因此，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，發(fā)揮群體效應(yīng)，提升整體素質(zhì)很有必要。由于師資隊伍等條件的不成熟，可以嘗試先建立一個開放教育教學(xué)團(tuán)隊，等條件成熟了，可以以專業(yè)或課程為單位建立教學(xué)團(tuán)隊。這支教學(xué)團(tuán)隊要走出去，一方面要“下得來”，即定期下縣進(jìn)行教學(xué)指導(dǎo)，履行分校專業(yè)責(zé)任教師職責(zé);另一方面要“上得去”，即發(fā)揮團(tuán)隊的智慧，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)課程、精品課堂等，并向上級推廣。

（5）加強(qiáng)制度建設(shè)，落實績校考核。除了常規(guī)的課堂教學(xué)質(zhì)量評估制度外，還要以學(xué)校為單位成立教學(xué)督導(dǎo)委員會，以學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和高職稱教師為主擔(dān)任教學(xué)督導(dǎo)員，對教師基本素質(zhì)和教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行評估督導(dǎo);建立同行評價、部門考核機(jī)制;實行教師量化績效考核，定任務(wù)，明指標(biāo)等等。特別是要將科研任務(wù)納入教師績效考核指標(biāo)，只有壓力與激勵相結(jié)合，才能挖掘出教師的最大潛能。否則，在電大這種行政占主導(dǎo)的體制下，科研可能永遠(yuǎn)也無法進(jìn)步。

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