梁　強(qiáng)　周　莉　宋麗紅

(1.汕頭大學(xué)商學(xué)院； 2.中山大學(xué)中國(guó)家族企業(yè)研究中心)

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家族內(nèi)部繼任、外部資源依賴與國(guó)際化

梁強(qiáng)1,2周莉1宋麗紅1,2

(1.汕頭大學(xué)商學(xué)院； 2.中山大學(xué)中國(guó)家族企業(yè)研究中心)

摘要：基于管家理論、社會(huì)認(rèn)同理論和資源依賴觀點(diǎn)，以669家中國(guó)滬深A(yù)股上市家族企業(yè)2003～2013年的數(shù)據(jù)為研究樣本，分析家族內(nèi)部繼任、外部資源依賴與國(guó)際化之間的關(guān)系。研究表明，家族企業(yè)CEO由家族內(nèi)部人員擔(dān)任時(shí)，家族二代的所有權(quán)繼任對(duì)企業(yè)國(guó)際化的影響呈現(xiàn)U型關(guān)系；相對(duì)于參與董事會(huì)，二代家族成員在管理層的參與率對(duì)國(guó)際化具有積極作用；家族企業(yè)的外部資源依賴主要通過(guò)非家族成員擔(dān)任董事的形式來(lái)解決，并且在家族二代成員繼任董事會(huì)的程度較低時(shí)，外部資源才能夠?qū)?guó)際化產(chǎn)生積極意義。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)傳承； 管家理論； 資源依賴； 國(guó)際化

作為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的重要組織形式，中國(guó)大陸家族企業(yè)經(jīng)歷了民營(yíng)企業(yè)家“創(chuàng)業(yè)潮”之后，正面臨史無(wú)前例的大規(guī)?！袄^任潮”，這是一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)實(shí)話題。實(shí)際上，代際傳承是家族企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)之一[1]，而成功的家族繼任可以成為企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略并提供更多新的資源，促進(jìn)家業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展[2]。

由于家族因素傾向于情感歸屬、保守和本土化經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)生命周期里家族企業(yè)的國(guó)際化往往滯后于非家族企業(yè)[3]。從組織戰(zhàn)略的角度來(lái)看，為了應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)以及獲得國(guó)際市場(chǎng)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，國(guó)際化戰(zhàn)略成為家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇[4]。然而，家族為了保持家族企業(yè)中持續(xù)的代際繼任，往往傾向于家族內(nèi)部控制，而家族資源的限制使得企業(yè)缺乏國(guó)際化所需的資源和能力基礎(chǔ)[5]。家族企業(yè)應(yīng)該如何平衡家族內(nèi)部繼任和外部資源的依賴性，進(jìn)而成功地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，成為家族創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域近年來(lái)的熱議話題[6,7]。

本研究正是基于中國(guó)家族企業(yè)處于二代傳承交接階段這一現(xiàn)實(shí)背景出發(fā)，從管家理論、社會(huì)認(rèn)同理論以及資源依賴觀點(diǎn)的理論視角出發(fā)，研究家族內(nèi)部繼任、外部資源依賴與企業(yè)國(guó)際化之間的關(guān)系。

1理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

1.1家族內(nèi)部繼任與國(guó)際化

家族企業(yè)內(nèi)部繼任的主要形式表現(xiàn)為二代家族成員的所有權(quán)和管理權(quán)繼任，跨代際家族成員所有權(quán)的涉入是家族財(cái)富通過(guò)企業(yè)所有權(quán)的形式進(jìn)行傳承的重要機(jī)制[8]。然而，已有研究認(rèn)為，過(guò)高的所有權(quán)涉入可能會(huì)產(chǎn)生財(cái)富轉(zhuǎn)移的代理風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展是不利的，而二代家族成員的管理權(quán)涉入所表達(dá)出的長(zhǎng)期傳承意愿在一定程度上可以弱化這個(gè)不對(duì)稱信息風(fēng)險(xiǎn)[9]。中國(guó)情境下的一些研究結(jié)果在一定程度上證實(shí)了這個(gè)命題，二代家族成員從父輩繼承所有權(quán)以外，在管理權(quán)方面的涉入有助于繼承到管理經(jīng)營(yíng)方面的默會(huì)知識(shí)，這些內(nèi)部繼任機(jī)制都有助于家族創(chuàng)業(yè)的持續(xù)性[1,10]。

在家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化背景下助推企業(yè)成長(zhǎng)的重要路徑，其中包括進(jìn)入海外市場(chǎng)、成立國(guó)際企業(yè)和全球化運(yùn)營(yíng)等多種形式。目前，中國(guó)家族二代成員和父輩相比，在成長(zhǎng)環(huán)境和教育背景等方面存在顯著差異[11]，除了從父輩那里繼承了豐富的默會(huì)知識(shí)外，他們大多數(shù)擁有海外留學(xué)或工作的背景，因此會(huì)更加關(guān)注或者熟悉國(guó)際市場(chǎng)，具有更強(qiáng)的意愿進(jìn)行國(guó)際化擴(kuò)張，成功的代際傳承對(duì)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略提供了更多新的資源和推力[12]。已有研究發(fā)現(xiàn)，具備國(guó)際化戰(zhàn)略的愿景和能力的下一代家族成員進(jìn)入企業(yè)，能夠幫助家族企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，因此代際傳承和家族企業(yè)的國(guó)際化具有直接正向聯(lián)系[3]；且由于下一代家族成員具有更多的資源以及更加充分的準(zhǔn)備，他們對(duì)家族企業(yè)的傳承繼任通常會(huì)促進(jìn)國(guó)際化的擴(kuò)張[2]。

管家理論能夠從傳承視角為家族企業(yè)國(guó)際化提供理論解釋。DAVIS等[13]提出，“管家”不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的代理人，他們有更高層次的需求，希望通過(guò)成功的完成目標(biāo)而得到內(nèi)心滿足和組織認(rèn)同，管家行為表現(xiàn)在個(gè)體能夠在幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)使個(gè)人效用達(dá)到最大化。在家族企業(yè)內(nèi)，二代家族成員通過(guò)家族企業(yè)內(nèi)部繼任參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，與家族的整體利益相一致。根據(jù)管家理論，他們把自己當(dāng)作是家族利益的“管家”，為了家族企業(yè)的發(fā)展和家族集體利益而充分發(fā)揮個(gè)人能力[14]。家族內(nèi)部成員的利他主義行為特征，也促使二代家族成員采取利益趨同行為[15]。家族二代成員的內(nèi)部繼任，給企業(yè)增加了物質(zhì)資本和人力資本，有利于降低企業(yè)內(nèi)部的代理成本和監(jiān)督成本[16]，增加了家族內(nèi)部財(cái)富的積累。為了提高企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)保護(hù)和增加家族股東的財(cái)富，他們會(huì)更傾向于追求國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略[13]。

此外，基于社會(huì)認(rèn)同理論的視角，人們?cè)谏鐣?huì)交往中總是努力獲得或維持積極的社會(huì)認(rèn)同，這種積極的認(rèn)同大部分來(lái)源于群內(nèi)與相關(guān)的群外群體的有利比較獲得[17]。通過(guò)實(shí)現(xiàn)或維持積極的社會(huì)認(rèn)同來(lái)提高自尊，當(dāng)個(gè)體的這種需求不能被滿足時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生社會(huì)認(rèn)同威脅[17]。個(gè)體在受到社會(huì)威脅時(shí)會(huì)為了提高自尊而突出某方面的特長(zhǎng)，以證明自己的價(jià)值和能力[18]，從而將消極的社會(huì)認(rèn)同轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的社會(huì)認(rèn)同[19]。由此，在一定程度上社會(huì)認(rèn)同為個(gè)體的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)提供指導(dǎo)和激勵(lì)[20]。作為家族企業(yè)的合法繼承人，二代家族成員具有合法的地位，但是并不能說(shuō)明他們也具有被企業(yè)員工和企業(yè)元老認(rèn)可的個(gè)人權(quán)威和能力。由于父輩在企業(yè)內(nèi)的權(quán)威性和巨大的影響力，家族二代成員在短期內(nèi)超越父輩，獲得組織和社會(huì)的認(rèn)可是非常困難的，因此，二代家族成員為了獲得企業(yè)員工和創(chuàng)業(yè)元老的認(rèn)可，他們就會(huì)采取變革的戰(zhàn)略。

與其父輩相比，家族二代成員的成長(zhǎng)環(huán)境和教育背景等方面存在顯著的差異，所擁有的海外經(jīng)歷一方面可以開拓其視野，提升其能力[21]；另一方面，海外不同于國(guó)內(nèi)的社會(huì)環(huán)境和習(xí)俗使得家族二代成員原本已經(jīng)形成的社會(huì)傳統(tǒng)和價(jià)值觀受到挑戰(zhàn)，不斷地接受新的社會(huì)傳統(tǒng)和價(jià)值觀，促使他們的思想更具包容性和開放性，更具有反叛精神[22]，他們看待問(wèn)題的視角也更加獨(dú)特，更加易于接受創(chuàng)新的觀點(diǎn)，開拓新的市場(chǎng)。二代成員的這種海外經(jīng)歷也有助于增進(jìn)他們抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，而且海外的背景也使得他們更加關(guān)注和熟悉海外市場(chǎng)，有更強(qiáng)的意愿進(jìn)行海外擴(kuò)展的變革戰(zhàn)略，以證明自己的能力和價(jià)值，獲得企業(yè)員工和元老等對(duì)其積極的社會(huì)認(rèn)同。

不少研究也得出與上述相同的論點(diǎn)，二代家族成員繼任企業(yè)股份并參與經(jīng)營(yíng)對(duì)家族企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張具有積極影響[7]。由此，對(duì)家族企業(yè)而言，內(nèi)部繼任與企業(yè)的國(guó)際化程度具有正相關(guān)關(guān)系。其中，內(nèi)部繼任分為二代家族成員的所有權(quán)涉入和管理權(quán)涉入兩種形式，具體而言：二代家族成員的所有權(quán)涉入和管理權(quán)涉入程度越高，企業(yè)績(jī)效與家族財(cái)富積累之間的關(guān)聯(lián)度也越大，因此為了獲得更多的市場(chǎng)份額，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，二代家族成員會(huì)積極實(shí)施企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略。據(jù)此，提出如下假設(shè)：

假設(shè)1家族內(nèi)部繼任與企業(yè)國(guó)際化之間存在正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)1a二代家族成員的所有權(quán)涉入與企業(yè)國(guó)際化之間存在正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)1b二代家族成員的管理權(quán)涉入與企業(yè)國(guó)際化之間存在正相關(guān)關(guān)系。

1.2外部資源依賴與國(guó)際化

家族企業(yè)是家庭組織與商業(yè)企業(yè)組成的二元組織，其追求的目標(biāo)不僅是經(jīng)濟(jì)效益最大化，還有一些與情感相關(guān)的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)如家族聲譽(yù)等[23]。事實(shí)上，對(duì)社會(huì)情感財(cái)富的關(guān)注和對(duì)非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的追求，使得家族企業(yè)比較謹(jǐn)慎引入非家族成員參與企業(yè)管理，因?yàn)檫@可能會(huì)對(duì)家族控制權(quán)造成威脅[5]。此外，由于從競(jìng)爭(zhēng)性的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)獲得人力資源支持，非家族企業(yè)的管理能力往往會(huì)高于家族企業(yè)[24]。鑒于此，家族企業(yè)要實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，在家族內(nèi)部資源不足的情況下不得不依靠外部資源，如聘請(qǐng)具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO或者業(yè)界資深專業(yè)人員擔(dān)任董事。

PFEFFER等[25]提出的資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心的是生存，為了生存發(fā)展，企業(yè)需要資源，而這些資源通常是企業(yè)內(nèi)部所稀缺的，因此必須與它所依賴的環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)和交換，以滿足企業(yè)發(fā)展所需的資源需求。家族企業(yè)聘請(qǐng)家族外部人員擔(dān)任CEO或者董事，實(shí)際上為獲取企業(yè)發(fā)展所需的資源渠道。通過(guò)聘請(qǐng)非家族成員擔(dān)任高管，有助于改善企業(yè)管理能力落后于非家族企業(yè)同行的狀況，為國(guó)際化帶來(lái)豐富的管理資源以及社會(huì)資源等。此外，根據(jù)管家理論，作為管家的非家族CEO其目標(biāo)是與作為其委托人的家族企業(yè)的目標(biāo)是一致的，其行為不會(huì)偏離家族企業(yè)利益，即使作為管家的CEO利益與家族企業(yè)利益出現(xiàn)不完全一致的情況，他們也會(huì)重視與家族企業(yè)的合作，并致力于滿足家族企業(yè)的需求來(lái)滿足個(gè)人需求，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人需求與家族企業(yè)目標(biāo)之間的均衡[13]。

此外，非家族成員CEO的參與也可以為企業(yè)提供一種均衡力量，使得企業(yè)所做的戰(zhàn)略決策更加全面，形成資源互補(bǔ)效應(yīng)[26]。例如，在管理層中具有較多的非家族成員的管理者，會(huì)在專業(yè)技能、信息等方面產(chǎn)生更多的異質(zhì)性，這對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施具有積極意義[6]。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈和市場(chǎng)化程度越來(lái)越高的中國(guó)，職業(yè)化的非家族成員CEO能夠有效地為處于傳承繼任階段的家族企業(yè)彌補(bǔ)管理資源方面的不足[27]，形成家族企業(yè)人力資本的內(nèi)外融合，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。據(jù)此，提出如下假設(shè)：

假設(shè)2對(duì)于家族企業(yè)國(guó)際化，非家族成員擔(dān)任CEO與家族內(nèi)部繼任具有正向交互作用。

假設(shè)2a非家族成員擔(dān)任CEO與二代家族成員的所有權(quán)涉入具有正向交互作用。

假設(shè)2b非家族成員擔(dān)任CEO與二代家族成員的管理權(quán)涉入具有正向交互作用。

對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)都需要從外部獲得資源來(lái)維持企業(yè)生存并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展[28]。資源依賴?yán)碚撛诩易迤髽I(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用較多關(guān)注的是董事會(huì)成員構(gòu)成[29]，家族企業(yè)通過(guò)聘請(qǐng)非家族成員擔(dān)任董事，憑借他們的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)資源為企業(yè)創(chuàng)造與外部資源的廣泛聯(lián)系，這些外部資源是家族內(nèi)部缺乏而家族企業(yè)發(fā)展所必需的[30]。有研究認(rèn)為，非家族董事不僅可以為企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略提供建議和咨詢[28]，而且可以通過(guò)他們自身的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，幫助家族企業(yè)制定和實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略[31]。從資源依賴的理論視角來(lái)看，非家族成員董事能夠有效提供家族內(nèi)部缺乏的關(guān)系資源，特別是對(duì)于處在代際傳承階段的家族企業(yè)，父輩關(guān)系網(wǎng)絡(luò)方面的傳承是一個(gè)重大挑戰(zhàn)[10]，外部董事在這方面無(wú)疑為家族內(nèi)部繼任提供了重要的資源補(bǔ)充，這對(duì)家族企業(yè)追求國(guó)際化戰(zhàn)略具有積極意義?；诖?，提出如下假設(shè)：

假設(shè)3對(duì)于家族企業(yè)國(guó)際化，非家族成員董事所占比例與家族內(nèi)部繼任具有正向交互作用。

假設(shè)3a非家族成員董事所占比例與二代家族成員的所有權(quán)涉入具有正向交互作用。

假設(shè)3b非家族成員董事所占比例與二代家族成員的管理權(quán)涉入具有正向交互作用。

2數(shù)據(jù)收集與假設(shè)檢驗(yàn)

2.1數(shù)據(jù)收集

本研究的對(duì)象是中國(guó)上市家族企業(yè)，其中針對(duì)家族企業(yè)的定義，借鑒已有研究經(jīng)驗(yàn)[32]設(shè)定如下：①企業(yè)實(shí)際控制人是單一家族中的某個(gè)自然人或多個(gè)自然人；②實(shí)際控制人所在的家族中至少有兩人或者持有股份、或者擔(dān)任董事會(huì)董事、或者擔(dān)任企業(yè)高管，這3個(gè)條件至少滿足其中之一。本研究根據(jù)概念標(biāo)準(zhǔn)收集樣本數(shù)據(jù)，步驟如下：①?gòu)腃SMAR“中國(guó)民營(yíng)上市公司數(shù)據(jù)庫(kù)”中獲取實(shí)際控制人是家族和自然人的企業(yè)；②從同花順iFinD數(shù)據(jù)庫(kù)中收集有關(guān)企業(yè)實(shí)際控制人、持股情況、董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員以及高管人員的情況來(lái)確定是否家族企業(yè)，其中家族成員間的親屬關(guān)系，主要是通過(guò)企業(yè)的IPO招股說(shuō)明書、企業(yè)年報(bào)中的信息披露以及互聯(lián)網(wǎng)搜索結(jié)果來(lái)確定；③從國(guó)泰安數(shù)據(jù)中獲取這些家族企業(yè)中董事會(huì)以及高管成員信息。最后將篩選的家族企業(yè)樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。

根據(jù)上述數(shù)據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)，本研究共收集了2003～2013年間688家上市家族企業(yè)的數(shù)據(jù)，共3 582個(gè)觀測(cè)值。剔除掉由多個(gè)家族共同控制、資料不全及經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題(ST或ST*)的上市家族企業(yè)樣本，共有669家上市家族企業(yè)作為最終樣本，計(jì)3 454個(gè)觀測(cè)值。從行業(yè)分布特征來(lái)看，首先中國(guó)上市家族企業(yè)大部分從事制造業(yè)，占樣本總數(shù)的80.27%；其次是信息技術(shù)服務(wù)、房地產(chǎn)和零售業(yè)。樣本企業(yè)的觀測(cè)年份分布情況見表1。

表1　家族企業(yè)樣本觀測(cè)值的時(shí)間分布特征(N=3 454)

2.2變量的選取

根據(jù)研究問(wèn)題以及假設(shè)，各變量的選取和測(cè)量情況具體如下。

(1) 因變量選取國(guó)際化為因變量。企業(yè)參與國(guó)際化市場(chǎng)的形式多樣，如授權(quán)許可、建立海外銷售點(diǎn)和制造點(diǎn)等，而由于出口這種國(guó)際化策略承擔(dān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小且對(duì)資本的需求也最低，所以成為最常見的國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)入模式[33]。目前，最常用的衡量指標(biāo)就是海外銷售額與總銷售額的比率，該指標(biāo)可以囊括企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的多種形式，因此本研究的國(guó)際化程度測(cè)量指標(biāo)也是用國(guó)外收入所占總收入的比重。

(2) 自變量選取內(nèi)部繼任為自變量。家族企業(yè)內(nèi)部繼任的主要形式是二代家族成員的所有權(quán)和管理權(quán)繼任，根據(jù)已有研究的測(cè)量方法，所有權(quán)繼任的測(cè)量指標(biāo)是二代家族成員的所有權(quán)涉入即持股比率，管理權(quán)繼任用二代家族成員的董事會(huì)參與率和管理層參與率這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)測(cè)量。

(3) 交互變量 本研究的交互變量有兩個(gè)：非家族成員CEO和非家族成員董事，用虛擬變量1代表CEO由非家族成員擔(dān)任，非家族成員董事用非家族成員董事數(shù)量占董事會(huì)總體成員數(shù)量的比率來(lái)衡量。

(4) 控制變量 根據(jù)現(xiàn)有研究，選取一些可能會(huì)影響企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的因素作為控制變量，主要包括控股家族所持有的股份、衡量家族企業(yè)運(yùn)用自有資本效率的指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率、表示企業(yè)規(guī)模的資產(chǎn)總額、用來(lái)衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還負(fù)債的能力的流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、企業(yè)的年齡以及行業(yè)和年度虛擬變量等。

各變量的具體定義見表2。

表2　變量的定義

表3　變量的描述性統(tǒng)計(jì)

2.3描述性統(tǒng)計(jì)分析

基于樣本數(shù)據(jù)，本研究對(duì)家族企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略和二代家族成員參與家族企業(yè)的管理的情況進(jìn)行了描述性統(tǒng)計(jì)(見表3)。由表3可知：①由國(guó)外收入百分比的觀測(cè)值數(shù)量可知，大部分家族企業(yè)都有開拓國(guó)際市場(chǎng)，但是國(guó)外收入占比均值只有16.61%，說(shuō)明家族企業(yè)的市場(chǎng)主要還是分布在國(guó)內(nèi)；②家族對(duì)企業(yè)的控股比例均值為41.09%，表明企業(yè)的股權(quán)分布比較集中，二代家族成員所持有的家族企業(yè)股份均值為6.323%；③家族成員在董事會(huì)任職人數(shù)最多為6人，二代家族成員董事會(huì)任職人數(shù)最多為4人，占董事會(huì)總?cè)藬?shù)的44.44%；④二代家族成員擔(dān)任高管的人數(shù)最多為4人，占據(jù)高管總?cè)藬?shù)的75%。

3結(jié)果分析

3.1相關(guān)性分析

變量間的相關(guān)系數(shù)見表4。由表4可知，自變量之間存在顯著相關(guān)性，其中二代家族成員管理權(quán)涉入的兩個(gè)變量Fb2和Fm2之間顯著正相關(guān)，而且這兩個(gè)變量與二代所有權(quán)涉入的變量Fo2之間也存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，這說(shuō)明很多上市家族企業(yè)的二代成員同時(shí)從所有權(quán)以及管理層兩個(gè)方面進(jìn)行家族內(nèi)部繼任，其中不少二代成員在董事會(huì)和管理層同時(shí)兼任。Fb2和Fm2與因變量之間的相關(guān)關(guān)系存在差異，二代家族成員董事會(huì)參與率與國(guó)際化呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)關(guān)系，但不顯著；而二代家族成員董事會(huì)人數(shù)與國(guó)際化在10%的顯著水平上呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系。在交互變量方面，非家族成員擔(dān)任CEO以及非家族董事會(huì)成員占比都與因變量FI具有顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

表4　變量之間的相關(guān)系數(shù)分析

注：*表示p<0.1,下同。

3.2回歸結(jié)果分析

研究假設(shè)的回歸分析結(jié)果見表5。由表5可知，模型1加入的是控制變量，模型2中增加了有關(guān)內(nèi)部繼任的自變量，其中模型2-1里增加的是二代家族成員所有權(quán)涉入的變量。由表5可知，二代家族成員所有權(quán)涉入對(duì)企業(yè)國(guó)際化是不顯著的，而非家族成員擔(dān)任CEO對(duì)家族企業(yè)國(guó)際化的影響顯著為負(fù)。模型2-2增加的是二代家族成員管理權(quán)涉入的兩個(gè)指標(biāo)，結(jié)果顯示，二代家族成員的董事會(huì)參與率對(duì)企業(yè)的國(guó)際化具有顯著的負(fù)向作用，這可能是因?yàn)槎易宄蓡T參與到董事會(huì)中，占據(jù)了董事會(huì)的名額，這樣非家族董事成員的人數(shù)就會(huì)減少，而根據(jù)資源依賴?yán)碚?，非家族董事?huì)成員一般具有豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)具有廣泛的社會(huì)資源，才可以為企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)展戰(zhàn)略提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)和資源支持；而二代家族成員管理層參與率與企業(yè)國(guó)際化具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，這主要是由于成長(zhǎng)背景的差異，二代家族成員一般比其父輩更關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)且具有更強(qiáng)的意愿實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，二代成員擔(dān)任企業(yè)的高管，掌握了企業(yè)更高程度的管理權(quán)力，對(duì)他們來(lái)說(shuō)更有利于實(shí)施國(guó)際化擴(kuò)張，這與前人[2,7]的研究結(jié)果是一致的，故假設(shè)1b得到部分支持。

模型3-1、模型3-2和模型4主要分析外部資源依賴與家族內(nèi)部繼任之間的交互效應(yīng)。模型3-1和模型3-2是非家族成員擔(dān)任CEO對(duì)自變量與因變量的交互作用分析。如果自變量是連續(xù)的，交互變量是分類別的，那么應(yīng)該按照交互變量的取值進(jìn)行分組回歸分析，若回歸系數(shù)的差異顯著，則交互效應(yīng)顯著。模型3-1表示CEO由非家族成員擔(dān)任，模型3-2表示CEO由家族成員擔(dān)任。

從回歸結(jié)果可知，在非家族成員擔(dān)任CEO時(shí)，二代家族成員的董事會(huì)參與率對(duì)企業(yè)國(guó)際化的影響是負(fù)的，假設(shè)2沒(méi)有得到支持；而二代所有權(quán)涉入系數(shù)顯著為正，這說(shuō)明非家族成員擔(dān)任CEO對(duì)二代家族成員的所有權(quán)涉入具有顯著的正向交互作用，故假設(shè)2a得到支持。二代家族成員管理層參與率的系數(shù)顯著為正，這說(shuō)明非家族成員擔(dān)任CEO對(duì)二代家族成員的管理權(quán)涉入具有顯著的正向交互作用，故假設(shè)2b得到部分支持。

表5　回歸分析結(jié)果

注：**、***分別表示p<0.05、p<0.001，下同。

模型4是非家族成員董事與家族內(nèi)部繼任之間的交互作用分析。由表5可知，非家族董事所占比例與二代家族成員所有權(quán)的交互作用不顯著。二代家族成員管理權(quán)的涉入包括董事會(huì)參與和管理層參與，非家族董事所占比例與二代家族成員董事會(huì)參與率的交互作用顯著為正；與二代家族成員管理層參與率的交互作用項(xiàng)顯著為負(fù)，其交互作用分別見圖1和圖2。由圖1可知，在非家族董事所占比例較高時(shí)，二代家族成員董事會(huì)參與率越高，家族企業(yè)國(guó)際化程度越低。圖2顯示，非家族董事所占比例較低時(shí)，二代家族成員管理層參與率越高，家族企業(yè)國(guó)際化程度越高。由此，假設(shè)3b得到相反的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)。

圖1　非家族董事所占比例對(duì)二代家族成員　　董事會(huì)參與率與國(guó)際化的交互作用

圖2　非家族董事所占比例對(duì)二代家族成員　　管理層參與率與國(guó)際化的交互作用

3.3進(jìn)一步的分析

根據(jù)表5 中模型2-1的回歸結(jié)果，二代家族所有權(quán)涉入對(duì)企業(yè)國(guó)際化的影響是負(fù)的而且是不顯著的，根據(jù)類似研究，二代所有權(quán)對(duì)家族企業(yè)績(jī)效的影響可能呈現(xiàn)曲線關(guān)系[5]，據(jù)此用二代家族所有權(quán)的平方項(xiàng)進(jìn)行回歸分析(見表6)。由表6模型2-1回歸結(jié)果可知，二代所有權(quán)涉入的平方項(xiàng)系數(shù)顯著為正，這說(shuō)明二代家族成員的所有權(quán)繼任與企業(yè)國(guó)際化之間呈現(xiàn)U型關(guān)系，這和ARREGLE等[5]的研究結(jié)果相反。表6中的模型3-1、模型3-2和模型4檢驗(yàn)家族企業(yè)的外部依賴與家族所有權(quán)繼任之間關(guān)系的交互作用。從模型3-1和模型3-2回歸結(jié)果可知，非家族成員擔(dān)任CEO時(shí)，家族二代所有權(quán)繼任的二次方和一次方都不顯著；而在家族成員擔(dān)任CEO的情況下，家族二代所有權(quán)繼任的二次方和一次方的回歸系數(shù)分別顯著為正和負(fù)，這說(shuō)明家族二代所有權(quán)繼任與國(guó)際化之間的U型曲線關(guān)系在家族成員擔(dān)任CEO時(shí)才出現(xiàn)。Robust穩(wěn)健性檢驗(yàn)結(jié)果顯示，模型結(jié)果仍舊顯著，而且R2值變化不大，說(shuō)明結(jié)果具有較強(qiáng)的穩(wěn)健性。

家族成員擔(dān)任CEO時(shí)，家族二代所有權(quán)繼任與國(guó)際化之間呈U型曲線關(guān)系，本研究認(rèn)為其理論依據(jù)是：二代家族成員的實(shí)際持股所有權(quán)與其心理所有權(quán)不一致。心理所有權(quán)來(lái)源主要有3個(gè)：控制目標(biāo)、密切了解和自我投入。當(dāng)其對(duì)企業(yè)目標(biāo)投入越多的時(shí)間、精力，二代家族成員的自我身份和企業(yè)目標(biāo)緊密融合，從而對(duì)企業(yè)目標(biāo)更具認(rèn)同感，形成和發(fā)展出更強(qiáng)的心理所有權(quán)[34]。在二代家族成員所有權(quán)涉入程度較低的早期階段，在心理上表現(xiàn)為被動(dòng)接管家族企業(yè)，而且對(duì)父輩的經(jīng)營(yíng)模式缺乏認(rèn)同感，心理所有權(quán)低于實(shí)際所有權(quán)，個(gè)人對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的努力和貢獻(xiàn)程度較弱，在該情境下二代所有權(quán)繼任與國(guó)際化戰(zhàn)略之間是負(fù)向關(guān)系。實(shí)際上，中國(guó)家族企業(yè)的管理權(quán)不少還掌握在創(chuàng)業(yè)父輩手里，他們對(duì)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略的態(tài)度較為保守。然而，當(dāng)二代所有權(quán)涉入程度較高時(shí)，傳承的家族企業(yè)財(cái)富會(huì)越多，而且當(dāng)他們已接任較多的管理權(quán)時(shí)，則更愿意開拓海外市場(chǎng)來(lái)保持家族企業(yè)財(cái)富的不斷增加。此外，二代更加了解國(guó)外市場(chǎng)，國(guó)際化意愿程度較高，所以當(dāng)二代所有權(quán)繼任程度較高時(shí)對(duì)國(guó)際化具有積極影響。

此外，從風(fēng)險(xiǎn)管理的視角來(lái)分析，在多數(shù)情景下，高層經(jīng)理比低層經(jīng)理更敢冒險(xiǎn)，這一觀點(diǎn)已被李劍鋒等[35]驗(yàn)證。二代家族成員所有權(quán)涉入程度較低的早期階段，他們尚處于父輩能力權(quán)威光環(huán)的籠罩之下，決策權(quán)較小，為了避免越權(quán)而只能在自己狹小的權(quán)利范圍內(nèi)采取相對(duì)保守的決策行動(dòng)。企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，將面臨更多的不確定性和更大的風(fēng)險(xiǎn)，二代家族成員在所有權(quán)繼任初期，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，決策相對(duì)較保守，所以二代所有權(quán)繼任與國(guó)際化戰(zhàn)略之間是負(fù)向關(guān)系。當(dāng)二代所有權(quán)涉入程度較高時(shí)，借助其管理權(quán)，他們更想通過(guò)其海外經(jīng)歷的優(yōu)勢(shì)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，來(lái)證明其能力和價(jià)值，幫助企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

4研究結(jié)論與意義

4.1研究結(jié)論

本研究分析了我國(guó)上市家族企業(yè)的內(nèi)部繼任、外部資源依賴對(duì)企業(yè)國(guó)際化的影響，并利用669家上市家族企業(yè)的樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究，得出如下結(jié)論。

(1)家族企業(yè)的CEO由家族內(nèi)部成員擔(dān)任時(shí)，家族二代成員所有權(quán)繼任對(duì)企業(yè)國(guó)際化的影響呈現(xiàn)U型曲線關(guān)系。在二代家族成員所有權(quán)涉入程度較低時(shí)，二代所有權(quán)涉入與國(guó)際化之間是負(fù)向關(guān)系，但到達(dá)一定程度以后，隨著所有權(quán)涉入程度越高，對(duì)家族企業(yè)國(guó)際化具有正向作用。這說(shuō)明，處于傳承交接階段的中國(guó)上市家族企業(yè)，內(nèi)部所有權(quán)繼任對(duì)國(guó)際化的影響并不能簡(jiǎn)單從直線關(guān)系來(lái)分析。二代所有權(quán)的繼任不僅傳承了家族企業(yè)財(cái)富，同時(shí)也強(qiáng)化了“家族特色”和“家族控制”，在二代家族成員所有權(quán)涉入的早期階段，由于心理所有權(quán)與實(shí)際所有權(quán)繼任存在差異，二代家族成員對(duì)家族企業(yè)的戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同感，因此在推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化方面沒(méi)有表現(xiàn)出顯著的作用。當(dāng)二代繼任所有權(quán)程度較高時(shí)，對(duì)企業(yè)的控制程度較高，具有較強(qiáng)的心理所有權(quán)，對(duì)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施具有更大的能動(dòng)作用。

(2)家族內(nèi)部的管理權(quán)繼任形式對(duì)國(guó)際化具有不同的影響機(jī)制。在不區(qū)分CEO是家族內(nèi)外人員時(shí)，二代家族成員董事會(huì)參與率與國(guó)際化戰(zhàn)略之間的關(guān)系呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，二代家族成員管理層參與率對(duì)國(guó)際化呈正相關(guān)關(guān)系。這體現(xiàn)出了董事會(huì)與管理層的職能差異性，二代家族成員在管理繼任方面的不同繼任形式會(huì)對(duì)企業(yè)國(guó)際化產(chǎn)生不同的作用。具體而言，董事會(huì)是戰(zhàn)略決策制定和家族企業(yè)獲得外部資源的重要平臺(tái)，因此在代際傳承背景下，二代家族成員的董事會(huì)繼任程度過(guò)高可能會(huì)產(chǎn)生家族內(nèi)部“一言堂”的決策機(jī)制，對(duì)非家族董事的資源引入產(chǎn)生抑制作用，同時(shí)非家族CEO由于缺乏內(nèi)部人身份認(rèn)同感而沒(méi)有表現(xiàn)出積極的管家行為，這反映了目前中國(guó)家族企業(yè)仍然面臨外部經(jīng)理人市場(chǎng)信任缺失的用人困境。這也是為什么非家族成員擔(dān)任CEO是不利于家族企業(yè)實(shí)施國(guó)際化的原因，而具有國(guó)際化理念和背景的家族二代進(jìn)入管理層，能夠更好地實(shí)施國(guó)際化擴(kuò)張戰(zhàn)略。

(3)對(duì)于家族企業(yè)而言，非家族成員擔(dān)任董事所代表的外部資源，只有在家族內(nèi)部繼任董事會(huì)程度較低時(shí)才能夠?qū)?guó)際化產(chǎn)生積極作用。當(dāng)二代家族成員在董事會(huì)的繼任程度較低時(shí)，家族企業(yè)的外部資源對(duì)國(guó)際化才表現(xiàn)出積極意義。當(dāng)二代家族成員在管理層的繼任程度較高時(shí)，家族企業(yè)的國(guó)際化實(shí)際上不需要過(guò)于依賴外部董事的資源支持，這也體現(xiàn)出了二代家族成員在推動(dòng)中國(guó)家族企業(yè)國(guó)際化方面的積極表現(xiàn)。4.2研究意義

本研究拓展了家族企業(yè)代際傳承和國(guó)際化方面的研究，具有一定的理論意義：①內(nèi)部繼任形式中家族二代成員在管理層的涉入具有積極的管家行為表現(xiàn)，以促進(jìn)家族企業(yè)的國(guó)際化；②中國(guó)家族企業(yè)的外部資源依賴及其價(jià)值在董事會(huì)治理機(jī)制下才能夠有效地實(shí)現(xiàn)，這也對(duì)研究中國(guó)上市家族企業(yè)獨(dú)立董事有效性的相關(guān)結(jié)論進(jìn)行了擴(kuò)充，是資源依賴?yán)碚撛诩易迤髽I(yè)情景中的拓展解釋；③二代家族成員的管理層參與率對(duì)于企業(yè)國(guó)際化具有積極作用，二代家族成員可以通過(guò)擔(dān)任高管來(lái)避免第二類代理問(wèn)題的出現(xiàn)。

對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)目前正處于一代和二代成員傳承交接階段的中國(guó)家族企業(yè)，本研究還具有一定的管理實(shí)踐意義。在傳承交接階段，二代成員的所有權(quán)涉入應(yīng)與其心理所有權(quán)相一致，否則對(duì)企業(yè)缺乏組織認(rèn)同感，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。二代家族成員應(yīng)該更多的通過(guò)管理層參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，因?yàn)檫@種方式更有利于他們從父輩那里繼承默會(huì)知識(shí)。此外，家族企業(yè)應(yīng)該聘請(qǐng)更多具有豐富經(jīng)驗(yàn)和資源的非家族人員擔(dān)任董事，而不應(yīng)該讓二代家族成員占用較多的董事會(huì)席位，這種資源依賴渠道可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供技術(shù)和資源支持。

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(編輯丘斯邁)

Family Internal Succession, External Resources Dependent and Internationalization—An Empirical Study on Chinese Listed Family Firms

LIANG Qiang1,2ZHOU Li1SONG Lihong1,2

(1. Shantou University, Shantou, Guangdong, China;2. Sun Yat-sen University, Guangzhou, China)

Abstract：Experiencing more than 30 years’ development, Chinese family firms are faced with both internal succession and global competition challenges. Based on stewardship theory，social identity theory and resources dependent view, this study investigates 660 family firms, listed on Shanghai-shenzhen exchange markets in China from 2003-2013, to study the relationship of family internal succession, external resources dependent and internationalization. The empirical results reveal that: When family member takes the CEO, the relationship between ownership succession and internationalization exhibits U-shape; next generation can exert more positive impact on internationalization when they involve in top management team; external board membership is the main mechanism that family firms acquire resources for internalization, especially when family involvement in board is low.

Key words：family firm succession; stewardship theory; resources dependent; internationalization

中圖法分類號(hào)：C93

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1672-884X(2016)04-0524-09

基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金資助青年項(xiàng)目(14CGL011)

收稿日期：2015-05-22

DOI編碼： 10.3969/j.issn.1672-884x.2016.04.007